MBA已經跟不上數位時代了嗎?

MBA Programs Need an Update for the Digital Era
維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan , 安納普.斯里瓦斯塔瓦 Anup Srivastava
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MBA向來是商管教育的典型,為企業提供大量準備就緒且訓練有素的經理人,人數比任何其他碩士課程都多。然而,現在大多管理學的課程設計,仍然停留在20世紀的商業需求規畫,已經逐漸與今日的數位化時代脫節。本文逐一拆解MBA課程的幾個主要面相,盤點需要更新的概念,以跟上如今商業模式的大幅變化。

過去約四十年當中,美國企業發生了極大的改變。今日世界上最有價值的企業,是微軟(Microsoft)、Meta〔臉書(Facebook)〕、蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon)、特斯拉(Tesla)與字母公司[Alphabet,即Google母公司]。除了擁有超級工廠的特斯拉之外,這些數位原生企業把知識、人才、用戶網絡與創新,當成他們的關鍵資產。這與20世紀的企業巨頭不同,像是奇異(General Electric)、美國鋼鐵(U.S. Steel)、通用汽車(General Motors)、福特(Ford)、固特異輪胎(Goodyear Tire)與埃克森美孚(ExxonMobil),這些企業依賴土地、建築物、機器、倉庫與實體基礎設施,來製造實體產品。這個巨變的規模,可以用下列事實來判斷:根據我們的計算,每個21世紀數位巨頭的價值,至少是20世紀工業巨頭平均價值的十倍。

但是,這個故事的重點不僅在於數位巨頭。目前在美國證券交易所上市的公司裡,有80%是在1990年之後上市,而且更有可能是像Airbnb與Uber那種輕資產的數生原生企業,而不是像美國鋁業(Alcoa)或華格林(Walgreen)那樣資產密集的公司。

企管碩士(MBA)一直是商管教育的典型,為美國企業提供大量準備就緒且訓練有素的經理人,人數比任何其他碩士課程都多。雖然MBA課程持續演變發展,以滿足企業不斷變化的需求,但我們認為,應該加快改變的速度,才能確保MBA學位經得起未來的考驗。否則,就會出現像Intuit創辦人史考特.庫克(Scott Cook)所描述的危險情況:當MBA來到我們這裡,我們必須從根本上重新訓練他們,因為他們之前所學的,都無法協助他們成功創新。

一些最早的商學院,是為了滿足工業公司與汽車公司的需要而成立。例如,麻省理工學院(MIT)的商學院,是以通用汽車前執行長艾佛烈.史隆(Alfred Sloan)的名字命名。賓州大學(University of Pennsylvania)的商學院,是以工業冶金業的領導人約瑟夫.華頓(Joseph Wharton)來命名。商學院向來劃分為一些嚴密界定範圍的科系,像是財務金融、會計、生產與營運管理、行銷、人力資源等。這種以科系(部門)來劃分的結構,模仿了20世紀的汽車或工業公司。

在20世紀的大部分時間裡,商業的主流邏輯,是以使用實體資產來製造實體產品為基礎。最大的投資在於機器與工廠。製造產品的成本包括勞動力、原材料、能源與機器工時,這些成本消耗了營收裡的大部分獲利,只留下微薄的利潤。實體資產會隨著使用而貶值。因此,經理的主要角色,是對實體資產進行明智的投資,降低生產成本,並從勞動力與實體資本當中獲得最大的效率。由於長途運輸實體物品的限制,因此大多數公司都在當地市場營運,這意味世界各地的眾多公司可以製造相同類型的產品。這種情況適用於報酬遞減法則(laws of diminishing returns),也就是機器或人力可以製造的產品有極限。當公司變得太大或獲利太高,就會出現競爭對手以較低的價格製造仿製品,竊取市場占有率並侵蝕獲利。

數位企業不遵循這些法則。例如Google的搜尋引擎,Meta的臉書或微軟的作業系統。每個新客戶的服務成本微不足道,因此每一美元的營收都能直接轉為稅前獲利。數位資產可以在無限的地方使用無數次,不會受到任何侵蝕。其實,由於網路效應,每次使用都會讓數位資產的價值增加,導致報酬遞增。知識產品可以透過網際網路,在瞬間傳送到世界各地,所以大部分的數位公司都在全球競爭。這個策略加上極低的變動成本,意味著很少企業能夠成功地應付整個全球市場。其中一些公司賺得了贏家通吃的獲利。例如,臉書2020年的獲利,等於三家20世紀巨頭企業2020年獲利的總和,包括花旗銀行沃爾瑪通用汽車這三家。如果這讓你感到驚訝,別忘了去年蘋果微軟的獲利,分別是臉書2020年獲利的三倍與兩倍。於是,最主要的策略變成是要建立先驅者優勢(first-mover advantage)、擴大你的市場,與儘快成為全球市場領導者。用會計術語來說,這意味著:讓營收成長,而非管理各項成本。

在這樣的背景下,讓我們看看典型MBA課程的主要科目,以及它們必須跟上哪些變化,好讓學生為當今的企業運作方式做好準備。

企業金融

企業金融在界定公司範圍時,根據的是實體資產:土地、建築物、倉庫、工廠、機器、存貨與專利。然後根據預期的風險與報酬,來決定從這些資產中融資的最佳方式,其中會混合使用債務與股權。做規畫時根據的衡量指標,包括資產報酬率、回收期、內部報酬率等。

我們需要一個新的架構來定義公司的實際資產基礎,包括軟性資產。軟性資產現在是公司最重要的資產類別,但被排除於財務計算之外,包括品牌、先驅者優勢、資訊科技、人才、競爭優勢等。其中有些資產甚至在法律上不屬於公司,例如,臉書的28億個用戶的網絡,或是優秀行銷人員與科學家團隊具有前景的研究,以及對顧客特性的了解。此外,有些實體資產並非企業所擁有,但能協助企業創造營收,像是Uber的汽車與Airbnb的房子。改進對資產基礎的定義,是正確計算資產報酬率的關鍵,這將使得企業更擅長選擇有獲利的專案,而這是企業金融的一個標誌性事項。

資產定價是財務金融的另一個分支,探究一些能決定資產與公司股票價格的因素。一個新出現的挑戰,是要建立一個模型,用來解釋科技巨頭為何有數兆美元的估值,以及虧損的獨角獸公司為何有數十億美元的估值。目前還沒有這樣的模型存在。此外,資產定價把風險視為投資的負面特性。然而,數位原生企業樂意放棄確定有獲利但獲利不高的專案,去追逐有高獲利潛力的高風險專案。新的估值模型結合了公司特性的最新進展,將改善投資組合報酬率與併購的定價,而這些是資產定價的標誌事項。

愈來愈多研究正在新興領域進行,並逐漸進入課堂的教學內容。然而,大規模轉向新模式仍難以實現。這主要是因為個案教學中使用的會計數字,仍根植於過去,無法滿足新的需要。(之後會有更多說明)

行銷

行銷一直是美國公司最強大的支柱之一。美國的行銷模式,如4P(地點、價格、產品與促銷),在世界各地被用來銷售汽車與玩具等實體商品。然而,數位原生企業銷售的資訊服務是即時產生的,透過網際網路傳布,免費提供給用戶,或是以即時拍賣為基礎來定價。許多產品從未做過廣告。

因此,除了傳統行銷的藝術與科學,今日的行銷人員還需要具備的技能,包括資訊技術專家、數據科學家與計量經濟學家的技能。新的挑戰包括:從顧客瀏覽各個數位平台的習慣來了解他們,並計算他們對公司的終生價值。新的行銷管道,像是社交媒體影響力人士,正變得和傳統廣告一樣重要。行銷人員的新興角色,比以往需要更多技能。

商學院的行銷系,必須與資訊科技、管理資訊系統與數位策略等系合作得更緊密,以提供更整合的課程,來滿足這些不斷演變的需求。

生產與營運管理

生產與營運管理的傳統重點在於:有效率地利用勞動力與機器來製造實體物品,原材料的最佳組合,庫存規畫,以及順暢有序地運輸貨物。實體產品與服務之間的一個關鍵區分,在於實體物品在到達顧客手上之前,需要很長的時間進行原材料採購、生產、運輸與儲存。因此物品是在預期需求之下,提前生產與儲存。

當主流的經濟活動轉為由網路遞送的服務,像是推文(Tweet)、Google搜尋與臉書貼文時,就需要新的思維。這些服務是即時產生,並根據使用者的需求與偏好來客製化,無法預先製造或儲存。提供服務的能力,往往必須通過雲端即時購買。公司現在需要系統架構方面的專家,來改進應用程式、資料庫與作業系統之間的相互作用。

因此,我們預期MBA教師的教育背景將發生變化。目前許多教師擁有生產與機械工程的背景,以及生產管理與商學的高等學位。我們可能會看到更多數據科學家與電子工程師加入,以便更妥善地訓練學生進入新時代。

人力資源

人力資源與組織行為部門,正在遠離工業時代,那時的組織是階層式的,勞動力只是生產的另一個要素。在新時代裡,人類的智慧、想法與才能,是價值創造的核心。例如,網飛(Netflix)改寫了人力資源管理的規則

因此,新出現的挑戰是,如何管理那些已成為企業合作伙伴的優秀員工,他們已經不只是受雇的職員。就和股東一樣,他們直接受益於股票與股票選擇權,而且他們擁有公司大部分的關鍵知識。員工的知識,在任職於公司期間逐漸成長,之後他們把這些知識應用在另一家公司,以獲取更好的職位,或是開創新事業。因此,員工留在公司任職,更像是提高知識資本價值的創業者,而非按小時計酬的勞工。

此外,愈來愈多的工作人力不是公司的正式員工,而是零工人員或自由工作者。他們的工作分配、績效評估與獎金,通常是由人工智慧與機器來處理,而非人類的經理來處理。舉例來說,Uber司機的工作分配與報酬,是由演算法來管理。

最後,種族多元性、性別平等與公平,愈來愈受到企業重視。目前教授在這些議題上做了更多研究,也愈來愈準備好可以教導這些議題。然而,有關移民議題的課程,並未得到應有的重視。高技能的移民在科技公司扮演的角色日益重要,這表示企業必須做更好的準備,在遵守移民法規的同時,解決他們的家庭安頓文化融合的問題。

會計

財務會計目前仍不符合現代所需,而最貼切的評述,莫過於英國社會學家威廉.布魯斯.卡梅倫(William Bruce Cameron)所說的:「並不是所有能被計算的事物都重要,也不是所有重要的事物都能被計算。」

今日的會計作業,把未來導向的知識與人才投資當成費用,而非企業的基石。我們之前在《哈佛商業評論》刊出的文章中強調,資產負債表與損益表這兩個最重要的財務報表,對投資人決策過程的影響愈來愈小。未來的會計方向,包括使用區塊鏈來即時記錄與驗證各項交易。這項進步可以解決會計數字逐漸過時的問題,因為財務報告是按季度或年度編制,而其他來源提供的資訊是即時的。

管理會計的一個重要任務是確定生產成本,把生產成本分成數個子分類,像是變動成本、固定成本、管理費用、直接或間接成本。接著管理會計會決定資源的最佳組合,以降低生產成本。這些概念變得愈來愈不適用,因為數位公司的營運主要是基於固定成本結構,很少有變動成本。管理會計在未來的一個挑戰,是確認數位公司的成本當中,有哪些部分必須用來支持當前的營運,哪些部分可以提高公司的未來價值,例如,如何將員工訓練成本分成維持與投資兩個部分。

會計行業裡,針對這些新出現的議題有許多爭論,但遺憾的是,至今沒有太大進展。這種慣性源於會計準則大致沒有變化,只有在眾多利益攸關群體進行大量協商與批准後,會計準則才會被修改,這些利益群體包括企業律師、公司審計人員、標準制定者、銀行、投資人代表,以及註冊會計師等。改變是緩慢的,而且在很多情況下,改變永遠不會發生,就像無形資產會計的情況一樣。

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除了商學院內部的轉型之外,對於打破學系間壁壘的需求也日益增高。例如,像Meta這樣的公司,行銷與策略遍布整個公司,而不是特定部門的權限。

更重要的是,MBA教育必須持續演變發展,從演算法式的學習(針對預先確定的問題,教導預先確定的答案),轉變為滿足持續變化的企業更高層次的需求:創意、同理心、領導力、衝突管理、策略思考、了解技術的進步與顛覆、危機管理,解決問題,以及動態決策。因應這種轉變的準備程度如何,可以很容易用下列方式來判斷:計算有多少剛接受完訓練的MBA,已經準備好可以面對新冠疫情造成的顛覆破壞。我們列出來的商學院課程轉型,進展速度如何,將成為區分一流MBA課程與其他MBA課程的指標。

(王怡棻譯)



維傑.高文達拉簡

維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan

美國達特茅斯學院塔克商學院(Dartmouth College's Tuck School of Business)傑出講座教授,也是矽谷育成中心Mach 49的教職合夥人。他是《紐約時報》與《華爾街日報》的暢銷書作家,最新著作為《三盒解決方案》(The Three Box Solution)。他的《哈佛商業評論》文章〈設計逆向創新〉(Engineering Reverse Innovations)與〈創新的戰爭與和平〉(Stop the Innovation Wars),獲得《哈佛商業評論》麥肯錫論文獎,而〈奇異顛覆自己〉(How GE Is Disrupting Itself)與〈執行長的開創執行力〉(The CEO's Role in Business Model Reinvention),則是《哈佛商業評論》歷來前五十大暢銷文章。


安納普.斯里瓦斯塔瓦

安納普.斯里瓦斯塔瓦 Anup Srivastava

加拿大會計、決策與資本市場研究主席,以及加拿大卡加利大學哈斯凱因商學院(Haskayne School of Business, University of Calgary)副教授。他在《哈佛商業評論》發表的一系列文章裡,探討了數位破壞對管理的影響。他專門研究數位企業在估值與財務報告上的挑戰。


本篇文章主題商業教育