分析2,200家合資企業:彈性重組效益更高

Research: Joint Ventures that Keep Evolving Perform Better
西希爾.巴爾加瓦 Shishir Bhargava , 詹姆斯.班福德 James Bamford
瀏覽人數:844
Per Breiehagen/Getty Images
成功的企業無論在經濟成長期、衰退期,還是復甦時期,都會積極推動策略改變、進入新的事業線,以及重組現有事業線。尤其在由新科技驅動的領域裡,合夥事業更是加強競爭力的重要工具。本文作者分析了6個產業中的60家領導企業,以及它們擁有的逾2,200家合資和合夥事業,發現積極重組合資和合夥事業的公司,和同業相比,更有可能達到產業的3年平均資本報酬率。

成功的企業會在經濟成長、衰退和復甦時期,積極管理自身的事業。他們的做法包括:創新、推動策略轉變、重新安排現有營運作業、重新分配資源、進入新的事業線,以及重組現有事業線。

對於大多數企業來說,合資企業和其他合夥事業是這個等式中的關鍵部分。像亞馬遜(Amazon)、葛蘭素史克(GlaxoSmithKline)、洛克希德馬丁(Lockheed Martin)、力拓(Rio Tinto)、殼牌(Shell)、西門子(Siemens)和福斯汽車(Volkswagen)這樣的企業,都擁有龐大的合資和合夥關係基礎,而在許多情況下,約有25%以上的營收或淨利,是仰賴這種合夥企業。

合夥事業已成為在新科技驅動的領域裡競爭的重要工具,這類領域包括可再生能源、循環經濟、數位健康和行動科技等。在反全球化情緒和嚴格的法規監理制度興起的背景下,與當地合作伙伴一起成立的合資企業,成為公司擴張或鞏固國際地位的策略工具。

然而,合夥關係不能一成不變。其中很多都需要進行重組,以配合不斷變化的市場環境、所有者公司的策略和財務狀況的轉變,以及其他力量。例如,亞馬遜、摩根大通(JPMorgan Chase)和波克夏哈瑟威(Berkshire Hathaway)最近因為策略上的差異,解散了合資企業Haven;這家合資企業在3年前高調成立,目的是要降低美國醫療市場的成本和改善醫療成果。AES和西門子合資成立的大型儲能公司,最近引進第三個合作伙伴卡達投資局(Qatar Investment Authority),以提供成長所需的資金

塑造和重塑合資和合夥事業組合,是顯示企業實力薄弱、能力差距和策略失誤的跡象,還是競爭優勢的來源?為了找出答案,我們分析了6個產業中的60家領導企業,以及它們擁有的逾2,200家合資和合夥事業,以了解他們的投資組合在過去4年中的變化。

我們發現,總體的合夥事業組合活動,與公司的資本報酬率之間存在很強的相關性。更積極重組現有的與建立新的合資和合夥事業的公司,比同業更有可能達到或超過產業的3年平均資本報酬率。

結果有6家公司脫穎而出,包括特斯拉(Tesla)、博世(Bosch)、道達爾(Total)、巴斯夫(BASF)、力拓和洛克希德馬丁,成為汽車、工業、航太國防、化工、石油和天然氣、採礦領域的領導業者。

資料顯示,在過去4年中,我們的資料集當中有37%的合資企業至少進行一次重組,而在這段期間,在我們資料集的60家公司裡,有59家至少重組了一家合資企業(唯一的例外是3M,它的合資企業組合的規模相對較小)。此外,在這段期間,企業重組自家合資企業組合的比率中位數為32%,其中康菲石油公司(ConocoPhillips)的比率最高,重組了超過四分之三以上的合資企業。我們的資料還顯示,公司更有可能重組較大的合資企業,而小型合資企業較難看到重大變化。我們把「重組」定義為企業的重大變化,包括所有權、經營權、策略和範圍、財務和商業安排、治理和法律結構、組織和人才或營運方面的變化。

這一發現擴展了我們之前的研究,先前的研究顯示,經歷至少一次重大重組的合資企業,實現公司所有人的策略和財務目標的可能性,是大致維持不變的合資企業的兩倍,而且成功重組的合資企業(不包括退出或終止),平均可以造成財務和營運績效改善10%到30%。

我們的分析還顯示,過去4年中,落在中位數的公司建立超過13家新的合資企業和合夥事業,這些合資企業占公司投資組合的比率平均為29%。這種活動在汽車產業最多,新成立的合資和合夥企業,是為了應付新的市場力量,如汽車電動化、行動服務、自動駕駛汽車和替代燃料技術,占公司投資組合的47%。例如,戴姆勒(Daimler)和BMW把行動業務合併在「NOW」品牌之下經營的五個獨立合資企業。工業公司也相當積極,愈發頻繁地使用合夥事業來開發用於生產的永續材料,並利用物聯網(IoT)打造互相連結的智慧型機器。

企業若想透過更積極管理合資企業和合夥事業組合,來實現潛在的財務效益,就必須對現有合資企業做出更及時的重組決策,以及更有效地發起、篩選、談判和建立新的合夥事業,特別是在前瞻技術和市場方面。對於如何在這兩方面取得成功,我們在下面提供一些實用想法。

推動重組

根據我們對高階主管的調查,無論在什麼時刻,都有大約70%的合資企業和合夥事業需要進行重組,而平均來說,合資企業重組時間的中位數,比全資企業長了39個月。為了推動積極的合資企業治理和更及時的重組,企業可以考慮以下幾點:

◼ 在法律協議中建立彈性和重組條款。重組合資企業,通常需要修改法律協議,這可能很困難、耗時,有時甚至根本不可能重新談判。為了避免需要修改法律協議,企業在談判時,就應考慮擬定容許彈性的合約條款。這可能包括:要求在規定期限(如15或20年)後續簽協議的條款;以績效為基礎的「不確定合約」(contingent contract;編按:指條款的履行取決於某個不確定的情況,在此是指取決於績效的好壞),以激勵績效和全部的公司所有者都持續貢獻;獨自承擔風險條款;利益轉讓交易條款,以促進更簡單的退出或更改所有權。

◼ 賦權給合資企業董事會。促進合資企業及時重組的另一個關鍵方法,是任命具備適當技能、經驗、誘因和投入心力程度等條件的資深人員,進入董事會,並確保董事會擁有適當的文化,並在適當的議題上花費適當的時間。合資企業董事會的組成和運作情況,與一般公司董事會相比並不理想。例如,合資企業董事每年履行職責天數的中位數只有15天,任期只有30個月,上市公司董事則是一年有35天履行職責,任期中位數則是8.5年。此外,與公司董事會相比,合資企業董事會花在策略和長期主題的時間要少得多,前者為每年14天,後者為每年5天。

強化新合作關係的形成

企業如何更有效地發現、篩選和完善新的合資企業和合夥事業?我們在研究工作中得出一些關鍵要點:

◼ 擴大交易漏斗。公司必須拓寬發起交易的方式,並運用其他來源以協助找出新的合作機會,其他來源包括公司的創投單位、第三方創投基金、育成中心和加速器中心、外部偵察員和內部人脈網絡等。這種需求尤其迫切,因為和併購市場不同的是,投資銀行很少尋找合夥機會,因為銀行很難把本身的交易費用百分比結構,應用於合資和合夥事業。除了擴大新交易的來源之外,企業也應該重新檢視擔任事業發展職務人員的人數、能力、結構和激勵誘因,也許可以採用更多的創投和私募基金團隊的結構和激勵誘因。

◼ 調整投資案的階段關卡式審查流程。評估和完善大量的新合資和合夥事業,尤其是在前瞻技術和能力方面,通常需要改變公司審查和核准交易的方式。例如,我們對20家主要化工和石油企業高階主管的調查顯示,80%的受訪者認為,自家公司的傳統資本投資和併購階段關卡(stage-gate)流程,不適合用來處理新技術,以及永續發展方面的合作案和投資案;而這些企業之中,只有不到20%為了能夠快速做出決定,已經調整自身的投資流程,以反映評估和完成這類交易的獨特需求,包括需要評估不確定的技術、陌生的合作伙伴和新的交易條款。

穩定可能有巨大的吸引力,特別是在經濟不確定性如此高的今日。但是,讓你的合夥事業組合持續變動,也就是積極退出或重組既有的合資企業,以及建立新的合夥關係,可能正是你公司需要的良藥。

(劉純佑譯)



西希爾.巴爾加瓦 Shishir Bhargava

Ankura顧問公司資深總監,也是該公司合資和合夥實務的核心成員。他為客戶提供合資企業交易和治理事務方面的服務,尤其著重能源、工業和汽車產業。


詹姆斯.班福德 James Bamford

Ankura顧問公司資深總經理,負責為各產業的全球客戶提供有關合資和合夥議題的服務,他之前曾創辦Water Street Partners,並於麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)共同領導合資和聯盟實務。


本篇文章主題合資企業