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建立新時代領導團隊

建立新時代領導團隊

2022年1月號

建立新時代領導團隊

Reinventing Your Leadership Team
保羅.萊茵旺 Paul Leinwand , 馬哈德瓦.馬尼 Mahadeva Matt Mani , 布萊爾.謝普德 Blair Sheppard
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攝影/艾麗斯.曼恩(Alice Mann)
當今局勢風雲莫測,領導人想推動組織轉型,不能只是調換幾個高階主管,而要重新改造整個領導團隊,以適應日益複雜的世界。透過研究多家全球企業,本文作者歸納出讓組織成功轉型的四大關鍵……

在這個執著於數位化的世界裡(數位化經常是必須的,但很少能建立差異性),企業試圖建立競爭優勢之際,發現自身對領導人的需求正在改變。最高階領導人必須能夠重新設想公司在這個世界上的地位,並推動組織轉型,以實現更富雄心的目的。這表示,需要進行根本改變的不僅是高階主管本身,也包括他們集體管理和領導的公司。

本文觀念精粹

問題:想要在日益複雜的世界中欣欣向榮,企業必須超越數位化,重新設想他們創造價值的方式。但是,大部分領導團隊的組成,並不是為了推動組織轉型和做好準備,以便在未來獲得成功。

前進之道:執行長必須徹底重新思考他們的領導團隊,讓最高層級的主管專注於推動有意義的變革,而不只是管理當前業務。

步驟:執行長應確定塑造公司的未來所需的領導角色,任命適當人選擔任這些角色,強調轉型的驅動力量,以及為最高階團隊的行為負責。

例如,不妨看看成功的領導人所需的技能有什麼變化,以及許多高階主管如何艱難地應付這些新的需求。PwC(台灣的聯盟所是資誠)旗下的全球策略顧問公司Strategy&最近進行的一項調查顯示,平衡一些表面上看似互相矛盾的特性,是非常重要的。例如,我們過去認為,領導人要不是是富有遠見的人,就是偉大的經營者。情況已不再是如此。公司現在需要最高層級領導人同時扮演這兩種角色,換句話說,他們必須是富有策略的執行者。大眾也期望他們是精通科技的人本主義者,正直誠實的政治家,為人謙遜的英雄,具全球觀的地方主義者(localist),以及不忘傳統的創新者(請參見圖表「對領導人的六種矛盾期許」)。這項調查的絕大多數受訪者,不僅同意這些角色的重要性,也對領導人不能嫻熟扮演這些角色感到擔憂。但是,若要解決公司在領導力方面的欠缺,不僅是加強個別高階主管的技能就行了。雖然這麼做絕對是好事,但改善集體領導力卻非常迫切。

本文改編自我們的著作《超越數位化》(Beyond Digital),我們為了撰寫這本書而進行的研究,訪問了12家著名公司的高階主管〔這些公司包括微軟(Microsoft)、Inditex、日立和另外9家企業〕,收集受訪者對於為何大家對領導人的期許已有改變,有什麼見解。企業想要在未來欣欣向榮,顯然必須建立新形態的優勢,而不只是把現在所做的事情數位化。要做到這點,就必須準備捨棄過去的信念系統,界定更大膽的新價值主張。公司必須轉變,從與對手競爭,轉為與網路和生態系統裡的伙伴攜手合作,以任何組織都無法獨自管理的方式創造價值。領導人必須願意挑戰自家公司的每一個層面:公司目的、商業模式、營運模式、人員,以及領導人本身。有關管理的傳統觀念必須顛覆。高階主管不能再專注於自己的責任領域,以及應付從下層向上傳達的需求;相反地,他們必須以團隊的方式運作,合作塑造組織的未來,引導公司朝向那個未來邁進。

接下來我們將根據我們研究過的那些公司的經驗,說明企業執行長如何建立能應付這項挑戰的領導團隊。這種做法有四個組成要素:

確定需要哪些領導角色,以推動公司為未來而轉型。公司若要維持本身存在的意義,就必須擁有明確的能力以實現公司目的,也要有領導人能夠設想公司在這個世界的新地位,並動員公司朝那個目標邁進。你的高階主管團隊需要哪些職位,才能實現這一點?

集合適當的人員。確定你的團隊需要哪些角色之後,接下來你必須考慮哪些人最適合擔任這些角色。你必須聚集哪些人,才能讓最高領導階層擁有必要的才能和多元性,以產生新的構想、挑戰傳統思維,並協同合作以推動有意義的變革?

讓你的領導團隊專注於推動公司的轉型。你和你的同事必須推進公司的重要事務,而這意謂著要花心力和時間,去推動針對未來的重大優先事項,而不只是回應組織現在的需求。哪些結構和機制,能協助你領導公司抵達新的目的地?

為你領導團隊的行為負責。若要建立能創造真正優勢的獨特能力,需要高度的協作,並且致力建立團隊精神,讓你的組織裡各自獨立的部門,能夠像一個和諧的整體那樣運作。你要如何建立能推動組織集體成功的信任和文化?

雖然我們按照順序列出這些措施,但你必須同時並行,因為這些措施會彼此強化,相輔相成。別擔心不能在第一次嘗試時就把一切做好,包括如何建立團隊本身。我們所知道的高效能領導團隊,都不是一夜之間就組成的,也都沒有把每件事情都做得盡善盡美。但是,別把這當做未能在這四個層面推動實質進展的藉口。

1. 確定你需要的角色

公司必須具備哪些組織能力,才能在超越數位化的世界裡創造價值?執行長在檢視這點時,經常會認定應增加一些非傳統的領導職位,並取消少數一些傳統職務。這已導致近年大量出現「長」字輩最高層級的新頭銜:創新長、資料長、永續長、分析長、行為長、品牌長、顧客長、設計長等等。

但是,重要的不是頭銜,而是以下這個事實:這些角色讓組織專注於那些對實現公司的新價值主張很重要的能力。這些職務可能需要與外部伙伴協同合作。例如微軟任命一位企業副總裁主持「單一商業合作伙伴」(One Commercial Partner)計畫,負責簡化微軟與出售和支援微軟產品的其他公司的往來。設立這個高階角色的決定,反映出這種生態系統對微軟服務顧客的能力非常重要,也向合作伙伴保證,在微軟的高層決策過程中,會有人代表他們的立場。

你選擇要在領導團隊裡設置的角色,會傳達出訊息,顯示你已選擇何種策略目標,以及你正在推動什麼轉型,以達到這個目標。例如,蘋果公司(Apple)在2015年設立設計長一職,向整個公司(其實是向全世界)展現,設計對蘋果公司非常重要。設立這個職位,很有助於蘋果公司吸引全世界最優秀的設計師,這些設計師延攬自時裝界和其他領域,如此建立的能力,是蘋果公司歷來所建立的最具差異性的能力之一。

若要建立一個以能力為基礎的領導模式,並不需要透過重大的組織重整,一次就建立完成,但領導人常會後悔沒有儘快設立一些重要職位。你最高領導團隊裡的職位,愈是符合在未來成功所需的結果,就愈好。如果你斷定在過渡期需要某個職位,比方說數位長或分析長,就別把這些職位設定為「海盜船」,也就是存在於核心結構之外的職位,負責建立和利用你組織的各項能力;相反地,請一定要把他們整合納入公司的實際工作和你尋求的結果之中。

2. 組建團隊要深思

讓領導團隊擁有適當的角色還不夠。你也必須讓適合的人才擔任那些職位,而適合的人選,是指擁有你需要的技能、行為和經驗的人。思考我們前文提到對領導人的六種矛盾期許,會對此有幫助。團隊裡不必每一個人都很擅長平衡每一種矛盾的緊張情況,不過以全體成員的組合,應該要能處理所有那些緊張情況。哪些地方有能力缺口?哪些能力是可以在現有團隊內部培養起來,而哪些能力必須從外部引進?

也很有價值的是,團隊裡有一些領導人能夠從新的觀點來看問題和機會,而且要求自己和同僚負起責任,去追蹤當前最迫切和艱難的挑戰,以及實現你們的抱負。因此,你尋找的人,他們的觀點、想法、感覺和行動的方式,應該要與你組織向來習慣的方式不同,你也應該欣然接受和鼓勵別人挑戰你。其實,你可能必須停止使用「如何讓這個人適應這裡」的舊式標準來評估新人,而改為詢問「我們要如何適應這個人?」因此,你在尋找適當的人才時,不要只看向來習慣尋求的那種人選。你的下一個領導人,或許曾經是管理調皮搗蛋的九年級班級的導師、運動團隊的教練,或地方政府首長。能夠引導你的公司邁向未來的人,不必與傳統領導人如出一轍,擁有企管碩士或工程學位。

攝影師艾麗斯.曼恩(Alice Mann)出生於開普敦,她探索了被暱稱為「鼓手女孩」(Drummies)的南非全女性鼓手隊,這群女孩充滿抱負與富有力量的世界。

在此必須聲明,我們不是建議施行公司多元計畫,為你的年度報告增添漂亮的篇幅,也不是建議完全出於利他主義或社會公義,而招募異類人選。這些動機可能有助於刺激你思考,不過我們討論的,是策略性地建立你需要的多元性,好讓你的領導團隊能夠代表你公司設想的未來。請尋求擁有各種不同經驗人,他們曾在不同的生態系統裡工作,並了解你準備部署的能力、科技、通路和轉型做法。你想要的領導人,應該已經證明自己能夠建立和擴大你企圖完善的那些能力。你的團隊也應反映你整體生態系統的多元聲音,包括你尋求服務的顧客、你的工作人力,以及你的合作伙伴。這些聲音很可能涵蓋各種特性,包括:性別認同;國家、民族和人種;不同的能力;以及經濟和教育背景。

曾經領導健康科技公司飛利浦(Phillips)連網照護事業的卡拉.克瑞威特(Carla Kriwet)告訴我們,她的領導團隊「有時讓人覺得像是聯合國」。但她認為,擁有這種多元文化團隊確有必要。她解釋說:「如果你的團隊全是把歐洲想成美國一個州的美國人,就根本行不通,因為每個國家的健康照護系統和給付模式非常不同。如果團隊裡全是歐洲人,而他們不懂美國的大型連鎖醫院如何運作,以及美國擔心的是網路安全和實體安全問題,那也行不通……因此,如果要加入我的領導團隊,最重要條件之一就是必須曾經住在國外,了解文化差異的真正意義。」

3. 專注於推動轉型

一個曾與我們合作的企業執行長談到,他一直覺得自己在白費力氣,直到他根本改變自己的做事方式才改觀。他說:「我原本把所有的時間都花在以電郵和開會來回應別人的問題,整天都在為別人提出的問題做決定。有一天我領悟到,領導公司的唯一方式,就是去做我覺得要讓組織向前邁進所需要做的事情。」

時間是最高層團隊最寶貴的資源。長字輩最高層主管要專注於哪些事情?他們如何確保,不讓緊急事務排擠掉重要事項?現在要經營成功的業務,是很複雜的,因此領導團隊應該要以很慎重的態度設定重要事項,這一點比以往更為重要。他們必須確保推動轉型,而不是讓重要事務由來自下層的要求所推動。

領導團隊必須隨時管理兩種明確責任:經營日常業務,以及為他們承諾達成的未來而打造業務。飛利浦公司執行長萬豪敦(Frans van Houten)解釋說:「我們談到必須兼顧績效和轉型。如果你只顧轉型但沒有創造績效,就沒有現在可言。但如果只顧績效卻沒有轉型,就沒有未來。因此,這兩者我們的計分卡都有衡量。在檢討業務時,我們也會討論這兩方面。我為我所有的高階主管訂定的目標,一定有(包括)一些轉型目標。」

有些公司成立單獨的小組來管理策略轉型行動,以優先推動和保護這些行動。這個小組通常包括許多負責營運的高階主管,同時為了注入新思維,甚至可能納入較低層級的員工。不論你選擇何種公司治理做法,一定要讓你自己和你的團隊負起責任,去處理那些有關如何以最佳方式塑造未來的棘手問題。

領導團隊的角色不僅在於做重大選擇;資深高階主管也必須監督自己的決策是否有成功實施。這就是「富有策略的執行者」這種領導矛盾的意義。你的最高層主管必須親自參與擬定執行細節的艱難作業,並確保組織各個部門的活動,能夠匯集成協調一致的整體。

前星巴克執行長霍華.舒茲(Howard Schultz)很清楚這點。他經營星巴克時,把旗下咖啡店視為民眾除了辦公室和住所之外,願意逗留的「第三個場所」。他親自參與實現這種願景的重要細節作業,例如,決定店員應該在現場磨咖啡豆,以製造誘人的香氣,而非使用密封袋包裝的咖啡粉。他也用較小的咖啡機取代大型機器,好讓顧客更容易與製作飲料的咖啡師互動。他下令清除放在收銀機旁的產品,因為他認為,這些產品雖然可以創造營收,但會損及讓星巴克有別於麥當勞和Dunkin’ Donuts等競爭對手的體驗。舒茲甚至協助挑選在旗下咖啡店內播放的音樂。

4. 為團隊的行為負責

許多公司的最高階層存在激烈的對立競爭。高階主管彼此競爭的內容可能是,誰管理的損益績效最優異、誰的部門為公司貢獻最多獲利,或是誰將接任執行長。這些出於個人私心的想法,在現代企業界獲得獎勵,因為這有時能推動當責制,但這麼做也可能會妨礙公司轉型。你的目標應該是讓最高層級的每一位主管,都能透過了解下列事項,而朝相同方向一致努力;這些事項包括:公司為什麼必須改變,你的目標是讓公司在這個世界占有何種獨特地位,以及你們需要哪些可創造差異性的能力,才能達到那個目標。所有團隊成員都必須全心把轉型計畫當成自己的責任,並把個人目標和重要事務,都與轉型成功連結起來。

讓大家把實現這個願景當成自己的責任還不夠。你必須創造共同的目的:你的團隊為何存在?有什麼重大問題需要解決?他們在界定自己的責任區時,應該要相信,領導公司度過轉型是他們最重要的任務,而轉型成功要仰賴團隊成員協同合作,而不是靠個別單位的績效合起來就能做到。你也必須確立高階主管團隊開會時,不是為了批准或否決各種提案,而是要共同創造價值。

Alice Mann

促成協作的最有效機制,或許是讓領導人兩人一組,共同解決有關整個公司的問題。你在為未來進行改造之時,會面對無數挑戰,而要應付這些挑戰,你必須讓整個領導團隊培養一些複雜的能力。鼓勵那些領導人小組彼此合作,能讓他們結合彼此的強項,更加了解彼此,並且更清楚理解成功的驅動因素,以及存在他們本身影響力之外領域的限制。他們提出解決辦法時,就可以共享讚譽,並體會到運用不同觀點看待大型複雜問題的力量。

這種協作需要信任,而極度爭強好勝的高階領導人很難彼此信任。因此執行長必須鼓勵大家,相信每一個人都真心投入團隊及推動團隊使命,否則不可能促成大規模的轉型。飛利浦的萬豪敦說:「我開始帶我的高階主管委員會到外地開會……以便進行棘手的討論,也讓他們自我反省。我們在這家公司是想達成什麼?成功是什麼樣子?也讓他們思考:你們為什麼到這家公司?你們是不是想待在這家公司?如果身在這裡,你們是否能夠改變與彼此打交道的方式?」

要處理團隊行為方式的問題,並不是要讓這些領導人喜歡彼此,並看法一致。重點是鼓勵每一個人把問題提出來討論,共同解決問題,迅速做成決定,並決心促成每一個人成功。這就是為什麼高效能團隊會擬定規則和機制,讓成員能夠坦然尋求協助,或指出同僚沒有落實之前承諾的行動。在飛利浦,高階主管委員會的外地會議,會進行像快速聯誼活動那樣的回饋意見演練。每位成員每天都必須與另外五個人交談,並分享兩件事:稱讚對方,以及提出一項建議,以協助對方在工作上有所成長。

從最高領導人開始

重大的轉型不能由公司的最高層團隊獨自進行。我們主張的新式領導,必須層層向下推展,以便在整個組織裡建立領導能力。但這一切的起始之處,是從長字輩最高層級開始。讓你身邊圍繞著優秀人才,而且他們要能平衡一些看似互相矛盾的領導行為,也能彼此挑戰,以便集體努力實現遠大理想。

最重要的是,應確保你的領導團隊真正負起領導之責,也就是撥出時間和精力訂定大膽的要務,並推出可決定公司未來的壯志宏圖。若無法做到這點,將是代價昂貴的錯誤。一旦成功,你將擁有一支強大的團隊,能讓你的公司建立穩固地位,得以在日益複雜的世界中欣欣向榮。

(黃秀媛譯自“Reinventing Your Leadership Team”HBR, January-February 2022)



保羅.萊茵旺

保羅.萊茵旺 Paul Leinwand

PwC旗下策略顧問公司Strategy&能力驅動型策略和成長的全球執行主管。他是美國西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School)策略學客座教授,也是多本書籍的共同作者,包括《超越數位:優秀領導人如何改造他們的組織並塑造未來》(Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future, HBR Press, 2021)。


馬哈德瓦.馬尼 Mahadeva Matt Mani

美國PwC高級顧問,領導PwC和旗下策略顧問公司Strategy&的轉型平台。他也是《超越數位》的共同作者。


布萊爾.謝普德 Blair Sheppard

PwC網絡的策略和領導力全球領導人。


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