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專案經濟來臨!

專案經濟來臨!

2021年12月號

【個案研究台灣版】提供電商服務=打開獲利之窗?

林舒柔 Shu-Jou Lin
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力至轉型為資訊產品零售業,15年來累積近300家門市、200萬名會員。為了迎上網購潮流,力至斥資投資電商系統。數位部門希望成為電商解決方案的供應商,增加獲利;零售部門卻覺得這是紙上談兵,還會給門市帶來壓力。眼見內部矛盾加劇,總經理陳修平面對營業額消退的壓力,真的要加碼擴大電商層面的業務嗎?

初秋的陽光灑入資訊產品零售品牌——力至位於內湖企業總部的會議室中,晶透的玻璃壁櫃展示著一排排最佳經銷伙伴的獎牌,牆上的LCD螢幕則輪播著各廠牌的最新手機、筆電和平板廣告。這一天,會議室內正在進行力至與家用器具品牌陶然的合作計畫會談,與會的有力至的總經理陳修平、數位事業部副總張逸昇,和陶然的營運長江志超。

「這是力至數位商城開設兩年以來,第一次要上架家用品品牌。以往我們數位商城的產品都是以3C為主,這次合作一定可以達成雙贏!」陳修平對著首度來訪的江志超說著。

「謝謝陳總大力支持,」江志超笑著回應說:「你們連接倉儲、配送和門市的資訊系統實在讓我佩服,資訊產品的進銷存控管,果真比我們做家用品的更精準,從倉庫配送到門市的時間也更快。我們陶然的線上銷售一直做得不理想,這次和力至的合作,把我們的電商系統打造起來,同時還把部分商品上架到力至的商城,讓我們多了一個新的銷售通路,這次雙管齊下,希望大有斬獲。」

張逸昇自信地表示:「我們目前的資訊系統,是5年前啟動轉型計畫時重新打造的,整個進銷存資訊系統都翻新了,客戶資料庫也納入過去累積的200萬會員,一定可以讓陶然的商品增加曝光度。一旦陶然商品上架,消費者可以選擇在力至或陶然的門市取貨,我們自有的物流都可以配送;如果要選宅配到家,我們也有配合的物流公司。」張逸昇是陳修平兩年前從知名電商挖角而來的,負責數位業務,對這項合作案最近的進展相當有自信。

「確實,我們就是期望和力至合作後,能帶來新客群。而且有了力至幫忙倉儲、物流、線上銷售,也可以讓我們更專注在商品開發,以及門市的營運上。」江志超對於未來的合作也充滿期待。

張逸昇看大家相談甚歡,老闆也露出笑容,於是拿出平板快速向陳修平展示相關商品,並繼續說明:「如果這次合作順利,下個階段我希望能精選一些我們公司代理銷售的小家電和3C周邊產品,在陶然的門市銷售。您看看,像這個手機無線充電座,就很適合在陶然銷售。我們希望在陶然的門市,規畫一區銷售我們的3C周邊產品,深化合作。」

進軍電商服務領域尋求成長

合作案談妥,江志超又多聊了一會兒,就告辭了。張逸昇送走江志超之後,就回到總經理辦公室。他敲門而進,看到陳修平正盯著牆上的電子看板,表情嚴肅。那個看板是一年前裝設的,上面的台灣地圖顯示著力至近300家門市的位置,以及最近一個月各門市的營業收入。地圖下方則顯示了單月營收總額:20億元,這個數字呈現的底色是淺藍色,代表比去年同期小幅衰退,這個憂鬱的藍色已經盤據在看板超過半年了。

看到張逸昇進來,陳修平轉向他問:「Eason,陶然的商品何時上架?」

「合作細節都談得差不多了,應該下個月就會上架。」

陳修平點點頭,再度看向電子看板,說道:「你也知道,最近董事長在一直關切,先前數位商城的投資何時能帶動公司業績成長。」

張逸昇立刻說明:「我正想向您報告,數位商城開張之後,我們數位部就持續拜訪不同品牌商,洽談各種合作的可能性。以我們目前的資訊技術、倉儲規模,及到店物流和門市數量,其實是很多傳統零售業者望塵莫及的。今天來訪的陶然只是我們的異業合作第一步。未來我們還可以為更多零售業者提供各種電子商務解決方案,拓展新業務。」

陳修平對這個想法提出疑慮:「我們投資建置數位商城,目標一直都是要作企業內的OMO業務,把線上商城和線下門市串聯起來,不是要服務其他廠商。」

「總經理,我們一直以來就有在為小型資通訊產品的經銷商,提供B2B銷售和物流、金流的服務,現在我們有了自己的電子商務能力,未來可以提供這些經銷商的服務更多了,要幫他們架設網站,串接資料,完全不是問題。至於服務其他類廠商,也是業務自然延伸而已。」張逸昇說。

內部尚未做大,真能服務外界?

陳修平很快追問:「我們自己線上商城還沒有做大,就去外面幫別人做,真的能做得起來嗎?」陳修平想到數位商城的交易目前只占全公司營業額的7%,而且這個業績是透過各種門市人員的KPI和獎金方案才勉強達到。

張逸昇趕緊解釋:「總經理,我們的數位能力不必只局限在內部使用。數位部門最近跟一些零售業者洽談,發現很多業者像陶然這樣,不想只能在蝦皮、雅虎、PChome這些平台上架商品,想要利用自己的網頁和app,和消費者更直接互動。但是要如何建制網頁和app下單的電子商務系統,要如何出貨,如何整合線上、線下的訂單資訊,作庫存的實時管理,還有管理顧客資訊,這些都是重大挑戰,我們都能提供協助。」

「而且,」張逸昇想了一下,還是主動提到了門市:「我們的門市和其他零售門市也可以合作,除了剛剛提到我們精選的產品能在陶然門市銷售,陶然很有設計感的頸枕、手機架也可以引進到我們門市銷售。我們兩家公司門市家數接近,但是主要客層和產品不同,可以互補雙贏。」

陳修平原本不太注意這個市場,於是繼續問:「我們現在做這個有優勢嗎?這方面的廠商多嗎?」

「在提供網頁、app的建置或金流系統方面,我們的確是比91APP,Shopline或Shopify,晚進入市場,」張逸昇坦白說。

「但是,」他很快加重語氣強調:「我們有一些別人沒有的,例如倉儲、物流服務,還可以到我們門市取貨和退貨,甚至上架到我們的數位商城,以上這些服務都可以依零售客戶的需求做組合和搭配。總經理,這是很好的機會,可以發展出新事業,把過去的投資發揮最大的效益。我認為公司應該要大膽跨出這一步。」

陳修平點點頭,說:「好,既然你這麼有想法,星期五的經營會議,你就報告一下這個規畫,讓大家討論看看。」

線下門市不滿,內部阻力大

星期五的經營會議結束後,零售事業部副總李清文,表示需要和陳修平再談談零售部的預算,二人信步走回總經理辦公室。

「老總,剛剛Eason那個報告,我們要審慎評估,」李清文剛坐下就先開口。李清文在公司有20多年的資歷,力至從15年前從製造業轉型為資訊產品零售業,發展至今有近300家門市、200萬名會員,就是他和陳修平一起克服種種難題開創的,兩人是長期的戰友。

不等陳修平回應,李清文急急接著說:「我們自己的線上線下業務都還沒有整合好,現在他倒想去外面幫別人做,這樣是不是本末倒置了?而且,為什麼公司花大錢建立起來的數位能力和電商系統,要給別人用?還有,他們一直推我們門市的會員註冊線上商城,難道這些珍貴的客戶資訊也要和其他商家分享?」

陳修平看著老戰友連珠炮般地表達不滿,想先安撫他的情緒,讓他更積極看待新業務,於是說:「我前幾天見過陶然的營運長,他很滿意我們數位部幫他們做的電商系統,也即將把部分商品上架到我們的商城,這個新機會看起來滿不錯的,市場不小。而且也不會影響到我們自己門市的運作。」

「新機會?數位部不是應該要先支援我們自己的門市嗎?一開始就不應該給數位商城完全的商品規畫權限,你看看我們數位商城的那些產品,最少有幾千種,我們的門市人員哪有三頭六臂去賣那些商品?他們根本沒有配合門市的銷售需求,我們的門市人員最擅長的是3C產品,這次要塞家用品給我們賣,怎麼會沒有影響到門市?他們之前還要我們在門市推銷摩托車,是腦子有洞吧!」李清文不高興地說。

陳修平緩頰說:「線上線下的業務總是有磨合期,而且有這麼多商品,各個門市也有一些彈性,可以測試各自的最佳商品組合。」

李清文仍未消氣,一口氣把歷來積壓的不滿都爆發出來:「我們零售部最吞不下的,就是要求門市要達到數位商城註冊人數和銷售金額的KPI。他們的業績都要我們衝,都是要我們把客人導到線上。我們就發現介紹一些熟客註冊公司的數位商城,然後他們就直接到那裡買手機,這馬上就吃掉零售部的業績。就算有一部分業績可以歸入零售部,要算哪一家門市的?這個業績又算哪個人的?倒是一有客訴或者要維修,客人就找上門市。」

「文哥,」陳修平嘆了口氣說:「你也知道現在電商人才大家搶著要,做實體零售起家的廠商,現在大家不都在推線上銷售嗎?拿手機來說,大家換手機的時間都拉長了,而且手機大廠的旗艦店還有電信業者的門市,一家開過一家。至於資訊產品,市場成長有限,去年甚至出現下滑,我們銷售下滑的壓力你最清楚,一定要找到下一個成長的機會。門市不會輕易收掉,但也沒辦法看著業績一直沒起色。」

李清文聽他這麼說,口氣也緩和下來:「老總,這些從電商挖角過來的人自視甚高,做事就是不夠務實。Eason進公司也有兩年了,雖然數位部都有訂業績目標,但是業績沒達標,薪水也是照領不受影響。一談到業績,他們就說數位商城是要給門市的銷售工具。再說,數位事業部的人一進公司,職稱不是掛協理就是經理,薪水也比我們零售事業部同職級的人高。」

陳修平聽著李清文的一連串新舊抱怨,心裡明白,數位部門避開自家門市、向外開拓新業務,內部阻力還是很大。

李清文看陳修平皺著眉頭沒回應,收歛了情緒接著說:「老總,這些網路背景的人都很現實,賺個幾年資歷就想跳槽去作數位轉型顧問,有誰會和你一路打拚。你看看公司數位事業部成立至今才5年,也換過兩、三批人馬了。而且一旦要做Eason提的這個新業務,他一定會要求增加工程師、業務人力,還有數位行銷預算。往黑暗面去想,說不定他圖的就是更多權力和資源。」

其實陳修平也很清楚,新業務的業績還不明朗,但真金白銀的投資是確定的。

該不該成為電商解決方案供應商

在這個不平靜的一天下班後,陳修平來到一家私廚餐廳。他有一位旅居美國多年的大學同學吳碩文回國,兩人很久沒見面,約好碰面聊聊,順便向這位從事創投的老朋友討教一下。

席間的佳餚和美酒讓兩個人聊開了,從30年前大學時代的陳年往事,到各自的近況無所不談,最後陳修平說出了數位部新業務提案的困擾。

「這幾年O2O、OMO、全通路這些名詞,在整個零售業喊得火熱,我們也追隨業界的做法,花大錢把整個公司的系統都更新了,」陳修平無奈地說:「線上交易的成效還不顯著,倒是部門間的矛盾愈來愈嚴重。我本來設立數位部是要讓公司本業的資通訊產品零售可以站穩腳步,沒想到這個部門卻像是有自由意志的有機體,慢慢變成了和原來實體零售互相抗衡的業務單位。要不要往電子商務解決方案的提供者去走?這個方向和原來的本業相去甚遠,但是董事會給的壓力很大,希望這5年來的投資能儘快展現成果。如果是你,會怎麼做?」

陳修平說完,拿起桌上的酒杯又喝了一杯,希望稍解心頭煩憂。

吳碩文知道老朋友壓力大,拍拍陳修平的肩膀,沒有直接回答他的問題,而是說:「這幾年線上零售發展太快了,要和傳統的零售同業競爭,又要和原生的電子商務公司競爭,真的不容易。我這幾年在矽谷看了不少和新零售相關的新創企業,各種新技術新應用或是垂直領域的深化服務,目不暇給,每天都有新案子。看新案的同時,我也關注著傳統零售業者的動向,我注意到傳統業者的因應方式也有很多種,重心不見得一定要放在線上服務。」

「不是大家都在發展線上嗎?」陳修平疑惑地問。

吳碩文笑笑說:「其實每家做法都不太一樣,像是銷售3C產品的Best Buy,就選擇優化門市的消費者體驗,讓蘋果、三星等品牌來租用空間,開設店中店,同時也強化電商無法取代的維修服務,明顯將資源配置及營運重心都留在線下的經營,看起來即使面對電商的競爭,門市的經營也還有可為。」

「我們公司的門市空間不像Best Buy那麼大,但是都在人流相當多的地段,如果規畫出一個展示區,做為品牌廠商新品發表的前哨站,應該可行,」陳修平說。

吳碩文點點頭說:「你再看小米,同樣是銷售3C及家用產品,它的旗艦門市就是展示空間(showroom),消費者可以在門市體驗商品,無論是當場購買或到官網去購買都可以,是典型線上線下整合優異的零售業。不過小米有自有產品,又是從線上做到線下,你們是線下起家,面對線下的抗拒不小,得好好考慮有沒有辦法做到像小米這樣。」

陳修平默默思索,沒有回答,於是吳碩文接著說:「其實看待門市的角度可以更有想像力。我剛回到台灣,發現台灣超商的社區在地服務令人驚艷,我的好多親友們都加入團購,以這種方法延伸零售的品類,門市功能已經不局限在銷售既有的陳列商品。說了這麼多,我的意思是,即使電子商務再怎麼發展,實體門市還是有無可取代的價值。」

陳修平離開餐廳時已近10點,而張逸昇的提案和李清文的抱怨,仍在酒精沒有占據的那部分大腦思緒裡盤旋不去。在搭車回家的路上,陳修平看著街道旁的各種零售門市,不管是便利商店、藥妝店、老婆平日愛逛的服飾店、百貨公司,都在力推自家的線上購物網,線上線下整合的策略大家都在推。和很多實體門市起家的零售業者相比,力至企業在資訊、倉儲、門市物流等系統上投資金額相當高,投資腳步稱得上快。在機會上,也確實如張逸昇所說,有相當多店家是無力自建系統,需要仰賴第三方服務提供者協助。但另一方面,這個新事業的投資大,風險也不小,內部阻力更是難以忽視,力至企業究竟該不該跨出這一步,成為電子商務解決方案的供應商呢?

問題:力至的數位事業部門希望擴大商機,跨足提供電商解決方案的領域,卻遭到零售部門質疑空畫大餅。總經理陳修平是否應支持數位事業部的建議?

以下有兩位專家學者,提出他們的見解。

整合線上線下,倍增現有優勢

評論人:良興電子總經理 賴志達

如果是10年前,我會支持力至轉型成電商服務的供應商,但是在當下,我並不贊成。因為10年前,還沒有像91APP、Shopline、Shopify這樣的電子商務公司。而現在競爭者眾多,力至要勝出不容易。

我建議力至從它最大的優勢出發,也就是它的300家店面。它接下來應該做的,是這300家店面的再造。只要每家店面的能力提高10%,所能提升的業績就相當可觀。

首先,力至應加強培訓店面人員,讓他們扮演顧客的專業顧問,幫顧客解決商品有關的疑難雜症,提供一般賣場沒有的專業服務。這會提升回購率,也會形成口碑,帶來更多顧客。

至於販售的品項,力至也不應毫無選擇,應該以核心產品為基礎,再向外延伸。比方說,力至原本賣3C產品,現在要賣化妝品、洗髮精、衛生紙等,就和原來品牌形象差太多,消費者不見得會上門買,可能還會破壞品牌認同。

更重要的是,力至要做到線上和線下的整合。這方面可善用「虛擬二樓」的方法。也就是,店家在空間有限的實體店裡只放樣本,其他所有商品都放在網路上,網路即是店家的虛擬二樓。然後,運用一些行銷手法,像是在臉書和Google上下廣告,以便增加品牌曝光、吸引潛在的目標客戶,以及達成線上導流的目標,把顧客引進來。當顧客在網路下單時,商家就愈敢在店面擺貨,而店面有充足的貨色,加上專業門市人員的服務,消費者更喜歡上店面體驗。

這就形成了正向循環,線上輔助線下,線下再回頭來幫助線上。

在核心與周邊商品的布局上,也可善用虛擬二樓。例如,力至如果想要布局電競周邊產品的各式品牌,它可以一開始只在實體店面放一、兩個主要品牌,其他品牌放在線上,消費者除了在實體店面看到主要品牌,還可以在門市人員的引導下,上力至網站尋找其他品牌。

要做到線上線下整合,力至的人員還可以讓顧客完成網站身分的「綁定」,這樣再行銷、推播才會更精準。同時,顧客綁定了特定的服務員,可以隨時用文字或語音呼叫服務員,來協助解決產品使用上的難題,如此就可讓體驗更無縫,更增加顧客忠誠度。

這裡要提醒的是,數據扮演極為重要的角色。以前都是人員憑經驗,判斷要擺什麼商品,以及擺多少。現在有了網路,我們應該觀察顧客的點擊和購買頻次,從數字來決定該朝哪個方向行銷,以及販售什麼、下多少貨,這樣更為精準。

個案中提到,實體店面人員和線上人員,因為業績歸屬產生衝突。我認為可將線上團隊變成是費用單位,而不是營業部門,他們的任務是協助門市增加業績,而不是跟他們搶業績。這樣可以讓彼此攜手合作。

力至現在已出現業績下滑的情況,當務之急應是盡快賦能店面、做好線上線下整合。當業績再度提升,要嘗試做電商服務供應商,也才更有本錢去做。

(採訪整理/鄧嘉玲)

跨入電商服務,為未來轉型鋪路

評論人:曾任上市公司事業部總經理、雅虎奇摩電子商務事業處總監 張鈿浤

我認為,力至公司與其困在僵局中,不如跨出一步,成為電子商務解決方案的提供廠商。因為不論就短期或長期來看,這對力志都是好的。

但首先要提醒力至的是,要成功轉型為電商服務提供者,前提是它一定要連結自己實體上的優勢,包括門市、會員、物流等優勢。

比方說,力至目前已有300家門市,這些門市要能夠幫客戶銷售、取貨、行銷,並且把實體行銷跟網路上的作業整合在一起。在會員方面,目前力至有200萬會員,這些會員在去識別化後,應該也可以跟其他的異業互通,擴大彼此的會員數。在物流方面,力至有倉庫、車隊,可幫客戶省去倉儲和物流費用。

而累積了許多第三方後,力至自己的倉儲和營運的成本也會降低許多。力至一定要把這些實體優勢加進去,才會有機會贏過91APP這樣的專業EC雲端系統商公司。

以目前許多店家想要建立電商系統、卻無力建立的情況來看,這方面需求是很大的。力至若能成為一家結合實體優勢的電商服務提供者,相信是未來一條成長和獲利的路。

對力至來說,除了可以期待提供電商服務的收入,它的產品也因加入其他業者的品項,而更豐富而多樣化了,它可以將在自己電子商城上架的各品牌商品(包含自家商品),依照不同客群需求重新包裝,這樣比賣單一產品更有吸引力,可擴大消費族群。

當有更多元的品項,甚至可以結合餐飲、咖啡、簡餐,將異業整合起來,做出新店型,增加收入。

更重要的是,從長遠來看,力至可以將這次開展電商服務業務的契機,當做學習機會,為未來數位轉型奠基。目前力至只是將一個獨立的電子商務做起來,我認為尚未做到真正的數位轉型。

力至要為數位轉型鋪路,在跟第三方合作時,腦中應先想好未來的發展藍圖,或甚至生態圈是什麼模樣。缺哪一塊,就找那個領域的第三方合作,一面學習,補足這方面的能力,當一塊塊補足所缺能力,就愈接近自己所描繪的藍圖或生態圈。

以我們觀察到的成功數位轉型案例,許多都是邊做邊學的。

全家便利商店就是一個好例子。它原先各種繳費服務都收,也試過各種計點,裝了許多掃碼器,會員也整了好幾次,但後來它漸漸收斂,知道要做My FamiPay的行動支付服務、做會員等等,它也是經過一段時間跟第三方合作和學習,才找到自己的做法。

數位轉型要成功確實不容易,因為實體和數位的領域知識(domain knowledge)天差地遠,不了解的人很容易產生抗拒。領導人除了不斷溝通,還要盡快建立一些小的成功案例,員工親眼看到成效,才會願意加入轉型行列。目前,力至和陶然的合作,即可視為一個初步的成功案例,力至應加速前進,別讓才發動的引擎熄了火。

(採訪整理/鄧嘉玲)


《哈佛商業評論》的虛構個案,呈現公司領導人在真實情況下可能面對的兩難抉擇,並由專家建議解決方案。

「財團法人研華文教基金會」為推廣台灣個案寫作及閱讀,以提升產業對管理議題的探討,進而提升管理品質,贊助《哈佛商業評論》全球繁體中文版一系列個案寫作,此個案為本系列之一。



林舒柔

林舒柔 Shu-Jou Lin

國立臺灣師範大學全球經營與策略研究所教授。


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