做對這些事,獲得績效考核好成績

Do the Words “Performance Review” Scare You?
布瑞特.山納 Bret Sanner , 卡洛琳.伊凡斯 Karoline Evans
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Flashpop/Getty Images
考核季到來,許多人開始焦慮:「主管真的知道我的表現嗎?」有人認為,只要是金子就會發光,你默默做「該做的事」,大家都會看在眼裡。然而事實是:你要「做對」該做的事,大家才會知道。你的主管可能根本不記得你做了什麼;你的同事可能因為你提出的建議改革方案對你懷恨在心。獲得考核高分的因素,不是在考核當天才建立的,請平常就留意要做對這幾件事……

為何績效評估讓人如此畏懼?我們都知道,績效評估對我們的職涯很重要,可協助我們判斷自己是否達成目標、必須加強什麼技能,或是我們擅長什麼,但這過程卻會引發焦慮。「我是否能升遷?」「我今年能否得到績效獎金?」「我是否會被裁員?」正是這些未知情況,讓績效面談變得嚇人,尤其如果你剛開始工作,從未經歷績效評估,就更是如此(或是你的第一次或第二次評估並未按照計畫進行)。

那麼,你該如何才能在第一次(或下一次)的績效評估得到高分?你應該只專注在你的工作,讓你辛苦得到的才能與智慧有亮麗的表現,對嗎?

錯了。這個答案的問題在於:它忽略了數十年的研究結果。

事實是,績效評估並不一定是公平的。回想一下你獲得聘用擔任目前職位的時候。或許你被告知,你的雇主重視獨創性、主動性或創業精神。這些都是應該擁有、並帶入職場的優良特質,但這些都無法客觀衡量。更糟的是,對你進行績效評估的人,是一個跟我們所有人一樣的平常人,他在評估其他人時帶有無意識、或甚至有意識的偏見。

現在,讓我們再問一次這個問題:你可以怎麼做,來確保你下一次的績效評估獲得正面的結果?

我們在下面討論的研究顯示,實際上對你的績效評估有最大影響的,是你主管對你的任務與成績的主觀價值判斷、你與上司的關係,以及你的主管如何看待你對團隊與組織的貢獻。

重要的是應了解,建立你績效的這些要素需要花時間來建立,而你如果想持續獲得正面的評價,就必須定期維護這些要素。你可以嘗試以下的一些策略,來提升你這幾個領域的績效,最終能夠改善你下一次績效評估的結果。

強調你的成就

許多人以為,上司會知道並記住他們所做的每件事。但情況不可能是如此:研究發現,人們會高估自己的成就被別人注意與記得的程度。上司可能特別不擅長記得員工的成就,因為他們也許有眾多員工,也有自己的目標要關注。

因此,若想得到正面的評價,很重要的一點就是,你應該要協助上司注意到並回憶起你完成的許多重要任務。

凸顯你對組織的價值。你完成個別任務的價值通常很難衡量。因此,你說明自己工作時採用的方式,會影響上司對你工作的重視程度。此外,上司往往記得的是別人工作表現的一般趨勢,而非具體細節。你可以不斷把你的工作,與你團隊或組織的成果連結起來,如此就能促使上司認為,你是一個不斷創造價值的人。舉例來說,在你們一對一的會議上,或是在你的評估過程中,可以用下面這個公式來凸顯你的成就:「為了促進目標X或組織優先事項Y,我做了Z。」

這裡有個例子,你或許可以用這種說法:「我知道,我們團隊這一季最重要的優先工作之一,就是讓我們社交媒體的粉絲增加20%。我開發的新媒體計畫讓我非常自豪,因為它幫助我們實現了這個目標。」

強調成就,而不是強調關係。研究指出,人們往往認為,他們過於友善的同事完成的事情,不如其他同事那麼多事。最重要的是,我們的研究顯示,過於友善的員工可能會感覺筋疲力盡,因為他們承擔額外的責任,卻沒有得到功勞。

這並不表示你不應該對同事友善,而是意味著,你在解釋自己對公司的貢獻時,不應該強調自己的友善。例如,不要說「我和每個人都相處融洽,這讓我成為團隊的優秀成員」,而應該說,「我喜歡跟這個團隊共事,因為我們能如此有效率地完成專案,重新設計網站只花了我們兩個月,而非三個月。」建立人際關係很重要,但關鍵是,不要把這些關係當做成就來強調。相反地,你應聚焦在把你的行動連結到實現團隊及公司的目標。

以實際的方式與上司建立連結並給予支持

人類在演化過程中,天生就會組成群體,我們傾向於聚集在那些與我們有直接聯繫,或有共同點的人身旁。這常會導致個人把自身周圍的人,歸類為「自己」團體的成員,或「其他」團體的成員。個人對自己團體裡成員的評價,往往比對團體外人員的評價還要好。這不見得一定是好事,因為在組織內形成小團體可能會破壞團隊互動,讓小團體外的人感覺不受歡迎。但還是有方法,可以在不損害團隊互動的情況下,贏得上司的好感。

強調你們的相似之處。那些與上司有類似興趣的人,像是嗜好、節目或喜歡的休閒活動,更可能獲得上司的正面觀感。想與上司建立更好的關係,可以試著尋找你們的共同點,並強調這些相似的地方。

如果你不知道你們有什麼相似之處,可以詢問上司他們在辦公室展示的東西,他們週末在做什麼,或他們最近看了什麼好節目,藉此找出你上司的興趣。之後當你發現類似的興趣,或至少你可能會感興趣的事物時,請掌握這個主題的最新狀況,並在閒聊中提到它。這樣做可能會讓上司以更正向的眼光看待你,因而可能為你帶來更好的績效評估結果。

讓你的上司在會議裡有面子。被視為你上司團隊裡「有價值的成員」與「馬屁精」,這兩者之間有個重要的區別。馬屁精告訴上司他們表現出色。有價值的團隊成員則讓他們的上司表現出色

這種區別在會議裡也適用。在會議上,團隊成員以上司的論點為基礎來發言,而不僅是表示同意上司的論點,會讓上司更有面子。之後,他們的績效評估成績也更好。舉例來說,如果你的上司試著推銷XYZ的想法,你也許可以在這個想法的基礎上說,「我讀了一篇文章,指出XYZ的需求將在明年成長10%」,而不只是附和說「我也認為我們應該做XYZ。」

相反地,與上司不同的意見,不應該在會議上表達出來。在一群人面前反對你主管的意見,很快會被認為是不忠誠,而上司往往會想辦法讓不忠誠的成員離開。相反地,你可以在一對一閒談時,討論任何不同的意見,可以當面討論,也可以透過視訊通話。

展現你致力為團隊與組織付出

評估時的重點,不僅在於你已經完成的事項,也在於別人對你未來表現的想法。研究顯示,若想提高別人對你目前與未來價值的看法,一種做法是讓別人看到並相信你認真投入,為你的團隊與組織付出。

在建議中加入正面的元素。我們敢斷言,你的雇主曾告訴你,他們想要你用全新的想法在組織內部做出改變。然而,當有人建議進行某項改變時,絕大部分的人都會很厭惡那個提議,因為這暗指他們做錯了。這產生了一個難題:你的上司可能同時想要你建議改變做法,但又可能不喜歡你這麼做。

我們的研究找到了成功應付這項挑戰的兩個做法:

◼ 討論你的構想時,請強調潛在的效益,而非潛在的損失。這被稱為「機會建構」(opportunity framing)。例如,你可能可以說「X想法是個機會,可以讓我們在下個季度的績效更好」,而不是說,「X想法能避免我們在下個季度績效更差。」

◼ 請強調你的構想只是改進目前已經在做的事。這就是所謂的運用促進式語氣。這種說法的一個例子是,你可以說,「Y流程可以藉由執行X想法來進一步改善」,而不是說「Y流程能藉由執行X想法來修正」。

這兩個手法都是出於相同的原因:暗示你的構想是以別人的優秀成果為基礎,而不是糾正他們的錯誤。如果有人用正向方式強調你的工作,而讓你看起來表現良好,也讓你感覺良好,那麼你往往會喜歡這樣的人,並對他們有正面評價。

此外,你若是強調你是以你團隊或組織所做的優秀工作為基礎,也能展現你在未來幾年,會致力與他們及整個組織共事合作。另一方面,如果你總是暗示組織必須改變,可能會讓別人留下你不喜歡在這裡工作的印象(即使這並非事實)。

參加社交活動時面帶微笑。你要如何對朋友展現忠誠?做法就是,你總是會支持他們。當他們需要你的時候,你回覆他們的簡訊或訊息,即使你心情不好。同樣地,你如何向上司展現你對工作與整個公司的投入?你永遠面帶微笑去參加公司的社交活動,不論你是否真的想參加。

如果別人時常在社交活動看到你(即使是偶爾與同事的Zoom歡樂時光),這會讓他們知道,你很高興成為他們團隊與組織的成員。我們傾向於認為,那些在工作崗位上很開心的人,也會更願意長期效忠這個組織或團隊。

理想情況是,你會認為那個人真心喜歡花時間與同事相處,會去了解同事。但情況並不一定是如此,你可能不是與所有同事都相處融洽,或是當聚會出現時,你剛好沒有心情與人社交。如果你並不是很想參加工作上的社交活動,但仍舊想要展現忠誠,就請試著在參加活動前做一些事,來改善你的心情。聆聽歡樂的音樂,或者看一些滑稽或令人振奮的事物,都能幫助你展現愉悅態度。

如果你在活動當中心情低落,請試著想想其他讓你開心的事,並為此微笑。微笑能創造良性循環,因為它能進一步鼓舞你的心情,其他人會認為你很開心花時間與他們共處。

你面帶微笑參加社交活動所建立的社會關係,很有助於讓你看起來像對組織十分投入,因此能協助你獲得更正面的評估。

所有這些建議都有一個共同點:強調要讓績效評估固有的主觀性對你有利。但這些建議都不是針對你接受績效評估的那一天,而是最後到達績效評估的那個過程,以及你管理上司對你看法的能力。你若能經常運用這些策略,它們會成為你的第二天性,這有助於你在未來幾年的績效評估取得漂亮成績。

(王怡棻譯)

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布瑞特.山納 Bret Sanner

博士,美國艾奧納學院(Iona College)管理學助理教授。他的研究聚焦在領導力、人際網絡與社會階層,如何影響個人與團隊的結果。


卡洛琳.伊凡斯 Karoline Evans

博士,美國麻州大學洛威爾校區(University of Massachusetts Lowell)管理學助理教授。她的研究探索的是,領導力、權力動態與性別如何影響工作結果。


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