新官上任,請先看清你的自我品牌

How to Reshape Your Leadership Brand as You Start a New Role
麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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Illustration by Mr. Nelson Design
你意氣風發,晉升到一個更重要的部門,要帶領一批新的團隊。然而,你此刻在公司內的名聲,可能是「為達目的不擇手段」的冷酷形象,新團隊十分擔憂你的到來,在你還沒正式赴任以前,成功的未來就已經開始打折。當然,你的形象也可能是「善於傾聽富人情味」的正面形象,但無論如何,如果你要接受一個新的團隊,務必先了解你的自我品牌,才能在到任前就先做好成功的準備。

哈洛德(Harald)任職於一家全球食品公司,在被擢升為供應鏈主管時感到很高興。他來自德國,在汽車業建立職涯,後來受聘改善這家食品公司的製造作業。當時他更換了領導團隊的幾乎所有成員,把生產作業重整和外包,並將員工人數減少20%,結果領導了一次成功的轉型。

在新職務上,哈洛德將負責公司規模最大、獲利最高地區的整個供應鏈。但可想而知,哈洛德就任新職後要領導的部屬,會很擔憂他的到來。他們認為,供應鏈組織的績效良好,當然不需要改造。哈洛德在扭轉製造營運作業方面的成功,讓他建立起負面名聲,包括不耐煩、自以為是到傲慢的地步,以及推動變革時冷酷無情。這些部屬擔心,哈洛德會用同樣的方法對待他們。

不管你喜不喜歡,你在任何新職務中的名聲(或者換句話說,你的「領導品牌」),都是由你在先前職務中的行動所強烈塑造的。你加入一個新組織時,因為你的到任而受影響的人,會從任何可以取得的來源,去尋求有關你的資訊。你的新員工會聯絡在你先前在任組織裡的熟人,並在你的LinkedIn個人資料和媒體中,搜尋有關你的資訊。面對因更換領導人而帶來的不確定性和很高的利害關係時,這完全是自然的反應。他們得知的訊息會塑造他們的期望,因而可能會讓你的接任,變得更容易或更難成功。如果對你領導力的誤解可能會阻礙成功,就必須重塑那些看法。如果不能重塑,可能會造成你無法掌控有關你個人的描述,這可能會從一開始就破壞了你的工作成效。

所有擔任新職務的高階領導人,都必須制定和實施策略,以便在第一天正式上任之前,就強化或重塑自己的領導品牌。在現今的混合式工作環境中,如果你不能親自和組織裡的許多人見面,那麼採取主動就更加重要;缺乏充分的溝通,會讓人們更容易認定那些對你的成見。在你開始擔任新職務之前,請考慮以下步驟,以確保有個好的開始。

站在別人的立場思考

第一步,是評估關鍵的利害關係人可能如何看待你,尤其是你的新團隊和同儕。若要這樣做,你就必須站在他們的立場,預測他們可能會獲得哪些資訊,以及他們會如何解讀那些資訊。有些人會從線上資源尋求見解,但通常主要是「透過小道消息」獲得,也就是新組織中的員工,會向你先前任職組織裡的熟人探聽。這些資訊主要是透過口耳相傳,因此可能不完整,或帶有負面偏見。進行這種評估時,很重要的是你應該以非常坦誠的態度,看待人們可能會找到的資訊。

哈洛德從未來的同事和員工的立場來看,預期他的到任可能會引發很多憂慮。他閱讀有關自己的媒體報導,並與業界同事談話,於是他能夠假設,他的新團隊只是透過他在先前職務中推動的強硬轉型工作,來認識他。

找出成功的潛在障礙

你已經知道人們可能會怎麼看待你,那就必須考慮人們對你的到任,可能抱有什麼希望或擔憂。這對你成功的能力會有什麼影響?同樣很重要的是,務必要面對現實,不要流於一廂情願。對自己不誠實只會造成阻礙。

例如,哈洛德了解,製造營運作業不需要全面改造,但也沒有像組織中許多人認定的那樣,處於可以維持成功的良好地位。他知道必須更加努力實施更嚴格的流程,並建立一種文化,使重點比較不在於救火,而在於主動解決問題。他發現,他做為「改造戰士」的名聲,可能會引發無成效的防禦態度,對他重新調整業務所需進行的工作,造成重大障礙。

採取行動

像這樣深入了解別人可能如何看待你之後,你必須決定是否要善用、如何善用你現有的品牌,或努力重塑品牌。善用你的品牌,意味著在就任早期,就要對關鍵的利害關係人加強你的品牌核心要素。例如,假設你的名聲顯示你是「行動至上的主導型領導人」。那麼如果你擔任的是推動改造的角色,這就是一項資產,因此在這種情況下,你應善用你的名聲,而不是重塑名聲。若要善用你的名聲,首先你可以擬定訊息,以傳達:你有急迫感,準備好要深入探究,並做出艱難的決定。在與團隊的早期互動中,你可以強調業務面臨的問題嚴重性,並迅速說明你計畫如何評估和採取行動,以便「止血」。

如果像哈洛德的情況一樣,你的名聲比較是負債,而不是資產,你就必須想辦法重塑名聲。你要知道,這需要一致的努力。你必須努力改變關鍵利害關係人的看法,比如持續溝通,並以與你名聲相反的方式行事。請記住在新職務中,你的早期作為會產生特別大的影響,影響可能是好的,也可能是壞的。在你擔任新職務的最初幾個星期和幾個月裡,人們會根據相對較少的資訊來形成對你的印象,並做出對你的判斷,而且很容易就「看到」一些證實他們先前看法的事情。所以,你的言行必須從一開始就傳達正確的訊息。

哈洛德一開始就先溝通,說明他知道這個組織對他的到任感到擔憂,但他明白,這個組織需要的並不是改造。他強化這一點的方式,就是從一開始就一直強調,他會花時間傾聽和學習,後才做出結論。他也訓練自己去強調這個組織做得好的事情,不會過度聚焦於問題。隨著他逐漸上手,他選擇盡可能找出和拔擢內部人才,而不是從外部雇用。儘管這花了不少時間,但這個組織最終以不同的觀點看待他,並接受了需要進行的變革。

因此,你若是必須像哈洛德那樣重塑自己的領導品牌,就應該在所有的互動當中,強化你想要的品牌,包括與你的團隊、同事和其他關鍵利害關係人的所有互動(無論是公司全員大會,或非正式討論)。這要花一些時間,但最終,意見會朝著你想要的方向轉變。

(林麗冠譯)



麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

美國創世紀顧問公司(Genesis Advisers)共同創辦人,瑞士洛桑管理學院(IMD)教授,著有《關鍵領導九十天》(The First 90 Days)和《掌握你的下一步》(Master Your Next Move, HBR Press)。


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