如何公平帶領全職與約聘員工?

A Fair Way to Lead a Team of Contractors and Full-Time Employees
隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas , 賴瑞.赫胥宏 Larry Hirschhorn , 湯瑪斯.季納塞克 Thomas Giernalczyk
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Tony Quin/Getty Images
如今的工作型態愈來愈多元,你帶領的團體中,可能不只有正職員工,還會有許多機動性支援的約聘人員(包含工讀生)。正職與約聘,乍看都在為同一項任務而努力,有共同的目標要達成,但這兩者之間,工作動機、成果期望,和對這份工作的理解,都有極大的差異,如果領導人沒有注意,而採取統一的管理方式,恐怕難以取得成功。

今日組織裡的工作,有一大部分都是透過專案來完成,專案有明確的起始與結束時間,也有具體的成果,像是開發新產品、改變流程、改造企業的某些層面,或是服務某個新客戶。這些專案由各自獨立的團隊來執行,團隊成員通常來自不同職能部門,而且愈來愈常納入約聘人員或接案的零工工作者。

團隊領導人很容易就會假設,應該用類似的方式,來對待和管理合作執行同一專案的所有人。但其實,全職員工與約聘人員的動機、期望和背景都有差異。根據我們的經驗,如果你直接用相同的方式管理每一個人,那些差異會被放大,引發各種問題。

舉例來說,如果約聘人員是按鐘點計酬,而全職員工是領固定薪資,那麼如果要求專案裡的每個人都在週末工作,可能會造成怨聲四起。如果公司的新福利只適用於全職員工,不適用於約聘人員,那麼你若是向整個團隊宣布這些新福利,就會有同樣的效應。要求整個團隊更努力工作,或採取不同工作方式,也可能會意外觸發約聘人員重新協商待遇條件。而鼓勵團隊的每個人與客戶或顧客建立穩健的關係,可能意味著,接案的零工工作者或許會在未來設法爭取被客戶直接雇用。(對於與團隊長期配合的約聘人員,這些互動情況會略有不同;這裡我們把焦點放在以專案為基礎的工作參與方式。)

你身為領導人,在管理專案團隊時,必須謹記全職工作者與約聘人員之間的差異,並主動緩和這些差異,做法是確保團隊裡的每個人,都掌握建立共識所需的資訊和背景脈絡。

動機與機會

第一步,是了解內部的團隊成員與以專案為基礎的約聘人員,在動機與機會方面的差異。這兩個群體都可能會因為工作的挑戰,而在心裡感到振奮,並且想要把工作做好。但實際情況是,他們的外在動機有微妙的差異,因為他們的工作生活有三種差異:

獲得酬勞的方式不同:全職員工領的是薪資,而約聘人員是按工時計酬或固定費用,因此他們的急迫感和時間管理可能不自覺地(或刻意地)有所不同。約聘人員如果是按時間計酬,可能會有誘因要投入比全職員工更多的時間,後者無論是否晚下班,都領固定薪資;約聘人員如果簽的是固定費用合約,就可能有動機比全職員工更快完成工作,後者無論專案何時完成都領同樣的薪酬。因此,這兩個群體雖然都想要在期限前完成工作,但想要採取的工作步調可能不同。

也很值得注意的是,全職員工享有的福利是薪酬的一部分,但大部分約聘人員沒有福利。全職員工通常會被納入公司的溝通或計畫,約聘人員則根據保護他們的勞動法規而不能參與。這些差異可能導致約聘人員不滿或混淆,他們可能渴望享有部分福利,或者可能不確定自己適用於哪些福利。

職涯進展方式不同:全職員工身為組織的一分子,如果參與成功的專案團隊,通常能帶來多種內部升遷的許多機會,例如參加其他有趣而具挑戰性的專案、轉調公司其他部門,或是承擔更高階的責任。但是,若要進入這些機會的名單,他們必須讓主管或資深專案贊助人看得到他們。於是,他們有動機要在專案檢討與其他會議裡,擔任實質的領導角色,減少約聘人員成為注目焦點的時間。然而,他們同時也希望,約聘同事在上司面前對他們有正面評價與肯定。

對約聘人員來說,職涯要有進展,就表示要找到新案子,讓他們可以藉此提升自身的技術技能、處理新的或更大的問題,或是轉進新類型的組織。為了達成這個目標,約聘人員想要的,是在相關社群媒體頻道裡得到「好評」,因而獲得推薦引介與好口碑。這些通常來自團隊成員與團隊領導人,他們全都能在社群媒體上發文。不過,能向其他可能需要約聘人員服務的組織或部門的高層,為約聘人員做引介和推薦的人,更可能是身為資深高階主管的贊助人,因此約聘人員也會想要在他們面前有一些能見度。這個挑戰在於找到適當的平衡,好讓內部人員得到他們需要的信譽,也讓約聘人員獲得能為他們做引介的善意。

對於工作的安全感不同:雖然全職員工可以自願參與專案、靠遊說加入專案,但有些情況下,他們可能覺得自己無法選擇是否要參加專案、擔任哪個角色,或參與期間多長。因此,他們可能會羨慕約聘人員的彈性和自由,後者不受限於組織、組織的政治操作,或組織對升遷的要求條件。另一方面,約聘人員工作時會有一定程度的不安全感。他們沒有以組織為「家」的歸屬感,也沒有同樣的薪資,而且受制於市場的變化。這些差異,可能會讓他們產生別處情況較好的感受。約聘人員或許會把專案當成擴大的求職面試,希望能受雇為全職員工。內部人員或許也會想要攏絡約聘人員,希望未來一起創業。

了解你的團隊成員

首先你應明白提出這些差異。與你的部屬舉行明確的一對一會議,或是小組討論,然後再與約聘人員進行同樣的討論,以了解他們個人想要從專案裡得到什麼、他們想要學習什麼、他們認為自己的參與對職涯發展的意義,還有在努力之後,他們認為成功是什麼樣子。

當然,你不應期望這兩群人都會完全坦白說出自己的抱負,甚至不應期望他們知道自己想要什麼。不過,至少在對話裡坦誠直言,你就能大致了解各種差異,並針對那些可能並不適當的行為,提供一些指引(不當行為的例子像是約聘人員獨立從事售後服務,或是全職員工對約聘人員隱瞞重要資訊),同時還是要找方法協助他們達成他們的目標。

例如,與我們合作的一位領導人在結束這類討論之後,會把幾個約聘人員和內部人員編組,以強化他們的技術能力。這可協助想要與公司建立長期關係的約聘人員,也能給內部人員一個提升專業的機會。這個過程也能打破這兩群人之間的藩籬。

團隊的建立與調合

領導人若是讓具有不同動機、機會、背景的人組成團隊,就必須特別努力專注在團隊的建立和調合(在虛擬環境下,這點更是重要)。只加入某一個專案的約聘人員或接案工作者,除了不認識他們的新同事之外,也可能不了解專案在組織面、政治面或策略面的來龍去脈,甚至對於專案應該達到的成果及原因,有不同的看法。這兩群人也都不會完全理解,你在與全職人員和約聘人員的討論裡,所發現的那些差異。

由於這些理解上的落差,你無法直接組成團隊、做些介紹、指出誰是公司內部人員,而誰是外來人員,然後就讓大家開始共事。相反地,你要刻意確保整個團隊對於下列事項有相同理解:專案的目標、專案在組織裡的背景資訊、牽涉的各方、之前做過的事、可能的障礙為何等等。

例如,以我們觀察的某個藥品研究專案來說,領導人在一開始先為內部與外部團隊成員舉辦一個為期一週的啟動營,針對下列事項提供廣泛的職前訓練:專案的艱難科學問題,以及專案的策略重要性,還有團隊裡每個人的能力和角色。這讓每個人從一開始就建立相同的理解。(雖然內部人員一開始對於要花時間聽取他們已經熟悉的主題,抱持懷疑態度,但其中大多數人後來都覺得,能夠更加理解那些需要處理的最關鍵問題,以及自己如何處理那些問題最好。)

專案之初的調合,必須透過持續的打造團隊行動來強化。比方說,在那個醫藥研究的例子裡,領導人同時籌畫了專業導向的活動和社交活動:前者像是定期安排機會,讓內部與外部科學家向彼此報告自己的研究工作;後者則是增進整個團隊彼此了解。

基本規則

當你召集團隊、展開工作時,應該要為約聘人員和內部專案團隊成員,建立和實施明確的協議與基本的行為規則。例如,要分享哪些資訊?與誰分享?頻率如何?格式又如何?團隊何時開會?議程是什麼?所有人都可以用的工具和設施有哪些?由誰與高階主管或客戶會面?團隊成員和約聘人員在介紹自己時,應該說明是同一個組織的成員,或是來自不同的地方?

在回答這些問題時,請考量兩個簡單的準則。第一,根據風險來決定。當你在專案裡安排全職人員或約聘人員時,那個人就是你在現場的代理人;應該給予他們盡可能多的資訊、工具和權限,才能發揮效能。但是,如果某些資訊或工具過於專屬或敏感,而不能讓全職員工以外的人得知或使用,就有理由保留資訊,或隔離專案的某個部分。不過,如果約聘人員的技術專業是成功的根本要件,那麼由技能較差的內部人員執行工作而造成品質低落的風險,可能比讓外部人員接觸到專屬資訊或工具還嚴重。

第二項準則是避免造成兩個階級的制度,即使確實對這兩群人採取不同的規則。二元制度可能會傷害團隊績效,並製造緊張和不滿。如果你真的只能讓內部人員接觸高階主管,請確保他們把應有的功勞歸給約聘人員同事。同樣地,如果團隊一起在公司的同一個地方工作,可以的話,務必讓約聘人員也能使用餐廳、健身房和員工停車場等。提供這些福利不會增加多少成本,但對於團隊發展卻很有助益。

如果你必須排除約聘人員參加公司會議或特別旅行,或是基於勞動法規而必須對他們有差別對待,請對他們清楚說明,你為什麼必須這麼做。最後,請與你所有的團隊成員一起努力,協助他們更理解身為約聘人員或全職員工的利弊與取捨,以及若要達成每個人想要的專案成就,這兩群人都不可或缺。

網羅自家組織內部和外部的最佳人才聚在一起,似乎是追求專案成功理當採取的直接策略,但是,唯有你體認到團隊的內部與外部成員可能需要以不同的方式管理,這項策略才會奏效。

(周宜芳譯)



隆恩.阿胥肯那斯

隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas

《哈佛商業評論領導人手冊》(Harvard Business Review Leader's Handbook)的共同作者、雪佛顧問( Schaffer Consulting)的榮譽合夥人。他之前的著作包括《無疆界組織》(The Boundaryless Organization)、《合力促進,再造奇異》(The GE Work-Out)與《就是有效》(Simply Effective)。


賴瑞.赫胥宏 Larry Hirschhorn

擁有經濟學博士學位,在CFAR擔任高級顧問,CFAR是一家管理顧問公司,在美國費城和劍橋設有辦公室。他在CFAR擔任針對資深主管教練和顧問的諮詢互動課程。


湯瑪斯.季納塞克 Thomas Giernalczyk

擁有心理學博士學位,他在M19組織諮詢工作坊(M19-Manufaktur für Organisationsberatun)擔任執行董事,並在德國慕尼黑國防軍大學(University of Bundeswehr)擔任心理分析師和教授,著有數本書籍與文章。


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