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打造最佳辦公室

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2014年10月號

完全透明行不行?

The Transparency Trap
伊森.伯恩斯坦 Ethan Bernstein
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  • "完全透明行不行?"

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現代提倡透明化的辦公環境,但其實,過度公開透明,可能有反效果。保留一點祕密,對提升績效來說,就跟保持組織透明化一樣重要。整體來說,組織若能適當平衡透明化和隱私,可兼得兩者的好處,得以促進創新和生產力。

「透明」(transparency)如今是管理上的口號,而我們不難理解這當中的原因。畢竟,如果大家做事公開透明,不是會更開放和負責任嗎?不是能更容易發現和解決問題,而且更自由地與別人分享資訊和好主意嗎?

幾年前,我開始尋找一些證據,證明透明的運作方式確實能改善組織績效。那時,無疑地,我是期望看到上述現象的。但在嚴謹的實地研究和實驗後,以及「臥底」研究者的觀察告訴我,實情並非那麼簡單。我的發現,與有關開放式工作環境的各種研究互補(見本期文章〈有「我們」,也有「我」〉〔Balancing“We”and“Me”〕),顯示提高工作環境的透明化,並不見得都是好事。保留一些隱私,跟保持透明化一樣,對績效來說,都是必要的措施。

這裡的矛盾是:雖然公開透明,確實有助於減少浪費、促進協作和共同學習,但過度透明可能引發扭曲事實的行為,以及適得其反的抑制作用。未事先演練、實驗性質的行為,有時可能會因此完全停止。完全開放的工作環境,以及有關個人如何花費時間的大量即時資料,可能使員工覺得自己暴露在別人眼前,也容易受到傷害。他們的行為,會因為自己被觀察而改變。他們會開始努力隱蔽自己在做的事,即使根本沒有壞事要隱瞞也一樣。管理階層如果發現祕密活動的跡象,會本能地加強監控員工,而這只會使問題惡化。

如果這有點像歐威爾筆下,人們無處不受監視的世界,我在某些領先企業看到的一些情況也是這樣:極高度的透明化和監控,會產生反效果。例如,某家位於中國、屬於某全球代工製造商的世界級手機大廠,某生產線上的員工,隱瞞他們已發現的、可改善流程的做法;而且不僅是對管理階層,也對其他生產線上的同儕隱瞞。為什麼?因為就像一名資深員工解釋的:「現在隱瞞、稍後再討論,是效率最好的做法。大家都高興:他們看到他們期望看到的,我們達成我們的目標。」

這並不是單一特例。我在研究中發現,個人與群體習慣性地浪費大量的資源在隱瞞有益的活動上,因為他們認為,上司、同儕和外部觀察者如果看到這些活動,會不知道如何「正確理解」它們。即使所有人都抱持好意,人們的行為仍因有人觀察而出現扭曲,並沒有獲得改善。

不過,有些組織在隱私與透明之間找到最佳平衡,兼得兩者的好處。它們利用四種界限,在開放的環境中,建立了某些隱私地帶:它們利用圍繞個別團隊的界限,建立起「注意區域」(zoneof attention),避免團隊中的每一個小動作都受到群眾檢視。它們在意見回饋與表現評價之間畫出界限,確定「判斷區域」(zone of judgment),避免浪費精力,在從事政治操作和管理別人對自己的印象。它們確定決策權(decision rights)與改善權(improvement rights)之間的界限,建立「鬆弛區域」(zone of slack),避免扼殺不俐落的改善努力。它們也替審慎界定的試驗期確定界限,建立「時間區域」(zone of time),避免太頻繁或太罕見的作業中斷。涉及不同產業、文化和工作類型的幾項研究顯示,懂得利用這些界限的公司,能一再獲得員工貢獻最具創意、生產力和心思的工作。

︳ 類型 團隊界限

隨著社群媒體平台、可穿戴裝置,以及其他提升透明化的工具變得更先進,我們「站在舞台上」的意識正日益增強。結果,就像社會學家爾文.高夫曼(Erving Goffman)有關人際行為的見解指出,我們花更多時間在表演上,設法控制別人的印象,並避免尷尬;尤其是在工作上。我們迎合觀眾,做大家期望我們做的事。

這正是前述那個有1.4 萬名員工的中國手機廠實況。我開始研究那裡的工作環境時,它看起來像是公開透明的典範:每一層的面積與一個足球場相若,中間沒有牆壁或其他間隔物,約兩千名員工在這裡輪班工作。

我派出五名哈佛大學華裔大學生研究員當「臥底」,他們與該工廠的員工一起工作和吃住,而這些員工以為他們只是同事。我很快便發現,儘管工作環境相當開放,生產團隊卻對觀察者隱瞞很多事。例如,為了加快組裝,員工一次把多個條碼掃瞄到系統裡,而不是遵照標準作業程序,先把條碼貼到手機一塊金屬片上,然後逐一掃瞄。此外,團隊成員在停工時,會互相學習彼此負責的工作,以便一旦有作業員進度落後時,有人可以出手相助;

但在外人看來,他們像是無所事事。他們這麼做並沒有不好的意圖,只是理智地在盤算,如何維持生產力,而不必浪費時間向上司解釋。但這些權宜做法是有問題的,包括產品因為不遵循作業程序,較有可能出現瑕疵,以及新知識較難在全公司普及等。為了測試一些或許可以糾正問題的基本措施,我設計了幾項實地實驗。在製造類似行動數據卡的一個工廠樓層,總共有32 條生產線,我隨機挑選四條生產線做實驗,留下28 條生產線作為「對照組」。

因為屬於實驗組的一條生產線,非常接近一條對照生產線,我們在兩者之間設置布簾。布簾拉起時,一名臥底研究員無意中聽到一名工人說:「如果他們圍繞著整條生產線拉起布簾,讓我們完全隔離,不是更好嗎?如果他們這麼做的話,我們的生產力將可大幅提升。」我對這個想法感到好奇,因此要求工程人員以類似醫院的那種布簾,把每一條實驗生產線完全圍起來。讓我意外的是,接下來五個月間,由布簾圍起來的生產線,生產力比其他生產線高10%到15%,即使我剔除其他因素的干擾也一樣;例如霍桑效應,也就是實驗對象純粹因有人觀察而改善表現。

布簾使員工不受監視,有助於他們解決自己生產線的問題,也有助於他們加強試驗,並更專注在工作上。布簾之內,工作透明化大幅提升。在這項因素的幫助下,即使產量增加了,產品瑕疵率仍保持極低水準。而假以時日,界限之內的同事情誼,使每個群體的員工,整體來說,都較有可能與其他生產線分享私下研究出來的解決方案。

傳統上,組織中的人期望團隊之內完全透明,但未必期望團隊之外也是這樣。團隊界限使人們得以在極度透明的環境中,選擇性地保留一些有益的祕密,這顯然是維爾福軟體公司(Valve Software)的情況。這是我與法蘭西斯卡.吉諾(Francesca Gino)、布萊德利.史泰茲(Bradley Staats)合作研究的一家個人電腦遊戲頂尖業者。維爾福允許員工,把時間100%投入在自己認為對顧客有價值的專案上。他們為新產品或新的產品特色合作時,會組成他們稱為「祕密組織」(cabal)的團隊,然後移動裝有輪子的辦公桌,形成一個工作群組。辦公室的座位布置不時改變,有些員工一週之內可能多次移動桌子,加入不同的祕密組織,因此,維爾福甚至設計一個內部應用程式,來追蹤員工的位置。

維爾福的祕密組織,選擇自己的工作空間,藉由與其他團隊保持一定的距離,來維持某種程度的祕密。雖然團隊之內非常透明,但整家公司的透明化,最多也只能算是中等程度,因為團隊之間保持著一定的空間距離,而且這是一家厭惡管理監督的公司。沒有人負責監督各個祕密組織,也沒有人負責在它們之間傳遞資訊。這些祕密組織因此有更大的自由,去研究各種構想。

當一名員工發起一個祕密組織,探討維爾福可以如何涉足硬體業務,那時團隊的規模還很小。如果他一開始就試圖爭取全部軟體工程師的支持,涉足硬體的構想,很可能一提出便遭否決;同時,說服很多人欣然接受新主意是很困難的,即使在維爾福也不例外。但找來數名追隨者創造和試驗產品原型,則是可行的。這個硬體祕密組織逐漸爭取到更多人與資源,規模擴大,動能也隨之增強。為了招攬更多人加入,初期成員最終必須告訴其他人,自己在做些什麼。換句話說,他們最終必須提高在團隊之外的透明化,但可以選擇自己的方式,而且在準備好時才這麼做。

維爾福是否提供了具創新和生產力的工作環境?從成果看來,答案似乎是肯定的。該公司創立18 年來,製作了很大一部分的頂尖電腦遊戲。創辦人表示,維爾福每年營收成長超過50%,每名員工創造的營收,比蘋果或微軟還高。遊戲平台占用的網路頻寬,比大多數國家還多。祕密組織幫助維爾福,在一個極度重視創意、快速創造產品原型、推出新產品的市場中,維持強勁的競爭力。

儘管維爾福是個極端例子,而且它的成就有賴於許多因素,但其他公司也允許團隊界限之內的隱私,希望藉此促進創新和生產力。例如,Google允許工程師把20%的時間留給個人感興趣的專案,由工程師自行組成團隊來進行這些專案,而公司並不追蹤他們如何花這部分時間、何時花,以及花在哪裡,但這些工程師會覺得自己對團隊的其他人負有責任,而且彼此都知道負有這些責任。Google 目前的產品組合中,有超過一半,是這個保留的20%時間孕育出來的,包括Gmail、AdSense、Google Talk、Google 新聞、Google 交通路線規畫、Google即時資訊、Google 資訊公開報告。

團隊界限對服務提供者的績效,也有重大的影響。梅莉莎.華倫泰(Melissa Valentine)和艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)在最近一項哈佛商學院研究中發現,在某醫院的急診室,有一些由醫生和護士組成的人數不多、成員經常變動的小組,藉由一些櫃檯,替那些小組劃出界限,改善了團隊合作和工作效率。界限之內的透明化增加了,每個人的責任也變得更清楚。結果,急診室的病人平均處理時間縮減超過40%,而服務品質並未下跌。令人讚嘆的是,該急診室維持改善後的績效超過一年(哈佛研究的持續時間),即使在這段期間,每日病人的數量增加超過25%。

隨著觀察工具(見邊欄:「追蹤每一步」)和協作技術的功能變得更強大,個人要在沒有正式團隊支援下完成大部分工作,比以前容易得多。儘管如此,團隊實際上在增加而非減少。縱向調查顯示,《財星》一千大企業,如今幾乎全部有正式的團隊結構,而這個比率,在1980 年時,還不到20%。雖然,有許多因素形成這個趨勢,我的研究顯示,這與界限的價值有關。員工如今可以與大型網絡、甚至是群眾合作處理問題,但就像團隊學者李察.哈克曼(Richard Hackman)說的,他們在有清楚界限的團隊中,往往表現得較好。界限使人們得以聚焦在「我們」和「我們的共同工作」上,不受無益的干擾或混亂工作流程等外來的噪音影響。無論是什麼工作,有些觀察者會提升生產力,有些則會損害生產力。界限無論是空間還是心理上的,都可限定受觀察對象為一定範圍內的人員。布簾、「祕密組織」或櫃檯,都可以用來劃定界限;即使只是名義上指定一個團隊,也能藉由限制觀眾只有少數人,減輕當事人「站在舞台上」的壓力。

︳ 類型 意見與評價之間的界限

各類組織正將愈來愈多即時資料(我們在工作中留下的種種「數位麵包屑」)納入績效評估中。這導致員工浪費許多寶貴的精力在印象管理上。不過,若能善用一些工具,將基於資料的回饋意見,與績效評估的過程分開,將可減輕當事人的防禦心,將焦點明確放在生產力和解決問題上。

一般來說,任何資料只要被納入正式的績效考核中,往往會使人緊張。不過,大多數員工都十分希望改善自己的技能。受歡迎的Rypple 網站,便是一個好例子。這是一個社群媒體平台,各類組織的成員,都可以在這裡提供和收集匿名的意見回饋。Rypple 創立不到三年,便獲企業軟體公司Salesforce.com 以六千萬美元收購。該公司現已改名為Work.com。Rypple 共同創辦人丹尼爾.德鮑(Daniel Debow)解釋:「你只需要問:『我在X表現如何?』然後就會得到只有自己能看到的答案。」因為只有當事人能看到意見回饋,他們不必擔心這些意見會產生意想不到的影響。德鮑也指出,回饋者會提供誠實、有用的意見,因為當事人的隱私獲得保護,他們不必擔心誠懇的批評,可能會損害同事的名譽。

在某種保護罩中提供意見回饋,是幫助員工從日常工作中學習、但又不會把他們的所有小錯誤,暴露在管理階層面前的另一個方法。美國某大型貨運公司的做法,是在每輛卡車的擋風玻璃上,安裝一部DriveCam 行車監測系統,希望藉此改善司機的表現,並加強安全保障。這部小型視訊攝影機,同時對準車外和司機,收集並以無線方式傳送數據,分析師根據這些數據,提出危險行為警告,幫助防止事故。綠燈是向司機示意一切安好。但遇上「重力事件」時,就是任何產生重力的不規則駕駛行為,像是過度加速、猛烈煞車或突然轉向,指示燈會閃紅燈和綠燈。如果產生的重力夠強,指示燈會亮紅色,而攝影機會存下事件之前八秒到之後四秒的片段。每輛車的DriveCam,平均每月會存下約五分鐘的片段。DriveCam 也記錄關鍵資料,例如卡車的速度和位置。

監督車隊安全的一個教練小組,會檢視可防止的事件。教練只會在事件涉及損壞或故意違法的情況下,例如司機不扣安全帶,或是在駕駛時傳簡訊,讓管理階層看相關視訊。負責評估司機表現的主管,不能參與這種教練輔導工作。

該公司安裝DriveCam時,司機起初害怕「被老大哥監視」。有些司機會因紅燈亮起而分心,駕駛安全因此反而惡化。不過,一段時間之後,司機接受這種監測系統,因為相信管理階層不會使用相關視訊,來評價或懲罰他們。如一名教練解釋,這種合作幫助司機「把壞習慣改為好習慣」,因此改善了安全紀錄。另一名教練表示,教練與司機一起看問題片段,「真的有幫助,它改變了人們的觀點。」有時當事人只是認清了一些事:「哇!原來我那時跟車太近了。」

︳ 類型 決策權與改善權之間的界限

管理階層會努力澄清決策權,而這是大有道理的。釐清誰負責決定哪些事,有助於組織順利運作,例如,可避免重複做事和陷入決策僵局。但若只有少數人獲得授權,可能使組織中其他人覺得自己沒有發言權,特別是如果他們並未明確獲邀參與改善系統、程序、角色和分工的話。員工可能因此隱瞞自己的想法,或是暗地裡付諸實踐。沒有決策權的人若不能取得改善權,等於是公司在鼓勵員工從眾和循規蹈矩,而獨具慧見者的創新想法,也就是所謂的有益或正面偏差,實際上會遭壓制。

替決策權與改善權劃出界限,是相當重要的,因為行使它們的人各有不同需求。掌握決策權的人,從透明的環境中受惠;超過百年以前的佛德烈.溫斯洛.泰勒(Frederick Winslow Taylor)就指出,在這種環境中,「每一項小事實,都成為審慎科學調查的對象。」決策者因此希望百分百的透明化,而這需要每一個人做的事全部公開。不過,這種透明化會妨礙員工改善組織運作,因為它會使員工減少改善運作所需的實驗,就像前述的手機工廠,以及其他案例顯示的狀況一樣。

其實,長期的大量研究告訴我們,當其他人在場,人們做重複和熟練的工作會有較佳表現,這種現象,心理學家稱為「優勢反應」;但在需要創造性思考的學習任務上,表現就會較差。透明產生的能見度,會喚起自我意識和抑制作用。這就是為什麼演奏家在觀眾面前表演,但會私下練習;他們需要隱私,以便作一些嘗試和探索。因此,透明化和隨之而來的監督怎樣才算恰當,視活動與觀察者而定。演奏家可能會在老師面前練習,但這名老師是受邀在場的教練,而不是看演出的消費者。科技進步,使大群消費者得以仔細觀察某些表現,程度的精細,是泰勒無法想像的,而明確的決策權放大了這種效應。如果你在這種情況下成為觀眾的焦點,最不想做的,便是在被別人以正式表演的標準衡量時,以尚未熟練的手法,嘗試改善自己正在做的事。這種透明的環境,可能會使當事人渴望躲進一個房間,關起門來,並貼上「排練中!」的告示。

明白這種道理的組織,正給予員工避開這種徹底透明環境的機會,希望藉此使這種「鬆弛狀態」不致變得更罕見,而是變得更有益。以史兆威(Willy Shih)、妮娜.比利摩瑞亞.安哲羅(Nina Bilimoria Angelo)和我研究的公司偉創力(Flextronics)為例,這家公司在位於墨西哥瓜達拉哈拉市的工廠,設立一個「月光工作室」,使該廠成為工人名副其實的樂高樂園。員工在停工時,可以到工作室替自己的生產線開發工具和設備,這種創造工作,賦予員工一種自己當家的感覺。製造業者也常以這種方式,來促進改善權。該工作室設計的工具,以簡單的管子、連接器和回收物料做成,成本可能只是向供應商特別訂製較複雜設備的十分之一。這些工具的品質雖然不高,不像宜家家居的產品是高檔貨,但它們能有效率地和安全地有效解決問題。更重要的是,工作室鼓勵員工持續創新,提高效率;如果沒有這個工作室,根本不可能實現這種效率改善。

藉由保護改善權,使鬆弛狀態變得有益的組織,並非只有製造業者。薩拉凡納安.奇薩旺(Saravanan Kesavan)、布萊德利.史泰茲(Bradley Staats)和我,便看到美國零售商Belk 的這種做法。該公司的三百多家百貨公司,共有2.4 萬名員工,原本靠一個人工為主的系統排班,公司希望替該系統升級。它可以追隨大型零售業者的做法,把排班工作自動化,利用複雜的演算法,根據每分鐘的營收數據、即時天氣預測、基於活動的時間研究等資料,提升勞動力運用效率。但Belk 希望,店長和負責排班的主管保有一定彈性,以因應各種人員配置的變動與其他在地因素,因為零售業的勞動力,是顧客體驗的一個關鍵驅動因素,攸關營收。因此,Belk 管理階層選擇最簡單的排班技術,並授權店長和排班主管,運用自己的判斷力,不必尋求總部批准,便可以修改排班系統建議的班表。

初期,他們會修改70%以上的人力安排,如今這比率低於50%,已降到較有效率和有生產力的區間。至少有一家Belk 的同業,在採用新的全自動排班系統後,難以獲得效益,問題廣為人知。但Belk 試辦新做法的商店,在採用允許修改的排班系統幾個月後,到2013 年底,毛利率上升2%。

組織應賦予哪些員工改善權,以便產生有益的鬆弛狀態?這取決於組織的狀況,以及他們的領導階層。在精簡型組織中,所有人可能都肩負改善的責任。但其他企業可能視為一種機會,而不是任務,因此,可能把改善權授予某個研發部門、有份量的資深經理人團隊,或是第一線員工。組織也可能把改善工作委託給外部的供應商、承包商或顧問。無論如何,改善權的分配既反映也影響策略,領導階層因此必須把特殊的探索活動放在隱私地帶,藉此保護這種權利。

︳ 類型 時間界限

在透明與隱私之間達到適當平衡的另一種方法,是在限定的時間內做實驗。管理階層在特定時段內賦予員工更多自由,以便員工可以充分利用期間的隱私,來試驗新做法。

這種界限是另外三類界限的補充做法。企業可能會設立臨時團隊負責構思一些主意,提供並不納入績效考核的一次性個人發展回饋意見,例如一次360 度評價,或是把某一季的改善權賦予特定群體。有些生物科技和顧問公司借用教育界的教授休假年概念,為員工提供不必事事交代的鬆弛時間。通常,Google 員工會選擇在星期五,利用他們可投入個人興趣專案的20%時間。

台灣捷安特自行車公司執行長羅祥安,曾要求財務長杜秀珍開發一種商業模式,以便更能滿足女性顧客的需求,當時,他便授予杜秀珍有時限的決策權。羅祥安認為,杜秀珍是負責這件事的最佳領導人:她的年資、聲望和敏銳的財務觸覺,賦予她打破常規的自由。羅祥安通常是每個月、每一週,甚至是每一天監督重要專案,但他這次賦予杜秀珍六個月的自由發揮時間;他認為,六個月應該足夠研擬計畫,並付諸實踐。結果,杜秀珍及她的團隊表現出色:他們在台北開了一家專門服務女性顧客的店,創造捷安特專賣店獲利的最快紀錄。該專案衍生了一些創新產品,成為全球類似商店的模範。

基於同一精神,若干大型零售商允許各分店店長,根據他們對顧客行為的判斷,適度調整標準的商品陳列方式。一些零售商像是H&M,把這種彈性調整納入標準程序中,但大多數業者只在一年之中,進行在地調整和巧思有望提升營收的特定時期,才允許彈性做法。舉個例子,它們通常允許各分店,在12 月的節日季節做一些實驗。CVS 藥房便把防曬用品放在有輪子的展示架上,以便店長在關鍵的夏季時期調整位置,以因應多變的天氣和購買趨勢。

︳ 允許適度的「不正經」

曼聯前領隊亞歷克斯.佛格森爵士(Sir Alex Ferguson),是公認的史上最佳足球領隊之一,提到透明化對球員表現的影響,他的看法很有意思。雖然他支持使用裝置全球衛星定位(GPS)感測器的背心,讓球員練球結束二十分鐘後,便能根據感測器的資料分析表現,卻說自己「永遠不會在練球時批評球員;那是他們嘗試一些不正經做法的時候,這些做法在正式比賽時可能有效,也可能無效。」

這一點很重要:領導階層允許適度的「不正經」,我們會較願意檢討我們的做事方式,並偏離標準做法。但在徹底透明的環境下,我們的不正經做法,比較可能造成我們的困擾,因而產生阻礙實驗的寒蟬效應。先進的感測和追蹤技術,使每個人的行為即時清晰可見。個人、團隊和主管應如何運用這些資料,是管理而非技術方面的問題。組織文化若能促進心理安全、信任、權力平衡和協作,對這一點會有幫助。但同樣關鍵的,是領導人在透明的環境中,保留一定的隱私地帶,允許適度的偏差,以促進創新和生產力。

( 許瑞宋譯自“The Transparency Trap”HBR, October 2014)



伊森.伯恩斯坦 Ethan Bernstein

哈佛商學院企業管理系的組織行為助理教授,2012 年6 月在《行政科學季刊》(Administrative Science Quarterly ) 發表〈透明化悖論〉(The Transparency Paradox)。他的推特(Twitter)帳號為@ethanbernstein


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