低獲利顧客,也有絕佳獲利潛力

There's Still Profit Potential in Your Low-Profit Customers
強納森.伯恩斯 Jonathan Byrnes , 約翰.華斯 John Wass
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Juan Moyano/Stocksy
「獲利沙漠」型顧客,即數萬名低獲利的小型顧客,是大多數公司的一個重要的業務區隔。他們通常占全體顧客總數的50%到80%,消耗的成本則占公司總成本的40%到60%。有些公司將之歸為低營收的C級顧客,使得業務代表分心,無法銷售獲利更豐厚的業務。管理獲利沙漠顧客的最佳方式,就是將之集中在一個統一的管理架構下,由獲利沙漠顧客團隊來負責,那麼,具體該怎麼做呢?

對大多數公司來說,落在長尾區間的「獲利沙漠」型顧客(也就是數萬名低獲利的小型顧客),具有出乎意料的重要獲利機會。成功的關鍵,在於把這些顧客按獲利能力及開發潛力,區隔為不同顧客群,再為每一個區隔制定適當的管理計畫。

大多數公司的獲利沙漠顧客,是一個重要的業務區隔。他們通常占全體顧客總數的50%到80%,消耗的成本則占公司總成本的40%到60%。有些公司把它們歸為低營收的C級顧客,使得業務代表分心,無法銷售獲利更豐厚的業務。在所有的公司中,這類顧客造成許多部門的工作變得複雜,包括接單、出貨、售後服務、退貨等工作,而且處理成本高昂,因為這些顧客的數目很多,往往經驗也不足。

管理獲利沙漠顧客的最佳方式,就是把它們集中在一個統一的管理架構下,也就是由獲利沙漠顧客團隊負責,而不是讓他們分散在公司各個業務代表的銷售組合當中。這個團隊應由專門的業務及行銷經理組成,他們僅專注在這個顧客區隔。這些經理應該監管獲利沙漠顧客管理流程裡的下列所有步驟。

精準鎖定獲利沙漠顧客

企業獲利管理(enterprise profit management)運用交易層次的獲利數據分析做為基礎,來微區隔(micro-segmenting)獲利沙漠顧客,並制定適合每個區隔的管理計畫。我們之前已在《哈佛商業評論》的文章中,敘述過這些交易層次的獲利衡量指標。公司使用這些指標時(為每項交易編制完整損益表),很快就會發現顧客分為三大獲利區隔。

◼ 獲利高峰:高營收、高獲利的顧客(通常是20%的顧客,他們帶來150%的獲利)。

◼ 獲利流失:高營收、低獲利/虧損的顧客(通常是30%的顧客,侵蝕了這些獲利的大約50%)。

◼ 獲利沙漠:低營收、低獲利的顧客,產生極少的獲利。

整體來說,獲利沙漠顧客帶來的獲利極小,但仔細分析卻顯示,這些顧客的某些區隔其實對獲利有重要的貢獻,而其他區隔則造成大量獲利流失。雖然個別顧客僅有些微的獲利貢獻,或造成極小的虧損,但在每個區隔中,有許多顧客的總體影響卻是重大的。公司若是具備精準投放的微定向(micro-targeting)能力及數位系統能力,就能妥善管理這些獲利沙漠顧客區隔。不過,這些顧客區隔需要的管理方法,非常不同於規模較大、人數較少的獲利高峰獲利流失顧客的管理方法。

下列圖表勾勒出一家典型公司的獲利高峰與獲利沙漠顧客。每一個類別都區分成四等分,以獲利為基礎來劃分(按淨利金額從大到小排列,每一個四等分的顧客數目相等)。

獲利高峰顧客的每一個四等分,都擁有大約28,000個顧客,這些高獲利的顧客合計產生1.89億美元的淨利。相對來說,獲利沙漠的每個四等分,都有約62,000個顧客,這些獲利沙漠顧客合計帶來2,500萬美元的淨利。

雖然獲利高峰顧客平均每人帶來的獲利介於5,000到44,000美元之間,但獲利沙漠顧客平均每人帶來的是獲利900美元到虧損600美元。

獲利沙漠顧客四個等分的獲利能力差距極大:

◼ 最高25%的獲利沙漠顧客,產生了強勁的5,800萬美元淨利,但人均獲利僅為900元。

◼ 較高25%的獲利沙漠顧客,僅產生了500萬美元淨利,人均淨利貢獻無足輕重。

◼ 較低25%的獲利沙漠顧客,造成100萬美元虧損,人均淨利貢獻也無足輕重。

◼ 最低25%的獲利沙漠顧客,造成3,700萬美元虧損,人均淨損600美元。

這個圖表顯示:(1)獲利沙漠顧客由於規模較小,因此所需商業模式的成本低於獲利高峰顧客(或者獲利流失顧客),(2)獲利沙漠顧客的四個等分在獲利表現上大不相同,因此商業模式必須有更大差異。這兩點,是你開發獲利沙漠顧客裡潛在獲利的兩項基石。

商業模式差異化

要讓你針對獲利沙漠顧客的商業模式有差異,最重要的方法,就是讓你公司的數位轉型方案聚焦在這個顧客群體。擁有一個可以下電子訂單的網站是必要的,但這還不夠。很重要的是,要以自動化方式處理獲利沙漠顧客的整個採購週期。

有效的獲利沙漠顧客入口網站,具有一套完整的能力,包括:

◼ 訂價與促銷:訂價與促銷能力,要能精準地以特定獲利沙漠顧客四等分區塊裡的顧客為目標。

◼ 產品搜尋:一份具備精密搜尋能力的目錄,列出產品的各種不同最小存貨單位(SKU),例如圍裹式安全眼鏡的12種品牌,按淨利大小由高至低排列。

◼ 產品選擇:顧客評比,並且列出顧客及公司產生的問答內容。

◼ 產品訂購:直覺、易用的電子商務能力,並輔以機器學習演算法所產生的追加購買及交叉購買建議。當某項產品沒有貨或者缺貨,就應該提供顧客有關替代產品的建議。

◼ 產品追蹤:通知或貼出產品運送進度。

◼ 退貨管理:分析是否由顧客送回或留下產品的系統。公司也應該監看退貨的數量與性質,以找出濫用退貨政策的顧客,以及在銷售或產品支援流程裡的系統性缺失(例如故障說明)。

獲利改善措施精準鎖定目標

獲利沙漠顧客四等分的每一個,都與其他等分的顧客群不同,而每一個顧客群都需要截然不同的獲利改善計畫。

最高25%的獲利沙漠顧客

總體來說,這個顧客群帶來的獲利相當高,但是,個別與每位顧客接觸交流並不合乎經濟。因此第一步應描繪出每位顧客的特性,以便找出可開發成為獲利高峰的潛在顧客。主要的潛在顧客就是快速成長的小公司,以及不需要你花費太多成本的大公司。

一旦你確認哪些是主要的潛在顧客,就可以透過問卷調查或電話行銷來探索他們的採購行為。有一個特別精明的經銷商,運用後續跟進電話來為那些顧客的發展潛力分類,分類標準是檢視這些顧客主要尋求的是以下哪些事項:

◼ 低價

◼ 產品種類多

◼ 快速服務

◼ 技術支援

在最初的電話談話中,電話行銷人員會確認顧客的潛力,並評估他可能的購買行為,然後把這名顧客轉到一個專精於某個買家行為類型的「協助顧客熟悉使用產品」的電話行銷團隊。

你同樣可以使用問卷,來描繪最高25%獲利沙漠顧客裡其他顧客的購買行為,並根據他們的購買行為類型,來建立一套定向行銷計畫。

此外,獲利沙漠顧客團隊應持續與選定的一些最高25%獲利沙漠顧客保持聯繫,以探索一些修改和延伸產品的機會(符合特定顧客需求的一套產品及服務)。舉例來說,一家汽車零件公司發現,維修店家在安裝它的煞車時,需要有針對不同車廠與車款的專有安裝說明。這家公司在自家網站上,增添一個區塊來顯示這項資訊,結果銷售一飛沖天。

一旦顧客團隊製作了最高25%獲利沙漠顧客的特性說明,就能據以篩選出新的最高獲利沙漠顧客。舉例來說,一個老練的零售商發現,它獲利最高的顧客是由朋友及家人介紹來的。該公司根據這一點制定了一個成功的行銷計畫,其中特別強調一些活動,像是朋友及家人的飲酒及起士聚會。

最低25%的獲利沙漠顧客

管理這些顧客的目標,是讓他們至少能重新產生些微獲利,否則就拒絕再和他們做生意(做法是訂出一個補償性的高價)。

一位主要的經銷商震驚地發現,該公司交易層次的獲利指標顯示,超過80%的顧客是獲利沙漠顧客,而且其中有很多是最低25%的獲利沙漠顧客。

該公司透過下列措施,緊縮對最低25%獲利沙漠顧客的政策:

◼ 完全沒有折扣或優惠

◼ 要求最低訂購量,才能免支付附加費用

◼ 沒有免運費(公司之前提供大型顧客免運費服務,以因應競爭對手的免運費服務,並同時適用於最低25%的獲利沙漠顧客)

◼ 沒有免費的附加服務(像是加速出貨)

◼ 退貨需付倉儲費

◼ 該公司也延長這些獲利沙漠顧客的訂購週期,以便在當地分銷中心存貨水準較低時,從補給倉庫調貨過來。

業務代表獲准可以不遵守這些限制,但公司會仔細追蹤這些不遵守的情況,業務代表在違反得太過度時,就必須負起責任(針對最高25%具備發展及成長潛力的顧客,這些措施有經過修改)。

在這個過程中,考慮顧客的終身價值是很重要的。舉例來說,客製化製造商之類的顧客有間斷性需求,這是合理的。甚至可能有一種情況是,某位顧客在執行特別專案時,是獲利高峰顧客,接著隔年是沒有專案的空檔期,因此採購量很少(之後會再度回復到獲利高峰的地位)。這樣的顧客如果希望,在獲利高峰時期得到的一些「好處」,可以延續到採購量極小的時期,這是合理的期望,而公司應該滿足這種期望。

較高與較低25%的獲利沙漠顧客

這些顧客消耗了很多資源,只帶來很少獲利,甚至沒有帶來獲利。

第一優先要務是去探究這些顧客,以找出任何有可能成長為獲利高峰的潛在顧客,無論是透過內部成長,或是增加對你公司的採購而成為獲利高峰。這些顧客應被納入高潛力最高25%顧客的開發計畫中。

較高和較低25%的獲利沙漠顧客,很適合運用機器學習演算法,來找出追加銷售或交叉銷售的機會。不過,你應該配合這個做法,採取一些措施來緊縮服務成本,類似前述最低25%獲利沙漠顧客計畫裡的那種措施。

獲利沙漠顧客管理團隊必須透過問卷、電郵或電話,持續發掘這些顧客是否有新的或剛浮現的需求,可以用來創造獲利。

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獲利沙漠顧客為數眾多且多元,但他們有重要的潛在獲利可以貢獻。成功的關鍵,在於建立一個具備多種能力的專責獲利沙漠顧客管理團隊,運用企業獲利管理衡量指標,來精準鎖定最佳的獲利機會,並建立高度聚焦的計畫,來實現你的潛在獲利。

(潘東傑譯)



強納森.伯恩斯 Jonathan Byrnes

麻省理工學院(MIT)資深講師,軟體即服務(SaaS)獲利分析軟體公司Profit Isle創辦人與董事長。他最近與人合著新書《選擇你的顧客:如何與數位巨人競爭並成長茁壯》(Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive)。


約翰.華斯 John Wass

Profit Isle執行長,曾擔任Staples資深副總裁,與強納森.伯恩斯合著有《選擇你的顧客:如何與數位巨人競爭並成長茁壯》。


本篇文章主題會計