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建立新時代領導團隊

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2022年1月號

鋪展非洲的再生能源之路:UBI集團創辦人讓家鄉變得更美好

The Founder of UBI Group on Leading a Transition to Renewable Energy in Africa
薩爾瑪.歐康可 Salma Okonkwo
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  • "鋪展非洲的再生能源之路:UBI集團創辦人讓家鄉變得更美好"

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攝影/克莉絲汀娜.甘都佛(Christina Gandolfo)
薩爾瑪.歐康可在經歷一段職涯摸索期後,找到了核心目標:「為自己的家鄉做點事」,並以此宗旨成立能源公司UBI。雖然讓自己的國家,乃至整個非洲都能使用便捷便宜的潔淨能源,是十分艱困的挑戰,但薩爾瑪一步一步,走出一條可行之路……

2018年,44國簽署了《非洲大陸自由貿易區協定》(African Continental Free Trade Area agreement,AfCFTA),這項協定在一年前生效,創造了全世界最大的自由貿易區。經過多年談判,這是向前邁進的一大步,在我看來,這代表了一個轉捩點:非洲終於將走向真正的工業化。我們不再消費大多是海外製造的產品,而是製造和交易我們自己的商品。歐洲和中國的企業,已經開始在設於非洲大陸的工廠裡雇用非洲員工,而各國的國內企業,也會從AfCFTA獲得更大的助力。

對於UBI集團來說,這是個好消息。這個集團,是我在迦納共和國(Ghana)創辦的石油與天然氣經銷公司,目前我仍擔任董事長,協助經營。我們做好準備,要善用即將到來的轉型。但我知道,非洲不想要重複西方和中國在追求發展和經濟成長時,犯過的那些錯誤。我們非洲的工業化,會需要很大量的能源來推動,而我想協助我的國家和鄰國以負責任的方式發展。

正因如此,我經過幾年的研究和規畫之後,也在2018年推動自己的新事業計畫:以太陽能為重點的「藍電能源」(Blue Power Energy)。雖然過去十年來,我一直努力在迦納全國各地,打造儲存和運輸化石燃料的基礎設施,但我知道對於非洲來說,可再生能源是更好的長期替代方案。我們公司目前還處於初期階段。雇用了20人,包含8名員工和12名顧問。我們還沒開始創造營收。可是,我們目前正在迦納建造兩座太陽能發電廠,目標是到2028年時,再多建造八座;我們計畫到了2023年底時,為300萬名顧客提供140百萬瓦(megawatt)的潔淨能源。

我希望可以把創辦和打造UBI過程中所學到的心得,應用到這項新事業,讓這家新公司不只同樣成功,也能對全世界產生更正向的影響。

小小的談判專家

我在迦南首都阿克拉(Accra)郊區長大,家中有14個小孩,因此我很早就學會要如何為自己進行策略談判。大多數事情,我都可以靠提出自己的主張來達成目標,所以我的父母經常開玩笑說,我應該成為律師。我的兄弟姐妹和我都很想要成功,因為我們的家庭對於「成就」這件事,抱持傳統思想。如果我們成績拿到A,就會得到獎勵;如果拿到C,我的父親(從教師變成政治人物,再變成商人)會要求我們弄清楚哪裡出錯。他並沒有期望我們都成為專業人士,但鼓勵我們找到自己擅長的領域,並成為箇中翹楚。

我也從母親和她的親戚那邊,獲得很大的啟發。母親的家族是迦納皇室的後裔,維持母系傳統。婦女是一家之主,負責養家,沒有任何人好吃懶做。我的外婆沒受過正規教育,但製作並銷售煙薰魚乾,生意很成功。我的母親上了大專學習護理,但被招聘為空服員,她從事了幾年,熱愛這份工作。後來,我的母親成為房地產經紀人和開發商,以及英國嬰兒用品的進口商和經銷商。我有幾位阿姨,是各種家居用品和服裝的貿易商,而我的幾個姊姊是商人,妹妹則是教師。

我16歲高中畢業,18歲離開迦納去上大學,畢業於(美國加州)羅耀拉瑪麗蒙特大學(Loyola Marymount University)。起初我學的是政治,但當我叔叔建議我去念更有用的護理學位時,我心中的小談判人員選擇了商學學位。我多讀了一年和一學期拿到學位,然後畢業。我讀書時一直在打工,工作地點包括院長辦公室和布洛克百貨公司〔Bullock's,後來被梅西百貨(Macy's)收購〕。大學畢業後,我到泛美公司(Transamerica)工作,這家公司提供人壽保險、投資和退休服務;後來我到一家食品經紀公司NSSI Group工作。

回國後的職涯發展

我一直都想回迦納,所以在美國生孩子和結婚之後,我決定開始去迦納度假,探索我的人生選項。起初,我為我母親工作,參與一些可負擔住宅(affordable-housing)計畫。然而,我一直看到其他的機會。例如,在1998年,首都阿克拉的科托卡機場(Kotoka Airport)停車場,還是由服務人員發售停車票,收取現金,在我看來,這就像是公開邀請大家來偷錢一樣。我找到主管,解釋為什麼自動化機器會更有效,於是他要求我提案。我回到美國,找到一家可以安裝這套系統的公司,並為這兩家企業擔任聯絡人。

接下來我從事的工作,是把人類免疫缺乏病毒(HIV,俗稱愛滋病毒)的抗病毒藥物和醫療用品,從美國進口到加納。我是個積極銷售的創業家,樂在其中。不過,後來有人介紹我認識撒哈拉集團(Sahara Group)的一個聯絡人,這家公司讓我在33歲時,重回母國全職工作,投入後來成為我一生志業的產業。

撒哈拉集團是一個能源和基礎設施的大型企業集團,目前在橫跨非洲、中東、亞洲和歐洲的38國營運,我在這家公司的新職務上,必須和迦納的環境保護署、港務局和航運公司協調,進口原油。但同樣地,從這個有利的全新位置,我可以看到許多其他機會,特別是向迦納北部服務不足的民眾,運銷液化石油氣。這是一種效率更高、汙染較少的燃料,而當地人那時仍然在砍伐樹木做為柴火,政府則提供補貼,給可以協助他們不再伐木的公司。我估計我們每個月可以賺30萬美元。但撒哈拉集團不想投資必要的基礎設施,只想繼續在迦納做原油交易。所以,我決定自己去推動這個想法。

圖/迦納中部一座太陽能電場的原型。

創辦UBI的失與得

2006年8月我辭掉工作,開始經營UBI。遺憾的是,公司立刻就碰到了絆腳石。我們可以把液化石油氣運輸到北方,但沒有地方儲存或配送。我的競爭對手儘管財力雄厚,而且基礎設施已經令人印象深刻,但他們一直避免這項產品;這些對手都不是非洲本土的石油貿易商,包括維多(Vitol)、嘉能可(Glencore)、托克(Trafigura)、殼牌貿易(Shell Trading)、道達爾(Total)和英國石油(BP)(我稱他們為「公事包商人」,因為他們出現時,只是為了收取現金,但不會待下來再投資我們的社區)。他們避免液化石油氣產品,是有原因的:液化石油氣所需的儲油場是專門的設施,而且所費不貲。了解這一點,促使我們第一次轉向,轉為經銷汽油和柴油,因為這些產品在國內已有充足的儲存空間,而在迦納不那麼核心的地區,需要容易達成的目標。一旦我建立了資本基礎,就可以重新考慮液化石油氣。

我們的第一個顧客,並不是很容易爭取到。那名顧客過去都以每公升1.10美元的價格,向殼牌的分包商購買汽油,所以我說我們收費會少一些,而且全天待命。我們第一次有了重大突破,這位客戶簽了約。UBI的第二個顧客,是電信公司Spacefon(目前名稱為MTN),這家公司之前未曾注意本身的石油和天然氣費用,因而很樂意有機會可以省錢,並獲得更好的服務。很快地,我們的營收迅速增加,但不知何故,我們並未看到獲利情況有任何改善。

我們很快就發現問題所在。審計稽核揭露了我們的後台系統一團糟。這是創業家的通病。因為我們是夢想家和銷售人員,所以有時疏於制定政策和流程,包括預防營收漏洞(尤其是偷竊)所需的那些會計控制。我們有些客戶沒有付帳。我們有些區域經理,從付現金的客戶那裡偷錢。我們不得不解雇一些員工,其中有些人也被逮捕。這是極其痛苦但重要的學習經驗。目前在顧問的協助下,UBI和藍電能源嚴格篩選潛在的聘雇員工,而且我們制定了明確的會計準則:我們堅持客戶用支票付款給公司帳戶,並把交易紀錄送到中央辦公室。

勇敢進行長遠投資

2007年底,我們擁有三十名員工,年營收超過五百萬美元。到了2012年,員工人數成長到約230人,銷售額接近2億美元,某些產品的平均毛利率約為11%。我們在迦納全國各地建造並購買加油站,或與加油站合作,安裝我先前計畫的燃料儲油場。我們投資成立自己的卡車車隊。我們擴展到到離岸加油船,設置在奈及利亞(Nigeria)、貝南(Benin)、多哥(Togo)、迦納和象牙海岸(the Ivory Coast)外海,這些離岸加油船是浮動加油站,西方油輪可以在那裡卸貨。我們在本國贏得了政府和企業的重要生意,也開始在奈及利亞和西非地區銷售。

然而,所有這一切的做法都很花錢,當時銀行收取兩位數的利率。我們申請了一些融資做為權宜之計,但還需要更長期的解決方案。因此,我們和渣打銀行(Standard Chartered)與巴克萊銀行(Barclays)協商,爭取投資或擴大信用額度。

同時,科托卡機場出現了另一個機會。二十年前,這座機場為儲存燃料預留了一塊區域,但沒有人想要進行大幅的先期投資,所以一直都沒有興建儲油場。相反地,大型卡車仍然直接運送燃料到飛機上,有時在油箱半滿的情況下停在機場內,這麼做並不安全。我們擁有建造所需基礎設施的專業知識,因此向民航局申請土地分配,並獲得許可。租賃對我們來說所費不貲,但這是必要的投資。我們悄悄地準備好許可證,開始建造未來會成為UBI金礦的設施。

我們的多國籍競爭對手很驚訝,可能也有點惱火,我們和歐洲大型銀行的協商突然破局。我們懷疑,這些銀行受到壓力不能幫助我們。這時,瑞士跨國大宗商品貿易公司托克表示,有興趣透過我們在迦納經銷其產品。托克的子公司「美洲獅能源」(Puma Energy)最終在2013年完成交易,買下UBI股份的49%。我卸下執行長職位,但繼續擔任董事長。儘管我希望公司維持100%加納人持有,但這個結合讓我們能夠完成機場計畫,並持續成長。雖然UBI集團已經精簡到150名員工,但目前年營收超過4億美元,而且每年穩定成長15%到20%。

我堅信,我們產業的未來是可再生能源。考慮到氣候之後,對非洲最明顯的選擇是太陽能。

站穩腳跟邁進新時代

我與優秀團隊一起打造UBI的經驗告訴我,成功屬於在早期就大幅投注新市場,但仍維持敏捷做法的那些人,而如果情況有所改變,他們願意擬定不同的路線。這就是我創辦藍電能源的心態。我堅信,我們產業的未來是可再生能源:風力、水力、地熱、生物質能(biomass),還有太陽能,而太陽能是考慮到氣候之後,對非洲最明顯的選擇。沒錯,我仍然跟能源的過去有連結。我無法立刻放棄化石燃料,因為人們仍在使用且需要這種燃料。但我也想協助領導轉向,不再使用化石燃料。

我從UBI的錯誤中汲取教訓,開始做大量研究,自己學習可再生能源,並且向外接觸他人,而不是假設光靠自己的想法就行得通。我跟專家和顧問交談,提出許多問題。我成立的董事會裡,成員包括律師、學者、商人和電能專家。我們聘請的一位高階主管,在潔淨能源產業擁有深厚的技術和營運專業知識,另一位高階主管則是積極進取、使命必達,還有一位極為重要的會計師,確保我們在財務方面一切做法都正確無誤。

我們在2018年正式啟動時,已經迅速通過必要的法規監管環節,與迦納的貝伊電力機構(Bui Power Authority)簽署協議,開發其部分的太陽能產品組合,包括在我父親與祖先村子附近的一座100百萬瓦的太陽能電場。我們正在洽談建造、營運和轉移全國各地太陽能電場的能源,但大多是在北部。此外,我們有一份合約,為布隆阿哈福(Brong-Ahafo)地區生產40百萬瓦的電力。我們的目標,是供應電力給許多其他區域,以及大型採礦營運和製造商,這些企業愈發頻繁地尋找方法以取得碳權(carbon credit,或稱碳信用)。

毫無疑問的是,短期內,用這種方式發電,仍然比使用不可再生能源更昂貴。但從長遠來看,這會是生產和利用能源的最安全、最明智,以及成本最低的方式。一開始,藍電能源的利潤率遠遠比不上UBI。潛在顧客擔憂,太陽能發電效率不高,而且管理混合設施會過於複雜。但我相信,即使面對持懷疑態度的人,我終究能改變他們的想法。相較於化石燃料,潔淨能源將會提供更高的投資報酬率。經營事業獲利,同時保護環境和我們的在地社區,絕對是有可能做到的。非洲可以用永續的方式達成工業化,而我會盡一己之力,來促進這種成長和發展。

(蘇偉信譯自“The Founder of UBI Group on Leading a Transition to Renewable Energy in Africa”HBR, January-February 2022)




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