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建立新時代領導團隊

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2022年1月號

活用學習曲線管理績優團隊

Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curves
惠特妮.強森 Whitney Johnson
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攝影/丹尼斯.波茲(Dinesh Boaz)
「學習S曲線」是個有效的管理工具,能清晰呈現每個員工的職涯發展軌跡:技能生澀的起始點、快速發展的甜蜜點,以及達到精通的頂峰。如何靈活運用學習曲線,在人才培養、接班規畫、組建高效團隊三方面取得成功?

大約十年前,我了解到「S曲線」可以是強大的職涯管理工具。S曲線因為艾佛利特.羅傑斯(Everett M. Rogers)而廣受應用,他用S曲線來展示新構想與新技術如何傳播,S曲線也呈現出人們在新的專業領域裡培養能力的發展軌跡。我稱之為「學習S曲線」。在一開始,也就是所謂的「起始點」(launch point),成長是緩慢而費力的。這個階段之後,隨著人們獲得新技能,並克服挫折,就會出現快速向上的進展:我把這一階段視為「甜蜜點」(sweet point)。曲線的頂峰代表「精通」(mastery),這時工作變得比較容易,但曲線趨於平緩,因為能學習的東西已經不太多了。出現這種情況時,就是時候該跳到一個新的S曲線底部,投入努力,並再次體驗攀升的刺激。

本文觀念精粹

概念:學習S曲線描述了個人在新職位上經歷的典型軌跡:一段時間的緩慢進步,接下來隨著學習加快而快速上升,然後在曲線頂端達到巔峰,感受到「精通」狀態。

見解:員工在這條曲線上的位置,顯示他們是否已準備好尋求新的挑戰,以及主管應該為他們制定什麼發展計畫。

應用:了解員工的曲線,有助於主管制定接班計畫,招募那些可能需要具挑戰性的職務以保持工作熱情的人才,並建立一支由多元但長處互補的員工所組成的團隊。

學習S曲線不只協助人們建立自己的職涯。這個曲線對主管也很有價值,他們可以用這個簡單的視覺化工具與部屬展開談話,並做出有關他們團隊的決策。拉近來看,你可以評估某個人在自身曲線上的位置,然後制定量身打造的人才發展計畫,讓這條單一紗線的強度,以及這條紗線對整匹布的貢獻度,都最大化。拉遠來看,你就能釐清,如何將你團隊的S曲線紗線編織在一起,織成一張協調的掛毯。

你了解學習S曲線之後,就可以用各種不同的方式把它應用在企業裡。本文討論其中三種應用:人才發展、接班規畫,以及團隊配置。

人才發展

人才發展是自然產生的。畢竟,我們的原始設定就是成長。但經理人不想完全受到大自然支配,他們想要主動培養自己的員工,而他們真的能做到。

學習S曲線為經理人與其團隊,提供一個共同的語言,可用來討論個人成長與人才發展,討論員工在自己職位上的進步,以及他們在組織裡的未來。當你的一位部屬說「我正處於起始點」,你會知道他正在努力想要有進展。當有人說,「我正處於甜蜜點」,就表示他擁有動能,感到有能力勝任與自信。當你聽到員工說「我位於精通階段」,這意思很明確,就是表示「我知道我很擅長這個,但我沒辦法一直做下去,我需要新的挑戰。」

攝影師丹尼斯.波茲(Dinesh Boaz)在他的F1賽車系列作品中,透過直升機而得以俯視賽車場的圖案和多彩地形。

客製化的發展計畫

薩米特.謝提(Sumeet Shetty)能夠嫻熟運用學習S曲線。他擔任軟體業者SAP的智慧企業解決方案開發經理,在印度的班加羅爾(Bangalore)工作,是傑出的領導人與主管教練,因為建立高績效團隊的過往成績受到認可。他是怎麼做的?首先,他與他團隊的每個成員(目前有35人)進行職涯談話。「我和員工談論他們現在想做什麼,他們人生的目的,以及他們希望職涯發展的大致方向,」謝提說。他表示,確認員工在學習曲線上的位置之後,「我會準備一份非常客製化的個人發展計畫。」計畫中列出那名團隊成員可以著手哪些活動,以便更加接近自己的理想職涯道路。謝提經常從SAP內部或外部選定導師,利用他自己的人脈來指導他的團隊成員。每個人的發展計畫還包含至少兩項推薦閱讀。「一項是技術性讀物,內容與寫程式及電腦科學相關。第二項則完全不同,」謝提說(他也經營印度最大的專業圖書俱樂部)。舉例來說,他指定一位特別有創意的員工,閱讀亞當.格蘭特(Adam Grant)的著作《反叛,改變世界的力量》(Originals)。

謝提與每位團隊成員每兩週會面一次。他的所有部屬都要撰寫一份反思日誌,記錄他們做了什麼、學到什麼,以及他們認為,自己的工作對團隊與公司有什麼影響。每次的一對一會議中,一半的時間用於回顧日誌的內容,另一半時間則用於討論個人發展計畫。

在這些談話中,謝提特別關注「領導潛力」,他一直在為有領導潛力的人尋找職缺。幾年前,他讓一位專做技術、從未說過想要當主管去管理別人的員工,負責帶領一個小團隊。謝提對這位新主管說:「我認為這是可行的。你可以學習。我很樂意幫助你。」在隨後的一對一會議中,這位員工指出,是謝提從他身上發現,他能從技術人員與個人貢獻者轉型為領導人,而他自己並未看到這項潛能。

謝提不僅認為員工是擔任公司所需職務的人,也是具有隱藏潛能的發電機,可以在未來承擔更大的任務。這種心態在聰明的經理人中很常見。他們招募的人選,只要接受一些訓練與指導,就能協助公司達成長期目標。

看到潛力並「推一把」

以布莉塔妮.博伊德(Brittanie Boyd)為例。博伊德曾是大學運動員,在美國職業足球聯盟(NFL)達拉斯牛仔隊(Dallas Cowboys)球場的客戶服務部門工作,之後轉到美國職業籃球聯賽(NBA)布魯克林籃網隊(Brooklyn Nets)球場的巴客萊中心(Barclays Center)。博伊德在那裡並非不受賞識。在該中心工作幾年後,她晉升為部門的資深經理。但之後,當時擔任哈里斯布利策體育娛樂公司(Harris Blitzer Sports & Entertainment,HBSE)執行長的史考特.歐尼爾(Scott O'Neil)發掘了博伊德,認為她是明日之星,不僅在客戶服務領域有能力,也在體育行銷產業有潛力〔HBSE擁有並管理NBA費城76人隊,以及美國國家冰球聯盟(NHL)紐澤西魔鬼隊(New Jersey Devils)〕。歐尼爾可以看出,博伊德已經接近她客戶服務S曲線的頂端,甚至可能已經達到頂峰。所以歐尼爾為了吸引博伊德加入HBSE,向她提出一個承諾:加入我們,我會給你新的成長機會。

「促使我決定離開布魯克林加入HBSE的一個主要原因,是這邊的高階領導人,」博伊德告訴我。歐尼爾建立的名聲就是,能夠讓新手離開冷板凳,並教導他們從事新職務。

博伊德在HBSE組織裡迅速晉升,從客戶體驗總監升為業務營運副總裁,而這是很大的垂直躍升。歐尼爾為了讓她做好準備,於是安排另一位經驗豐富的導師來協助她。「去找唐娜.丹尼爾斯(Donna Daniels)談談,為她做幾個專案,」歐尼爾告訴她。當時丹尼爾斯是業務營運執行副總裁。一如既往,博伊德學得很快。她開始協助丹尼爾斯管理關鍵的體育場合作伙伴,像是食品、飲料與商品的供應商。她做這些事情的時候,是遠在業務營運成為她的實際工作之前。但歐尼爾的哲學一直是:「去從事你想做的工作,總有一天那個職位會是你的。」

像謝提與歐尼爾這樣的主管,有時會比部屬自己更早看到合適的新S曲線。之後,就是時候去推一把了。對博伊德來說,推力來自歐尼爾任命她為行銷長。博伊德感到有些不安,這完全可以理解。她知道這職位有個陡峭的學習曲線,她將從起始點開始做起。但歐尼爾認為,即使博伊德不懂具體的工作領域,但她知道如何成長。歐尼爾的做法是給員工勇氣,讓他們視自己為一個不同的人,一個精通新領域的人,而不是把自己看成一個有不同頭銜的人。學習、躍升,然後重複。

當然,並非組織裡的每個人都會對員工有相同的願景。有些人可能不會自然地支持員工轉換角色,或是協助來自其他部門的新人。歐尼爾明白博伊德最近的升遷遭到質疑,有人問:「她是資深行銷副總裁?她有多少行銷經驗?」他的回應是:「這真的重要嗎?她很聰明,而且她雇用出色的人才,打造了優秀的團隊。」

接班規畫

目前,對於接班規畫重要性的討論,幾乎已成老生常談。我們通常把接班規畫看成是要培養員工做好準備,在目前擔任某個職務的人日後轉任新工作時,可接手那個職務。這對任何組織都是很重要的任務。

但這種接班規畫的觀點是不完整的。除了思考「組織的下個成員是誰?」優秀的經理人總會考量「這名員工的下一步發展為何?」想要做好這件事,就應預測哪些員工會在何時離開,並找出可能接下這個職務的團隊成員,然後思考誰能遞補這個成員的職位。

謝提表示:「我把團隊視為S曲線的組合。如果你的員工在正確的S曲線上,而你給予他們適當的支持,這組合就會自行巧妙地組織起來。」

敏銳觀察每個人的曲線

管理這個組合就像下西洋棋。跳棋的棋子都一樣,而且走法相同,西洋棋則不同,西洋棋的棋子都不一樣,而且各有獨特的功能。優秀的棋手就像優良領導人一樣,了解不同棋子各自的走法,並能讓它們發揮互補的作用。優秀的領導人(或棋手)可以協調這些角色,同時預先思考好幾步。

但S曲線大師都知道,人不像棋子一樣容易預測。人不是任由別人操控的對象,而是自由的個體,能夠為自己行動。他們可以離開我們的棋盤,去其他人的棋盤玩。他們沒有一套既定的走法,也不會永遠擔任同樣的職位。如果主管無法讓他們的學習曲線變陡峭,他們終究會跳槽到可讓他們的學習曲線變陡峭的新組織與新主管。

若要留住人才,不只需要解讀這些信號,還要了解員工如何詮釋你的反應。他們是否知道,當他們變得不滿現狀並尋求新挑戰時,你能察覺到?你們的談話是否能清楚顯示,你對他們在學習S曲線上的位置有相同的看法,也為他們準備了成長計畫?主管對員工在S曲線上位置的看法,不像員工認為自己在S曲線上位置的看法那般重要。

學習S曲線的架構,能協助你預測這些時刻,而不是讓它們悄然靠近。你會看到,當做出高貢獻的甜蜜點將要移到精通階段,沒多久就會產生無聊與停滯。讓已達到精通階段的人待在同一個職位太久,會有風險。員工可能會變得自滿或想跳槽。而且做為一個組織或團隊,若大部分的員工都處於甜蜜點、自在前行,你可能會引起一種危險情況,即整個團隊突然進入精通階段,進而掀起一波離職潮。你必須為每個人制定接班計畫,來化解這些風險。

讓已達到精通階段的人待在同一個職位上太久,會有風險。員工可能會變得自滿或想跳槽。

在一切順利時展開布局

卡拉.戈爾丁(Kara Goldin)是Hint創辦人暨執行長,Hint生產純天然的水果風味水,才短短十幾年營收就達到1.5億美元,而這樣的快速成長,需要領導人前瞻思考。有一天,戈爾丁詢問她的一位高階員工:「你喜歡你現在的工作嗎?」對方回答:「我熱愛我現在做的事。」戈爾丁的回應令人驚訝:「你真應該聘個人來取代你。」她的論點是:這位員工雖然樂在其中,但很快就會達到精通點,並感到無聊。尋找並訓練自己的接班人,能帶來新的挑戰,並讓他在這麼做的同時,尋找公司內的其他機會。

不論對個人或組織,接班規畫的最佳時機,都是在事情進展順利時。如果你沒有規畫在現任的人離開後,由誰來接手這個職務,那麼在你招募、雇用接班人,並協助他順利上任的過程中,你的團隊會蒙受生產力下降的痛苦。戈爾丁建議她的員工不要等到年度考核才說下面那些話,而應時常對高階主管說:「聽著,我熱愛我的工作,我真的很喜歡自己正在做的事。我覺得自己表現出色,但另外還有什麼事情,是我能做的?」換句話說,他們應該問,我的接班計畫是什麼?我能在自己的職務上增加什麼?我的下一個職位是什麼?

艾立克.史密特(Eric Schmidt)在擔任Google執行長時,聘請派翠克.皮切特(Patrick Pichette)擔任財務長〔皮切特現在是Inovia Capital的合夥人,以及推特(Twitter)董事長〕。皮切特在加入Google前,已經擔任過加拿大貝爾集團(Bell Canada)的營運總裁,在那之前還擔任過另一家加拿大電信公司的副總裁暨財務長。起初,皮切特對第三次擔任營運工作沒有太大興趣。「這個完全不是我想要的工作,」他告訴我。

史密特明白,要聘用一位已經在財務長職位S曲線上達到精通的員工,是一項挑戰,這意味著要源源不絕提供新的學習機會。史密特在說服皮切特接受這職位時,明白表示皮切特過往擔任財務長的經驗是優勢,也是劣勢。「18個月後,你就會徹底感到無聊。這樣吧,我聘你為財務長,而每當你看起來要失去興趣時,我就會給你增加新工作,」史密特承諾說。在接下來7年裡,皮切特的職責從財務長,拓展到人力營運、房地產、員工服務、Google Fiber(提供寬頻存取)和Google.org(這家科技巨頭的非營利部門)。

建立頂尖團隊

對你所有的團隊成員提供支持,是很重要的,無論每個成員在通往精進的路上處於什麼位置。問問你自己,明智的投資人會把自己的所有資金,只投資在一或兩家公司嗎?答案絕對是否定的。同樣地,睿智的領導人也不會把團隊的成功,寄託在少數幾個處於甜蜜點的員工身上。你應該要有具備多元能力與抱負的員工,也要有一個平衡的人力組合,其中的員工各自處於不同的成長階段。處於精通階段的人擁有深厚的經驗,處於起始點的人能帶來嶄新的觀點,處於甜蜜點的人,則具備能為專案注入活力的熱情與能力。儘管每個團隊的情況不盡相同,但許多團隊的成員組合分布看起來像鐘形曲線,在任何時刻大部分成員都處於甜蜜點,處於起始點與精通階段的人各占一小部分。在建立團隊時,聰明的領導人會確保在曲線的所有主要階段上都有員工──我稱之為「匹配的團隊」(matched team)。

挑戰精通階段的員工

丹.米勒(Dan Miller)在Under Armour供應鏈部門擔任經理將近十年,他深信,如果團隊成員分別位於曲線的不同階段,就能有更好的準備可以解決當今的問題,還能解決未來可能會出現的新型問題。他解釋:「如果我認為某個流程出錯了,或是有機會出現了,我通常會引進領域專家,他們在那個特定主題或專案方面,已經達到精通的程度。但之後我也會引進一些了解那個流程,但對那個專案處於入門階段的員工。我這麼做,是為了激發創意。」

若要產生新的構想與思維方式,最好的做法之一,就是給那些處於精通階段的人一些刺激。米勒表示:「當我感覺有人處於或接近自滿階段,我就會火力全開,讓他們迅速接手新任務。」挑戰處於精通階段的員工,讓他們接下全新的職務,可以獲得很高的回報。這位員工會再次成為新手,投入一個不熟悉的學習領域。當這位員工穿過曲線的緩慢階段而進入甜蜜點,並釋放潛在的創新能力,快速成長就即將出現。

給予強大的支援

許多與我談話的領導人有時會擔心,將處於S曲線頂端的員工推回起始點,會是他們無法承受的風險,或許你也有這樣的顧慮。在自己職務上表現卓越的人,顯然在這些職位上是有價值的。那麼你要如何在不喪失這些價值的情況下,幫助他們成長?

這是能做到的,卡夫亨氏(Kraft Heinz)的情況就是如此。這家全球食品巨頭,在考慮要賦予誰具有挑戰性的延伸型角色時,想到了學習S曲線。「我們通常喜歡擢升員工,去擔任他們還沒有完全準備好接下的職位,」全球人資長梅莉莎.沃內克(Melissa Werneck)說:「他們不能完全沒有經驗,但如果你找一位100%勝任特定工作的人,我認為他們不一定有好奇心,以及每天持續進步的勇氣。」

以全球財政資深副總裁徐洋(Yang Xu,音譯)為例。「徐洋在財政方面處於S曲線的頂端,」沃內克回憶說:「我們需要她的經驗。我說,『聽著,我們這裡少不了徐洋。但我們必須給徐洋新的體驗,讓她感到不安。』」財政是一個面對外界的職位,沃內克想要讓徐洋進入全球業務,擔任營運長類型的職務,這樣她就必須了解這家龐大公司的內部運作,以及定價與製造等職能。這意味著要真的搬到阿姆斯特丹去住。徐洋回憶自己那時感到極度緊張不安,正如沃內克所希望的那樣。但徐洋也了解到,這類型的轉任,是卡夫亨氏獨特文化的一部分。她指出:「這是獨特的組合,一方面在人們還沒準備好時,就把他們調去新職位,另一方面讓他們承擔責任。」

你若是要讓人們承擔他們還未完全準備好接下的挑戰性工作時,就必須確保他們有個強大的支持團隊。沃內克說,她處理這項任務的方式,是詢問:「我需要在徐洋周圍安排怎樣的S曲線組合,讓她在這個新職位上表現傑出?」沃內克的做法成為匹配組合的模範。「我和徐洋第一次討論併購時說:『你必須真正建立你的團隊。你很擅長這方面和那些方面。你需要在X、Y與Z方面找人與你互補。』」徐洋是這個職務的新手,因此需要延攬一些接近本身曲線頂端的人,來補足徐洋在起始點的位置。

你若是想讓人們承擔他們還未完全準備好接下的挑戰性工作時,就必須確保他們有個強大的支持團隊。

卡夫亨氏的學習與多元長帕梅.貝西(Pamay Bassey)說,建立匹配的組合就像玩俄羅斯方塊。每個方塊,也就是每個人,都能扮演關鍵角色。但領導人必須準備好,讓這些獨特的個體融入組織結構,讓他們在其中可以獲得支持,並給予他人支持。

管理利器

我們在Disruption Advisors公司的工作中,遇到愈來愈多領導人發現學習S曲線是個有用的管理概念。優秀的主管運用這個工具,來進行關於個人成長與人才發展的談話。它協助主管看出員工在不同職位上的進展,並為組織與個人準備有效的接班計畫。他們用視覺化方式,呈現團隊是一個S曲線組合,藉以確保團隊成員彼此互補,而且相互平衡──不論未來發生什麼,他們都做好準備可以贏得勝利。

(王怡棻譯自“Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curves ”HBR, January-February 2022)



惠特妮.強森

惠特妮.強森 Whitney Johnson

Disruption Advisors執行長,該公司運用科技來推動人才發展,她著有《明智成長:如何培養人才以推動公司成長》(Smart Growth: How to Grow Your People to Grow Your Company, HBR Press,20222),本文根據這本書節錄改編。


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