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專案經濟來臨!

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2021年12月號

別耽誤行銷長推動全球業務成長

How to Help Your CMO Boost Global Growth
《哈佛商業評論》英文版編輯部 HBR Editorial Department
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  • "別耽誤行銷長推動全球業務成長"

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插畫/蘿絲.王(Rose Wong)
這幾年,行銷長的地位似乎岌岌可危,不但受到許多約束,甚至許多全球性企業都取消了行銷長一職;然而根據研究,只要管理得當,行銷長對全球業務的成長,其實有強大的推動作用,但這一點,許多領導人仍未知曉……

近幾年來,行銷長已經不再風光。一些研究人員宣稱,行銷長沒有為企業添加價值,而且有許多公司已經降低行銷長的地位,甚至廢除這個職位,包括嬌生(Johnson & Johnson)、優步(Uber)和凱悅(Hyatt)等都是如此。與此相反的是,一項新研究發現,行銷長在多國籍公司能夠發揮很重要的作用。他們能協助這些企業在全球成長,但必須在特定條件下才能做到。

「每家多國籍企業都面臨兩大挑戰:民族主義興起和本國市場飽和,」庫瑪(V. Kumar)這麼表示;他是美國聖約翰大學(St. John's University)教授,也是這項研究的領銜作者。他解釋說,行銷長不像其他長字輩主管,行銷長擁有關於企業第一線運作的專長,而這種第一手的顧客經驗,對企業在國際上的成長非常重要。而且因為行銷長的責任很廣泛,要負責做出策略決策與戰術決策,所以這項研究稱他們是「知識的元積分器」(meta integrator)。

這個研究團隊首先訪談41位多國籍公司的行銷長,以了解他們指出自己面臨的那些挑戰。其中最常見的抱怨之一,是缺乏權威和主管自由裁量權。接著,研究人員匯集297家多國籍公司從2007年到2016年的資料,評估各家公司每年的國際化程度,做法是檢視那些公司在世界幾個大洲的營運,以及國外銷售額占總銷售額的比率。他們的分析顯示,賦予行銷長在某些領域的自主空間,確實會影響企業全球擴張計畫的成功程度。

賦予三類權力

有三類型的主管自由裁量權,特別能夠讓行銷長擴大公司在國際上的表現。

第一型,成功的行銷長被授予策略的自由裁量權,而衡量這種自由裁量權的方式是:把行銷長在公司的任期,與公司內其他最高階經理人的任期相比較。這些行銷長有權力培養全球的顧客關係和供應商關係,並制定產品上市策略,例如公司是否要採取「瀑布式」(waterfall)做法,也就是新產品依次推出到多個不同的市場(例如先是西班牙,繼而墨西哥,然後哥倫比亞),還是要採取「灑水器式」(sprinkler)做法,也就是產品同時在多個市場推出。

第二型,成功的行銷長被授予營運的自由裁量權,這是以他們參與的業務部門的數量來衡量。例如,他們可以決定公司要如何和顧客溝通(透過數位管道或傳統管道,發送個人化簡訊或大眾化簡訊等)。他們也有下列的自由裁量權:是否要提供促銷折扣、推出顧客忠誠度計畫、和外國合作伙伴簽訂授權協議,或是從企業總部來經營管理國際業務等。

第三型,成功的行銷長擁有財務的自由裁量權,衡量方法是以某個計算時段的行銷預算,除以前一個計算時段的銷售額。他們可以決定,要投資多少在各種活動上,以及要在預算上做什麼權衡取捨,例如,對於傳統行銷和數位行銷,資金要如何分配(這個決定有時是由財務長來做)。

這三類型的自由裁量權,以不同方式影響到企業的國際化行動。策略和財務自由裁量權,都有助於行銷長提高現有國外市場的銷售額:行銷長的策略自由裁量權每增加1%,國外銷售額占總銷售額的比率會增加13%;財務自由裁量權每增加25%,國外銷售額占總銷售額的比率會大增77%。營運自由裁量權,則有助於行銷長擴增公司進入的國外市場的數量:營運自由裁量權每增加43%,公司進入的大洲數目,就會增加8%。

「大多數的多國籍公司都希望提升銷售額,並進入更多市場,因此增加行銷長的這三類型自由裁量權,是明智的做法,」庫瑪說:「下面這種說法好像自相矛盾,但如果企業不滿意自家的行銷長,解決之道很可能就是賦予他更大的權力。」

讓「限制」運用得當

然而,許多公司反其道而行,要求行銷長達到一些季度行銷指標(例如顧客的獲取和保留率),以限制他們的權力。部分是由於這種限制,造成這個最高行銷職位的流動性是出了名的高。在先前的一項研究中,庫瑪及其同事發現,行銷長的平均任期只有兩年,而其他長字輩最高階主管,通常會任職至少五年。「兩年的時間,不足以監督一項國際擴張,」庫瑪說:「而國際擴張,是行銷長能夠提升公司價值的一個主要方式。」他補充說,行銷長的高流動性,是許多深受挫折的公司廢除這個職位的原因〔詳見2017年7月號〈行銷長為何總做不久〉(Why CMOs Never Last)〕。

這一切是否意味著,行銷長應該完全不受約束?不盡然。這些研究人員發現,超過某個點之後,額外的自由裁量權會使報酬率遞減,而擁有最強勁國際成長的公司,會把行銷長的薪酬和股東價值掛鉤,這激勵了有紀律的成長。「你必須賦予行銷長權力,但應確保他們不會誤用權力,承擔不必要的風險,」庫瑪解釋。他補充說,誘因應該和股市報酬率連動,而不是連結到較軟性的指標(例如知名度提升與市場滲透率)。

國際化經驗來加持

最國際化的公司還有一個共同特性:有一位擁有全球經驗的長字輩主管。「行銷長可能會想要進入每個市場,希望至少有一個市場會一飛沖天,所以你需要有其他高階主管能提出恰當的問題,並防止行銷長過度熱情,」庫瑪說。一位行銷長告訴研究人員,他那些精通全球事務的同事們,如何幫助他走在正確的路線上。「最高管理團隊的成員能夠反對的,不是行銷長的進一步擴張計畫,而是接下來要以哪個國家為進軍目標,」庫瑪解釋說:「他們從經驗中得知,哪一種推動順序的效果最好。」

研究人員認為,關於行銷長無法增加價值的說法,反映出那些人不懂得謹慎管理行銷長的必要性。「問題不是你是否有個行銷長,」庫瑪說:「關鍵是你的行銷長是否擁有成功所需的自由裁量權,以及相關支持和監督。」

關於這項研究

〈行銷長的自由裁量權和企業的國際化:實證調查〉(“Chief Marketing Officers’ Discretion and Firms’ Internationalization: An Empirical Investigation, ”Journal of International Business Studies, 2021),作者:庫瑪(V. Kumar)等人


實務面》請先明白:美國不是宇宙中心

「我們不能只是複製我們在美國的營運方式。」

“We Can't Just Copy the Plays We Run in the U.S.”

攝影/林賽.維特斯彭(Lynsey Weatherspoon)。

凱文.華倫(Kevin Warren)擔任UPS的行銷長,負責該公司在美國和國際的所有行銷事宜。不久前他和《哈佛商業評論》談到行銷長的角色。以下是經過編輯的摘要。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):國際化是否比以往任何時候更困難、更重要?

華倫答(以下簡稱答):是的。在UPS,我們有三項策略性成長要務。

首先是我們的健康照護物流業務,其次是中小型企業的業務區塊,第三是國際業務。我們的最高利潤率在第三項,而我們的全球商業模式是「輕資產」(asset light),不必花費很多我們在美國的那種結構性成本,但國際業務更新得多,也更小得多。

我的一大部分職責,是要確保資源、時間、數位投資和人才,適當地分配在國際上。我們不能只是複製我們在美國的做法。我們必須適應各種不同的文化、商業模式、經濟體和語言。

所以我們利用在美國開發出來的方案(在美國我們擁有規模和專長),並和各國在地的行銷同事合作,進行在地執行與客製化。在某些情況下,他們可能需要截然不同的做法,我們支持他們按自己的想法去實行。

問:請描述一個實例,說明行銷在國際上扮演了重要的角色。

答:多年來,我們一直在流失中小企業市場的占有率。我們明白,必須了解那些企業想要怎麼做,而不是只做我們一直在做的事情。

我們發現,他們想要以整合的方式運作,把快遞需求的產生、出貨、遞送與送達、以及退件,全部納入一套整合的模式,而非傳統的那種單項計價方式。所以,至今我們已和16家公司建立合作關係,包括亞馬遜(Amazon)、Shopify、eBay和臉書(Facebook),並在擴展我們在美國的小企業區塊方面,獲得很大的成功。

如果離開美國,就有很多小而微的企業。所以我們與那些伙伴一起走向全球。起初有一些疑慮,因為這個做法很不同於以往,但這項行動迅速擴大規模,變得有利可圖,懷疑的論調轉為熱情。

問:你的經驗是否符合那個研究結果:行銷長需要主管自由裁量權才能成功?

答:是的。我是高階主管領導團隊的成員。我的職責包括預測營收、為我們的中小企業定價,並制定電子商務策略。我有管理產品的責任。有超過五千家加盟店向我匯報。所以除了傳統的行銷工作,我還有營運和營利的責任。

三年前我加入UPS時,行銷被看成一種裁量型費用(discretionary expense),必要時可以取消。我們努力改變以前的做法,改為考慮結果(outcome)而不是產出(output),呈現我們要求自己要負責達成的投資報酬率和股東價值。

問:其他的長字輩主管呢?他們有國際經驗是很重要的嗎?

答:如果他們不僅有經驗,還有敏感度的話,是很有助益的。幸運的是,史考特.普萊斯(Scott Price)負責我們的國際業務,他以前曾在歐洲和亞洲負責DHL的國際業務。他曾在那些地區住過很長時間,所以他的敏感度是很貼合現實的。

我們必須避免的最重要事情之一,是自以為美國是宇宙的中心,其他的一切都是次要的這種想法。能夠敏銳察覺到這一點,真的很重要。

(侯秀琴譯自“How to Help Your CMO Boost Global Growth, ”HBR, November-December 2021)




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