百思買前執行長:賦權給員工,創造「神奇力量」

Former Best Buy CEO Hubert Joly Empowering Workers to Create ‘Magic’
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美國大型零售品牌百思買,在遭受網路購物的強大威脅時,時任執行長的休伯特.喬利,化危機為轉機,讓百思買的地位持續屹立。他本人透露,在很艱困的那幾年,很多人都建議直接裁員,但他選擇去傾聽一線員工的意見,並努力尋找解決方案。他認為,「人」不是一種資源,而是公司的變革引擎,賦權讓員工去追逐工作的動力,就會創造出「神奇的力量」。

百思買(Best Buy)前執行長兼董事長修伯特.喬利(Hubert Joly)表示,人並不是資源,而是企業迫切需要、可推動創新與變革的創意引擎。

在我們的新影片系列「工作新世界」(The New World of Work)第五集裡,《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛(Adi Ignatius)與《企業之心:資本主義新時代的領導力法則》(The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism)一書的作者喬利討論以下主題:

◼ 把有意義的目的列為企業營運的真正優先要務

◼ 得到賦權與自我導向(self-directed)的員工所發揮的「人類神奇力量」

◼ 承認自己並非無所不知,這是強大領導力的表徵

喬利說,我們把人放在公司目的的核心,藉此「在一開始就宣告我們是互相依存的,也就是接納所有的利害關係人」。

「工作新世界」系列探索高階主管對未來的看法,以及他們的企業如何為成功做準備。每一週,總編輯殷阿笛都會在「LinkedIn Live」訪談一位頂尖的領導人。之前訪談過的來賓包括 微軟(Microsoft)執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)前百事可樂執行長盧英德(Indra Nooryi)

起死回生的百思買

殷阿笛問(以下簡稱問):修伯特,歡迎你。能邀請到你真是太好了。我們先來談談,你在百思買進行的驚人改造行動裡扮演的角色。如果說,有哪一家公司可能會被電子零售商和亞馬遜的力量所淘汰,那可能就是百思買。百思買究竟是怎麼生存下來的?

修伯特.喬利答(以下簡稱答):沒錯,你說的對。2012年那時,每個人都認為我們要完蛋了。沒有任何機構建議買進百思買的股票。我想這當中可以學到幾項心得,而這些心得很切合我們現在所處的艱困時期。首先:這是一次高度以人為中心的改造行動。每個人都在說:「你最好縮減、縮減、再縮減,你要關店,要裁掉很多人。」這是起死回生的常用處方。不對,一開始應該要傾聽第一線人員的意見。他們知道全部的答案。我上任的第一週,是待在聖克勞德市(St. Cloud)的一家百思買門市,我穿著藍襯衫和卡其褲,配戴「見習執行長」的標章,只為了傾聽第一線人員的想法。他們知道所有的答案,而我們的工作很簡單。大家現在都在談同理心,我認為應該帶著同理心,去傾聽第一線人員和顧客的意見,處理各個痛點。

還有一點與人有關,那就是裁員是最後手段。身為領導人,我們首先應聚焦在擴大營收。至於成本,首要焦點在於我所說的非薪資費用,也就是成本結構裡,與人員完全無關的部分,而在大部分公司,這些是成本結構裡最主要的部分。我們削減了約20億美元的成本,其中約70%是非薪資費用。很多焦點是放在人身上,重點是要創造活力。你和我討論過這點,公司終究是人的組織,由許多個人組成,一起工作以追求某個目標。身為領導人,有時候我們過度注重所做的「事情」。而「如何」做很重要,有助於找到方法去創造那些活力,做法就是共同制定計畫、推動計畫,並慶祝勝利。這是第一個階段。

第二個階段也非常切合今日時勢,是與目的有關。如果我在加入公司時說,「我們未來幾年要達成的重要任務,是讓股價或是每股盈餘成長一倍」,公司裡有誰會在意?這沒有激勵作用。因此,我們在這段歷程展開幾年後所做的,就是重新定義我們的身分。我們說,「我們其實不是消費性電子零售商。我們公司的業務是豐富人們的生活,用科技解決人們的重要需求。」這說法的美好之處在於,首先,它有鼓舞作用,但也能大幅拓展潛在市場。當公司遭受這次危機打擊,有時候你必須成長,必須重新定義你要滿足的最終需求是什麼。你調整全公司針對這個方向去努力。這是第二個關鍵。

第三點我想要特別強調的是:你知道那套上令下行的舊式管理吧?也就是找一群聰明人,讓他們界定任務內容,讓他們告訴別人該做什麼,讓他們去設定誘因?那一套沒有用,對吧?我認為,激勵是由內而外的領導。你要試著去定義——其實現在是這麼做的好時機——定義什麼事物對我是重要的?我想成為哪一種領導人?我想追求哪一種目的?能激勵我身邊人員的動力是什麼?然後要連結,協助公司的每個人把他們的驅動力,與他們的工作和公司的目的連結起來。我們就是用這種方式,釋放人的神奇力量,並得到這些驚人的成果。這就是三件在產業裡很重要的事情,不僅只是在百思買門市本身的運作細節。

問:正如你所說,你一開始展開一場傾聽之旅。我認為你要說的是,要制定致勝策略,你必須深入公司,與員工建立連結,之後才能開始釐清新使命是什麼、策略是什麼?這是你所說的意思嗎?

答:葛斯納(Gerstner)1990年代初期在IBM進行大改造,那時他說,「IBM這時最不需要的就是願景。我們需要的是執行。」至於我們公司,我們發現世界需要百思買。有些顧客來我們店裡採購,是因為需要有個地方去觸摸、感受產品,並且問問題。重要的是,供應商也需要我們。我們的問題是,我們所有的問題都是自己造成的,執行低落,價格太高,(糟糕的)網路購物體驗。

這種情況下,首先應該要傾聽第一線的情況,了解發生了什麼事情。接下來的情況,就是營運方面的進步,可以給予策略一些自由度。有時候,合乎邏輯的說法是「先談策略,再談執行」。但以我們的情況來說,順序要倒過來。營運進步重於策略。因為如果你的價格不具競爭力,或是你的網站運作不佳,那麼推動策略根本沒有意義。所以我們一開始推動的,是漸進式的「修復每一個問題」。經過一段時間,我們有所改善,得以界定那個新目的,以及一整套非常、非常令人興奮的新策略,不過這要花時間。

人類的魔法

問:你用到「人的神奇力量」這個詞,我不想錯過這個意思。你的書裡有寫到。什麼是人的神奇力量?你指的是什麼?

答:人的神奇力量,就是員工普遍能自動為彼此、為顧客做事,即使沒有人告訴他們要這麼做。舉個例子:有一天,有位年輕的母親帶著一個小小孩來店裡。小孩在假期得到一隻恐龍玩具當禮物。糟糕而令人悲傷的是,他的恐龍生病了。我們知道牠生病,是因為牠的頭掉下來,和身體分開。牠病得很重。

問:是啊,牠生病了。

答:沒錯。那個小孩不想要新恐龍,他想要他的恐龍好起來,被救活。在大部分商店,他們可能會讓你去玩具區,如果運氣好,你會找到一隻新恐龍,但那不是那個孩子想要的。在那家店,那個孩子去的是美國佛羅里達的一家百思買,情況是:兩名店員在了解整件事之後,收下生病的恐龍,走到櫃台後方,然後開始動手術,就像亞馬遜的「良醫墨菲」(The Good Doctor)影集裡播的那樣,一步一步向孩子解釋他們採取的步驟。

問:好像他們是醫生一樣。

答:沒錯,他們就是醫生。其實,我們給了他們「恐龍醫生」的臂章。當然,他們換了一隻新恐龍,給那個孩子一隻治好的恐龍。阿笛,你覺得當時百思買會有一套標準作業程序,說明如何處理生病的恐龍嗎?或者更好的是,或許有一份備忘錄,來自我這個很聰明的執行長,指示他們如何處理這件事?當然沒有。他們發自內心想出這個辦法,讓那位顧客,那個甚至還不是顧客的小孩,還有那位媽媽,都非常開心。我想從領導的觀點,特別是在這個大離職潮出現的時候,我們領導人要思考如何創造一個環境,讓人們自然地發自內心想要這樣做?我們從改造歷程中學到的一件事就是,麥納馬拉(Bob McNamara)那套上令下行管理的老方法根本不管用。誘因不管用。你必須協助人們,連結到能驅動他們的因素。這是黃金法則。

每個人都想要造福他人,而且看到這麼做與自身工作的關聯。你要創造一個非常人性的環境,在那裡有真實的人際連結,在那裡大家在同一家公司工作,我們兩個就是這樣,因為我們都在哈佛工作。我們認識彼此。這是安全的環境。我的同胞笛卡爾(René Descartes),他的笛卡爾主義認為,「我思,故我在。」我認為他錯了。他是古人。但他錯了。

應該是「我被看見,故我在」。我存在。我的上司知道驅動我的力量是什麼,知道我的掙扎是什麼。從人的層面了解我,從人的角度尊重我,而且關心我的夢想是什麼。我們在波士頓有一位店經理,他會問店裡的每一個店員:「你在百思買、在你的小天地之外的夢想是什麼?你的夢想是什麼?」這是很務實的問題。我們可以問我們身邊的每一個人。他把這個問題貼在休息室,讓每個人看到。然後他說,「我的職責,就是幫助你實現你的夢想。」那種領導作為,充滿了人性焦點、同理心,而且專注在每一位個人。規模不重要,對吧?不管你的公司有一千人,還是一百萬人,一次只專注一個人。你可以在那裡專注於創造一個環境,讓他們在其中成為最好、最大、最美的那個自己。

賦權有道

問:這件事和賦權他人、尊重他人有關嗎?或是啟發他人在工作生活裡創造一點點神奇力量?

答:我認為這是一套元素。在《企業之心》裡,當然因為我是法國人,請容許我說我知道食譜的配方。其中有好幾個元素。第一,我認為企業要聚焦於崇高的目的,在這個世界上做好事。就像我們百思買的例子,透過科技來豐富生活很重要,因為這著眼於比我們自身更大的事物。這很重要。但第二件事是,我們需要目的。我們需要價值觀。我們必須知道價值觀是什麼。因為,價值觀是我們在沒有人看著時所做的事,對吧?我們需要一些原則。我們還需要清楚的決策過程。我在改造歷程裡學到的一件事就是,身為執行長,我做的決策非常、非常少。我最重要的,就是盡可能下放決策權。

以我的例子來說,這些第一線工作人員知道自己有權力。他們得到賦權,可以在他們的店裡這麼做。他們知道,「我們在這裡是為了創造幸福」,對吧?我的同事艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)談到創造安全的環境。我們的人資部門主管佳美.史加利(Kamy Scarlett)有一次在一個大型會議問大家,「你們知道SOP指的是什麼嗎?」通常在零售業,這指的是「標準作業程序」(standard operating procedure)。但她說,「不,不,不。它代表『服務高於政策』(service over policy)。」對吧?

在我剛加入時,我們說,「我們應該不再做任何愚蠢、笨拙或瘋狂的事。」這就是新政策的範圍。因此你要賦權。如果你看到某件事,就主動去做。這會有種感覺,讓你覺得自己可以改變現狀,覺得能夠以自己為中心創造一個世界。一開始你可能以為,情況會一團糟。不會的,因為如果你有這種目的、價值觀、原則和清晰度,來說明人們做的這些事情,那麼就能釋放你的神奇力量。看到這情況實在很美。因為到了某個時刻,阿笛,就會像我說的,「我其實已經無法掌控營運。它完全不受我的控制。」就是在那個時刻,績效開始飆升。

問:我有一個關於彈性工作的問題。如果我的理解正確,當你到百思買時,公司已經有彈性工作計畫。但你一開始的反應是,「好。讓我們把所有人聚在一起。我們要打造一種文化。」請聊聊你當時想要達成什麼,還有後來情況如何發展。

答:還有,其中有哪些課題符合今日的需要?因為當時是2012年。當我加入百思買時,公司有一項名為ROWE的計畫,意思是「只求結果的工作環境」(Results-Only Work Environment),它的出發點是好的。它的概念是,從某方面來說,真正重要的是成果。每個人都能決定自己怎麼工作,特別是要在哪裡工作。身為主管,你不能決定別人要不要參加會議。我的團隊對這一點的意見很分歧。有的團隊成員說,「這不是工作的方法。」有的成員說:「說真的,這不是我們必須處理的最重大議題。」由於他們無法決定,我就必須插手。

我們決定取消這個計畫,原因有很多。其中一個原因是,這項計畫的前提是,授權一定是正確的領導方法。我認為這基本上有錯誤。有時候,如果你要我砌一道磚牆,你必須明確下指令。因為我對砌牆沒有興趣。我也不知道怎麼砌,所以你必須仔細告訴我。

另一個原因是,船已經要沉了。要知道,當時還沒有Zoom,也沒有微軟的Teams。唯一的遠距溝通工具就是電話會議,而在攸關存亡、解決問題的時刻,那種方法並不是非常有效。所以我們說,「我們要中止這項計畫。所有人都要進公司。」當然,目前我們都已經知道,我們一直非常、非常有生產力。當然對某些活動來說,部分工作還是需要在店裡或醫院裡完成。當然,現在已經有必要的科技。領導人都在努力摸索的一個關鍵問題是,我們要如何在這種背景下改造工作?但是,2012年的背景非常不一樣。

問:我想和你談談關於2021年的事。因為大家對這方面的論述其實多少都互有矛盾。有些人認為,領導人必須挺身而出,說「我們要這麼做」,然後眾人就會調整適應。還記得在辦公室一起工作就是這樣。另一方面,我們也刊出一些持反對意見的文章,認為工作者現在想要的是主動性和彈性。

你說得沒錯。我們談的是某種非第一線員工,他們很幸運,可以有所選擇。我們要明確指出這點。我們遠距工作也有生產力,我們有生產力,而且採取混合型工作方式,但還有一個文化層面,是我們沒有解決的。那可能是我們必須解決的。如何在這個分散各地工作的世界裡,有效地創造並維持文化,這絕對不是我們擅長的事。

你有打造文化的經驗。你怎麼看這件事?

答:沒錯,這或許是我們所面對的第二或第三重大的挑戰。在你的節目裡,(微軟執行長)納德拉那場精采的訪談中討論到「大洗牌」。因為有許多事同時發生。我們遇到了所謂的大離職潮。大家花時間退一步思考,什麼是重要的。他們真的在重新思考,因此有人離開公司。這裡出現分歧的觀點,對吧?許多員工想要彈性。他們也想要親近感。所以問題來了:如果你是大公司,像亞馬遜、微軟、蘋果或百思買那樣,你要怎麼決定?應該由誰決定?應該要全公司統一規定嗎?大家在重新思考。我認為,這其實是很好的機會,因為工作維持同樣結構已經有好多、好多年了。

我認為這是一個機會。它非常具有挑戰性,因為我們不知道未來會如何,面臨Omicron病毒和各種事物出現。但這個機會,可以和員工共同想出最佳做法。我看到有人嘗試下放這個決策,說做這個決定的不該是在公司層級,而應該是在團隊層級,無論是指什麼團隊層級。我們應該讓他們參與決策,應該賦予他們權力去做決定。你也看到人們說,應該要統一實施。有些工作以遠距方式可以做得極好。寫程式就是這樣。但或許設計新產品就不一樣了,或是新員工到職。因此我認為,這是難解的大問題。我認為,我們唯一知道的,就是我們不知道。

我認為,現在有一股很好的領導趨勢,就是你可以說,「我叫修伯特。我不知道答案。我需要幫忙。我們要釐清這件事。我們要做實驗。」我沒見過任何人說,「我對那件事有確定的答案。」因此我想,我們在未來幾季會看到許多實驗。我們會看到最佳實務出現。領導人拍板定案?我不認為會是這樣。

多元與包容是一種「必要」

問:現在我要問的,是來自觀眾的第一個問題。提問人是美國密蘇里州堪薩斯市的梅麗琳。這個問題和大洗牌期間的目的有關,但具體是關於多元與包容議題。處於虛擬或混合型工作情境時,你要如何堅持推動多元與包容?

答:我認為,無論是不是混合型工作,首先都必須要有很清楚的觀點,那就是多元和包容並不是「有很好、沒有也無妨」的。它是企業的要務。如果你的團隊組成,不能反映你想要服務的顧客,或反映你在其中營運的社區,那麼你就會犯錯。以下這種做法實在很愚蠢:如果你和我是一家企業的合夥人,而我們決定要從四分之一的人口裡招募員工。只招募像你和我一樣的人。我認為這種事既沒道理又愚蠢。你必須建立多元性。

你要把它列為企業優先要務。因為大家一直在談論這個議題。多年來,這只是個拿來誇口的機會。你看看你做過的每一件事,但沒有任何改變。我現在看到的是,企業領導人在思考,這是商業議題。我們是否知道,要如何在商業世界裡處理商業議題?是的,我們知道。

我們做診斷,我們進行工作,我們設定目標。董事會現在會要求管理團隊負起責任。我們追蹤進展。我們做所有這些工作。

在混合型工作模式的情境裡,出現了新挑戰。我認為,性別多元議題尤其具挑戰性。我想我們都已看到,女性大量離開工作人力。這是個問題。大家在家裡沒有同樣的設備環境。我們要如何處理這種情況?健康條件也各不相同。

目前的企業要務,就是領導人必須成為人性領導人。領導人要與他們的團隊成員、他們的同事真正建立連結;我所知道,在同理心傾聽之旅裡,有人問的一個好問題就是,你的困境是什麼?我或許無法解決你的困境,但這是表達支持。因為重點是:每個人都有困境。我們或許也可以大聲說出來,了解那些困境是什麼,在個人層次、社區層次、團體層次的困境是什麼。

問:沒錯。我被看見,故我在。

答:我被看見,故我在。「同理心」並不是我們五年前在企業界的常用詞。我認為,這在當今或許是關鍵詞。

問:是。你在《企業之心》裡提到,大多數人在講到自己做的工作或任職的公司時,感覺都很冷淡。領導人對此能怎麼做?

答:這很悲慘,失去了人類的幸福快樂,而且說真的,失去了生產力。我記得我在16歲時做的第一份工作。大多數人青少年時期會打工。我的工作是給蔬菜罐頭貼價格標籤,地點在法國北部一家超級市場。有一天,我被堆高機撞到,脊椎受了傷,傷勢輕微,但我可以休假。我像是身在天堂,因為我不必工作也有錢拿。很多人都曾做過這些沒有靈魂的工作。因此我認為,身為領導人的重要關鍵,就是我們能否與身邊的人連結。就從我們身邊的人開始,真正去了解他們是誰,他們的動力是什麼,以及他們如何透過工作去實現夢想。

我們在談工作和生活的平衡時,彷彿生活是工作之外的事。這種想法實在沒道理。我們花許多時間工作。我們必須思考,工作是不是一種懲罰,因為天堂裡某些愚蠢的原罪造成的,或者,工作是我們追尋意義和自我實現之旅的一部分?顯然,我贊成後者。我認為我們身為領導人的一項關鍵責任,就是創造一個環境,讓人們可以在工作中做自己,並找到幸福。這是做得到的。這不需要火箭科學家,也不需要在醫院、健康照護業、加爾各答工作的人。我們在百事買創造了大規模的成果,有人或許會說,「呃,那不是太令人興奮……」但那是服務顧客的快樂啊。我的天。

帶領你的企業行善

問:接下來,是另一個我認為很切題的問題。這問題來自德國海德堡的史黛芬妮。如果領導人沒有創造一個能讓員工展現最佳自我的環境,你會怎麼做?

答:我們身為領導人所做的最重要決策,可能就是決定誰來擔任領導職務。我曾犯過一個錯誤。曾有許多年,我最看重的是經驗和專業。我想要一流的電子商務人才、一流的行銷人才,和一流的供應鏈人才。現在我更重視的是,這個人是誰?他是什麼樣的領導人?我應徵卡爾森集團(Carlson Companies)執行長一職時,最後一個面試問題,是由創辦人的女兒瑪麗蓮.卡爾森.尼爾森(Marilyn Carlson Nelson)提出來的,他們當時就是要找人接替她擔任執行長。她問我,「修伯特,請談談你的靈魂。」這是很好的問題,對吧?驅動這個人的動力是什麼?他們想要創造什麼影響力?他們想要留給世人什麼形象?

那是我的重點。回到那個問題,那是個好問題。我們會用2X2矩陣來分析,對吧?有位績效優異的人,但從領導的觀點來看,他的表現並不好。你要做選擇。如果你選擇容忍,等於是告訴整個組織:有關價值觀和領導行為的說法,只是說說而已,我們其實只注重成果。或者你可以採取行動,可能是從對話開始。像是說,「阿笛,我注到你在上一次會議中,對瑪麗有一些貶抑的說法。你對這有什麼感想?你覺得這符合我們接受的領導行為嗎?」如果阿笛你說,「嗯,那就是我。我就是這樣。」我會問,「你天生就是這樣,還是你願意改變?」如果你說「不,我就是這樣。」我就會說,「沒關係。沒關係。只是你不能在這裡工作,不過那沒有關係。我們仍然很喜歡你。如果你想要協助,你知道,我們可以幫你找教練,我們可以幫助你改變。」但這是做決定的領導時刻,不能放任。你不能放任一切。

問:我想要把視野拉高一下。就像我,你經常談到傅利曼時代已經結束,而或許這是傅利曼真實理念的反諷,但在過去五十年間,企業多半打著他的名號,以股東至上做為經營方針,覺得這是執行長的受託人義務。我想我們都同意那個時代已經終結。你預期未來五十年會是什麼樣貌?

答:我在書中所倡導的模式或原則,以崇高目的做為企業的最高指導方針。企業必須成為一股善的力量。在世界行善。否則你拿不到營運許可。這是很好的方法,我們已經以百思買的例子證明,在公司內部成長和行善是很好的方法。這背後的想法是把人放在核心。人不是資源。他們不是問題。他們是源頭。他們是引擎。無論你是科技公司或服務公司,道理都一樣。人永遠在核心,你要創造環境,好讓人們施展那種神奇的力量。在這個模式下,你首先必須提出相互依存的宣言,接納所有的利害關係人。我們過去認為,企業可以獨自成功。如果地球失火了,就像貝萊德的賴瑞.芬克所提到的,那就是我們最大的營運風險。或者是,在百思買總部所在的明尼亞波里斯,在喬治.佛洛依德(George Floyd)遭殺害之後,如果城市陷入混亂,你就無法開店,無法經營企業。因此你必須確保,你對這個世界所造成的影響,對所有利害關係人都是正面的,並拒絕零和賽局。

這個世界還有另一場大流行的疫情,那就是零和遊戲。如果說「這場現場訪談節目要做得精采,唯一的辦法就是你出色、我遜色」,那真是沒道理,對吧?我們必須——

問:你才是出色的那個。

答:沒有,沒有。

問:明明就是。

答:你要把獲利視為成果,而不是目標。這句話現在說起來容易。我想今天大部分人都同意,這是正確的方向。我們也從經驗得知,這真的非常難做到,因為我們必須改造過去大部分的經營方式,而且要從我們自己改造起。對吧?

因此,這個新世界給領導人的關鍵訊息是:在新冠疫情期間,如果你不能外出,你就必須向內花時間與自己相處,首先思考我想要留下哪一種影響?我為什麼要工作?我工作的目的是什麼?我想要別人怎麼記得我?

我優秀的太太奧騰絲是高階領導人教練,她請客戶寫下自己的悼文。「到了我不能在場聆聽的那一天,我希望人們會怎麼說我?」或是在哈佛商學院的新執行長課程,我們和教授尼汀.諾瑞亞(Nitin Nohria)、麥可.波特(Michael Porter)所做的事情,是請新執行長們寫下自己的退休感言。如果你在談話的一開始就進行這種省思,討論我們想要哪一種資本主義,那麼我想,一切事物都會改觀,因為我認為,大多數人心中都有善念。

我認為那就是我們的方向。同時,我想我們必須明白,現在有幾顆定時炸彈。地球、社會、種族主義,這幾件事情。我們領導人的責任,這是我們所有人的重大時刻,就是要創造一個還不存在的未來,但那個未來必須處理這些定時炸彈,必須比我們的現狀更好。

問:我想再問一個聽眾提出的問題。這個問題來自美國德州斯德帕克的巴德莉亞。如果你為公司打造的細緻文化,對你的部分潛在客戶不起作用,該怎麼辦?如果有些客戶並不認同你實行的目的導向文化,你要怎麼應對他們?

答:首先我要說,我們的焦點極度以客戶為焦點。我們存在是為了讓客戶滿意。所以,這位提問者可以在課後發電郵給我,讓我了解他們遇到什麼挑戰。我們的焦點,完全放在協助人們透過科技過更好的生活。現在有時候會出現的狀況是,企業和執行長被要求考量更廣泛的社會議題,可能是關於環境、移民,也可能是關於種族主義。比爾.喬治(Bill George),也是哈佛商學院教授,他和我合寫了一篇個案,是關於美國喬治亞州的投票權法律,討論到企業是否應該涉足這類事務;五年前,沒有人會要求我們這麼做。或者是在佛洛依德遭殺害後,你對於包容納入黑人、非裔美國領導人,要採取什麼立場?

我認為,這可說與政治無關。這件事的重點在於,去做那些對企業和你的價值觀、目的、員工重要的事。因此在我來看,打造一個能納入非裔美國人的環境,是企業的要務。確保每個人都很容易在11月的第二個星期二去投票,在選舉日提供有薪假,這些是企業可以參與的事。

有些情況涉及敏感的主題。槍枝是其中之一,對吧?不是每個人都會喜歡你。所以你會收到一些仇恨信件。但如果你的動力來自你的目的、你的價值觀,來自對你員工和企業是正確的事物,那麼我想,如果你收到一些仇恨信件,雖然確實令人難受,但很遺憾地,事情就是這樣。

問:這其中也有客戶問題。麥可.喬丹曾說「共和黨人也買運動鞋」,對他來說,他沒有真的倡導某些支持黑人的理念,因為他不想要疏遠不想聽到這些話的人。但我想要問的是,未來的五十年,當我們回顧這個時期,你認為我們是否會說,「哇,那是激烈的時期,是社會面、政治面的覺醒等等,隨你怎麼稱呼」?你認為,我們是否會覺得,現在是某種不尋常的時刻,或者事情會有根本的轉變,讓我們處於不同的境況?

答:嗯,我抱著希望。「希望」不是好策略,但我對未來五十年抱著希望,我不確定到那時我還在不在,但我們姑且說是未來三十年好了,那時的人會說,這個時代有一個世代的領導人,體認到世界運作不佳。我們有衛生、經濟、社會、種族、環境等議題。他們做一切必要的事,以改變人類的發展軌跡,而他們避免了環境的大崩潰。他們能夠克服仇恨或欠缺理解的問題,重建社會。

這不是必然。我們正在這個過程當中,但這是面臨成敗的危急時刻。聽到企業領導人談論這點很有意思,因為我覺得企業,特別是大公司,是非常大型的機構。它們或許是我們現有最強大的機構,因為其他機構正在衰微,或是沒有參與。然後我想到,企業有責任竭盡全力。這是他們唯一能做的事,創造更好的未來,成為在這個世界行善的力量,至少在他們責任範圍裡做好事。這是我們的回應。

那麼,這會發生嗎?這由我們來決定。我們正在寫歷史的篇章。讓我個人感到興奮的是:我感覺我們正在新時代的開端,而這是我們要做的決定,每一個領導人要做的決定。

問:我喜歡這種想法。那也是每位聽眾要做的決定,我們所有人多少都位於某些事物的開端,而且可能有所成就。修伯特,非常謝謝你來參加我們的節目。今天與你的談話真的非常精采。

答:謝謝你,阿笛。這是我的榮幸。

(蘇偉信譯)