專訪百事前執行長盧英德:動盪中如何培養人才?

Indra Nooyi, Former CEO of PepsiCo, on Nurturing Talent in Turbulent Times
瀏覽人數:2330


影片載入中...
《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛(Adi Ignatius)主持的「工作的新世界」來到第二集,受訪者是百事公司前執行長盧英德。她在任內提出「有目的性的績效」,也就是一間企業把對社會的貢獻,根植於它的核心商業模式裡。如今她已卸任,但仍心懷對這個世界諸多方面的良善立意,她希望這些思考能產生風行草偃的力量。

針對企業界應如何演變發展,盧英德(Indra Nooyi)有自己的看法。《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛(Adi Ignatius),與百事公司(PepsiCo)的這位前執行長暨董事長坐下來討論,在推動策略和成功方面,以及協助她度過領導百事公司時經歷的挫折方面,「企業目的」發揮的力量(她是經營《財星》五百大企業的少數幾位女性之一),也談到打造真正具包容性的職場時,領導力的重要性。她敦促我們思考在涵蓋供應鏈的所有階段中,如何照顧所有員工,其中特別著重在有薪假,而在討論到職場的未來時,她也提醒我們不要忘記重點工作者(essential worker;編按:指對於維持關鍵基礎設施運作非常重要的工作人員,具體定義視情況而定,但通常包括執法和公共安全人員、醫療人員、食品生產人員等)。

本次訪談是新系列節目影片「工作的新世界」的第二集,這個系列的內容是探討最高層級主管對未來的看法,以及他們的公司如何設法為成功做好準備。每個星期,阿笛都會在LinkedIn Live上訪談一位領導人,然後分享對這些對話的深入看法。

殷阿笛問(以下簡稱問):我們今天邀請到一位貴賓:盧英德。她在印度出生,在美國取得商學學位,在企業界擁有優異的職涯,巔峰時擔任百事公司執行長,任期從2006到2018年。她在百事公司最知名的,可能就是她的「有目的性的績效」(Performance with Purpose)做法,這套策略的目標是在推動長期成長的同時,也設法對社會和環境產生正向影響。她也剛出版一本回憶錄,內容是關於她的生活和工作,書名是《我的完整生活:工作、家庭和我們的未來》(My Life in Full: Work, Family, and Our Future)。盧英德,歡迎你來上節目。

盧英德答(以下簡稱答):謝謝你邀請我,阿笛。很榮幸能和你聊一聊。

別忽略無法遠距工作的必要工作者

問:你能來上節目真是我們的榮幸。我讀了你的書,相當棒。內容非常充實,非常個人,我非常鼓勵觀眾去讀一讀。在書中某處,你提到領導人必須預測和回應文化的轉變。我很想知道你的想法:我們目前位在哪裡?你認為目前發展中的哪些大趨勢,會改變我們生活和工作的方式?

答:卸下執行長職位的一大好處是,你在檢視整個世界時,可以有一定程度的客觀性,真正去了解未來幾年可能會發生哪些事情。我相信,這次疫情大流行可能是大多數公司和大多數人的生命中,最具破壞性的事件。生活在這個星球上的我們,都沒有經歷過1918年的西班牙流感。所以,我們不知道封城、疫情導致的歇業是什麼樣子,現在我們大家都經歷過了。這是頭一次,全世界四分之三的地區同時關閉。直到現在,我們才逐漸緩慢地脫離這場疫情。我們面臨的挑戰之一,是每個人都在尋找答案,想知道工作和職場的未來會是什麼樣子,彷彿我們需要立刻做決定似的。

我真的認為,阿笛,在這種時候我們必須考慮各種情境,不是考慮一個解決方案,而是多種情境,因為人們已經習慣在家工作。人們厭倦在家工作。人們看到孩子在家裡沒去上學。人們看到托兒所關閉。我們有許多外在因素,影響人們喜歡或不喜歡在家工作。所以我要坦誠地建議,接下來這一年要進行許多實驗,測試工作的未來、勞動力和職場的未來,可能會是什麼樣子,然後逐漸為合適的工作發展出適當的模式。

在這麼做時,只要留意一點。我們最後不該出現的情況是:所有坐辦公室的員工都可以有彈性的選擇,在家工作、混合工作模式等等,而所有的第一線工作者和必要工作者,則必須去上班,而且沒有支持系統。我們不該創造兩種工作者階級,一種可以被視為特權階級,另一種則被再次視為被遺忘的階級。我認為,我們正處在工作演變發展中一個有趣的時間點,其實可以發展出一種新的工作方式,以人性為中心。同時,我們也可能被視為忽視了維持經濟運作的工作者的需求和挑戰。我們正處在一個有趣的岔路口。

問:沒錯,我喜歡你的看法,認為我們目前正在做實驗。我們還沒有答案,但會取得數據,或者我們會得到經驗,然後進行測試。

有個兩難,我們目前都在設法解決,那就是工作者顯然想要採取行動,他們已經習慣經營自己的生活,平衡自己的工作與生活。公司則在思考,我們多少還是需要一起工作,才能產生那種神奇的效果,也就是人們一起工作時,就會創新和創造文化。以下這種情況如何:如果實體上你們沒有在一起,是否能創造和維持充滿活力的文化?你認為呢?

答:我們其實應該分成兩組來討論這個問題。在知識型公司,大多數人其實都會進辦公室,也可以遠距工作,因為他們都是由科技驅動的,所有這些對話都在這裡進行。我們有多少人需要回來?有多少人可以在家工作?完全彈性?我們是否推行混合制?我們是否在共同辦公空間工作?這個討論充滿了各種選項。對於這些人,阿笛,我認為我們應該進行實驗。我認為企業應該一起討論,彙整大家學到的心得,持續調查員工的想法,在公司不同部門進行三或四個實驗,並思考你想要達成什麼目標。

你需要員工進辦公室,是否因為需要培養一種只能親自參與的公司文化?你需要員工進辦公室,是否因為你想教導他們軟技能,而這只能親自參與?目標必須非常明確。你應公開提出目標,讓員工做出反應,並設計不同的工作方式。如果不這麼做,如果我們直接開始強制要求大家一半時間進辦公室,或另一半時間不用進來,我想員工會感到困惑。先從客觀的標準開始著手。

我認為更大的問題是,我們要如何處理必要工作者?我舉個例子。在製造廠工作的每個人,在疫情期間都必須上班:製造主管、運輸主管、工廠主管。還有所有的卡車司機,他們把產品運出工廠,他們每天都要去上班。他們怎麼辦?

我認為,我們把重點完全放在辦公室員工,這一點我可以理解,但我們忘了必要工作者。我認為重要的是,應該持續討論這兩方面,因為其中許多必要工作者已經退出就業市場,因為他們說:「我辦不到。當我們努力度過新冠疫情時,沒有人關心我們和我們如何照顧家人。所以請給我們更多的支持結構,讓我們有能力支付醫療費用,給我們公平的薪資。」這是我看到當前的經濟情況,也是我最擔心的問題。

我們不是在檢視性別,而是人才

問:是的。我認為這確實很耐人尋味。我們都試圖尋找工作與生活的恰當平衡。我認為這樣的考量已經改變了,即使在過去的一年半也是如此。在你的書中,你談了很多有關工作和生活的事情。你談了很多性別的議題,尤其是在職場上。我之前訪談過一些執行長,我問到工作與生活的平衡,他們說:「對,對,對,這非常重要。」然後我說:「那你呢?」他們說,「嗯,這一點我不適用。我總是一直在工作。」這似乎是個問題,因為領導人必須以身作則,讓他們的直屬員工或更低階的員工說:「好的,我不必全年無休才能把工作做好。他們了解我有自己的生活,這沒關係。」你是才華洋溢和企圖心旺盛的女性,在職場上表現傑出。工作與生活的平衡對你的意義是什麼?

答:平衡這個詞根本不在我的詞彙當中。我比較把它看成是同時處理工作與生活上的多個事項。我總是要同時應付好多事情,包括我的孩子、我的丈夫、我的家人和我的工作。其實,當時我同時肩負百事公司的三項任務。我只希望在同時拋擲好幾個球的過程中,我沒有漏掉任何一個。或者如果萬一我掉了其中一個球,也不是最重要的那個。這並不容易,阿笛。所有這些事物都需要你花時間,而你一天只有這麼多個小時。

現在我要說件事情,希望大家不要誤解。我認為,當你升任長字輩最高階主管時,許多事情都變得難以確定,因為最高階主管、執行長和他們的直接部屬,管理公司這麼多的部門,一旦你擔任這些高職位,你的家庭狀況就相當穩定。

你不能期望擁有平衡,或是同時兼顧多項工作等等。你必須全力投注在工作,因為整個公司都仰賴你指引方向,讓公司遠離麻煩。就像我在書中說的,一旦你成為最高階主管,你要如何管理自己,這一切都變得無法確定。你要做什麼取決於你自己,但現在讓我們談談其他人。這是一個同時兼顧多項工作的情況。這種兼顧的情況很難做到,除非你在身邊建立一個支持結構。沒錯,你應該以身作則,但如果你沒有支持結構,要如何以身作則?所以,你需要多世代家庭的支持、配偶的支持,或某種基礎設施支持,才可能擁有家庭。如果你不想要家庭,那就是完全不同的情況。

問:你在書中提到,「我希望當時我緊張的方式不一樣」。這句話是什麼意思?

答:是的。我不知道自己為什麼會是現在這樣,但如果出了問題,要等到問題解決我才睡得著。我會一直專注在那個問題上。現在我專注在健康照護的議題,我就會研究所有找得到有關照護的事情。我滿腦子都想著這個照護議題,想知道我們要如何支持看護人員,如何支持必要工作者。疫情期間,因為我是「重啟康乃狄克州」計畫(Reopen Connecticut)的共同負責人,我在第一線看到許多情況,對我影響很大。所以我變得有點太緊張,導致我參與的每一個這類議題,都對我產生深刻影響,我努力要想出解決方案。我還不知道這方面的解決方案是什麼,但我是這種的緊張方式,阿笛,這消耗了我不少時間。

問:書裡還有一句話,我很想聽你多談談。你寫到女性在職場上面對的獨特挑戰時,你寫說:「不論我們做什麼,做的永遠都不太夠」。

答:我聽過人們談論職場上的女性。他們通常會說,她過於熱情,或是她參與得不夠。天啊,她聲音太尖銳,或者她說話像男人。哦天啊,她穿得太華麗。

總是會有一個標籤,貼在總是表現得極端的女性身上。女性受到評斷時,是因為她的表現而受評斷,而即使她表現很棒,也會打折扣。男性接受評斷的是他的潛力。至於女性,績效考核會說,她的表現很棒,但我不確定她有很大的潛力。男性的則會是,他的表現相當不錯,但他有很大的潛力。

我就是不喜歡這樣的事實,評斷女人時說:「但她做不到」,評斷男性時則說:「而且他有很大的潛力」。我認為我們必須改變這種心態,我們不是在檢視女性或男性,我們是在檢視人才。

如果檢視人才時,不論性別、不論種族、不論其他條件,檢視時就把他們看成推動公司前進的璞玉人才,我想你就會以很不同的方式來評估他們。我們目前還沒做到這一點。需要一段時間才能做到。就是在這方面,最高層主管的態度很重要,才能了解所有這些不好的行為。

問:這些年來,你是否看到有進步,還是你認為我們仍然跟10或15年前的情況差不多?

答:是有進步。事實是,職場上有更多女性,職場也變得更多元。像我這樣的人,一直都是確保我們有進步的旗幟。但問題是,你需要下一代的領導人,來持續推動這個議程。這個議程不該只是靠數字來推動。

我總是說,在思考多元和包容等事情時,多元是個數字遊戲,包容則是一種心態。處理數字時,必然要改變人們的心態,讓人們感到被包容,包括多元背景的員工、女性、有色人種都感覺受到包容。

我想我們必須做到的程度是,高階主管的態度要具體展現包容的行為。對我來說,這是下一個要發展的重大領域。你要如何讓人們說,這是璞玉人才?這不只是雇用一個多元背景的人,向全世界展示我有一個多元背景的員工。這是一個有才華的人。我要盡全力留住他們,讓他們表現傑出。

問:另一方面,你在書中提到你職涯相當初期的一位經理。你似乎不是說他是壞人,可是他總是叫你「親愛的」。你的建議是什麼?這不是完全的惡毒或騷擾,但就是這種待人方式。你有什麼建議?

答:老實說,隨著時間的流逝,有人叫我「親愛的」、「娃娃」、「甜心」,這麼叫我的都是一些有趣的人。這我就不多說了。隨著我的職位愈來愈高,每次他們叫我「親愛的」,等到我當了執行長,我會反過來也叫他們「親愛的」。他們會驚訝地看著我,你為什麼這麼叫我?我說,因為你這麼叫我。我認為,我們應該互相進行這種「親愛的」對話。

我擔任中階主管時,為我的德國上司葛豪.舒麥爾(Gerhard Schulmeyer)工作時,總是受到很專業的對待。後來有個新人進公司,叫我「親愛的」。他這樣做並不是出於惡意。其實他人非常好。但這讓我很不自在,因為在這家歐洲公司,歐洲人不會叫我「親愛的」,但這裡有個人叫我「親愛的」,我不知道那是什麼意思。這讓我覺得不自在。「親愛的」這個詞是保留給女性的。沒有表達親密的詞用在男性身上。

我試著跟這個人說,你能把「親愛的」去掉嗎?他說,不行,這就是我稱呼女性的方式。我能怎麼辦?就只能忍受。我不能做什麼事。我沒有小題大作。我沒有坐在那裡大叫。我只是說,好吧。你就是你。我就是我。我想我會去做別的事情。

問:讓我們往前快轉。我想你是1994年加入百事公司。你那個層級的所有其他人,所有其他高階主管都是男性。我們知道故事最後的結果。但請你談談那個情況。沒有人稱呼你「親愛的」,但你身在這個男性主導的世界,努力做自己,努力提高工作成效。

答:男性世界,我是有色人種,來自新興市場的移民。我受過各種打擊,阿笛。而且我也沒有穿得很優雅。我受到許多打擊。

但要記得,如果你稍微回顧一下,當時的執行長魏恩.凱洛威(Wayne Calloway)放下身段邀我加入百事公司,他說:「我們需要像你這樣的人。我會確保你得到指導和發展。我認為你會做得很好,因為公司需要像你這樣的人。」

相信我,百事公司的董事會或高階主管團隊,反映了公司所有其他高階主管的模樣。並不是百事公司與眾不同。每家公司的所有事情看起來都一樣,因為這是女性還沒有擔任高階職位的早期歲月。

不同的地方在於,由於最高層展現了那種極好的態度,是由凱洛威和當時擔任財務長的鮑伯.戴特摩(Bob Dettmer)建立的態度,因此他們讓我覺得受到支持。我會說90%的高階主管接納了我。他們帶我到公司各處參觀。把我介紹給公司每位同事認識,他們確保有履行他們都尊敬的凱洛威傳達的訊息。他的訊息是:「這是我引進的人,因為公司需要她的技能、專業知識和背景,來改變公司的文化。」

我必須證明自己有資格擔任這個職位。只因為我在那裡,並不能讓我未來成名。我必須證明自己有資格擔任這個職位。但每個人都協助我順利就任,真正向前邁進。沒有人對待我的方式是認為她不重要,她辦不到。我獲派很有挑戰性的任務,要求我證明自己,而我做到了。我證明自己有資格坐在這個位子上,保有這個職位是因為我的能力,但同事也非常支持我。真是令人難以置信。從這方面來說,百事是很棒的公司。

問:我們繼續討論性別主題:現在,我們已經看到女性的工作過勞比率,遠比男性嚴重得多。企業正試圖釐清該如何處理工作的未來,像是混合式工作模式等等問題,企業目前能夠且應該做哪些事,來處理許多女性感受到的創傷,包括現在及過去18個月來的創傷?

答:首先,我想從家庭的角度來談家庭,而不是從女性的角度來談。我們遇到的最大問題之一是,我們談到家庭時,會說這是女性的問題。其實並不是。這是家庭的一個機會,讓我們可以協助孕育家庭,確保有年輕人進入養老金系統,未來能照顧老年人。我們必須用不同的觀點來看待家庭。

其次,讓我們了解家庭一直以來面臨的挑戰,尤其是家中的女性。(美國的)寬頻網路普及率非常有限。我們在寬頻網路方面,還不是最先進的國家。當孩子或先生需要使用網路,而職業婦女也需要時,職業婦女大多時候都處於劣勢。這是一個緊張點。學校關閉,所以媽媽變成了看護、學校老師、派對籌辦人,扮演各種角色。

昨天,我跟Morning Consult的凱爾.卓普(Kyle Dropp)談話。他說男性認為,他們因為疫情做了更多的家事。其實,男性在疫情期間只多做了7%的工作,女性做的工作仍然多得不成比例。

女性不僅承受傳統的負擔,還必須在整個疫情期間做更多事情。她們坐在那裡說:「我負荷不了。我只有一個人。我能做多少?」因為所有能提供她們一些支持的系統,都停擺了。

最後是有小孩的人:所有托兒中心都關閉了。當他們重新開放時,其中有些成本太高,家庭負擔不起。突然間,最主要又是女性在說:「我做不到。我崩潰了。我腦死了。我辦不到。」

精神病例愈來愈多。人們神經衰弱的情況增加。我認為我們現在已經到了一個地步,如果你好好檢視醫療基礎設施、必要行業工作者的基礎設施、護理人員、清潔人員、旅館工作人員,女性所占比率實在太高。有色人種的女性。她們也是單親媽媽。

如果我們不釐清如何為她們提供支持結構、照顧她們,讓她們能夠回去工作,我想我們會眼睜睜看著一個不存在的全新勞動力。我們必須用魔法讓我們的經濟巨輪持續運轉。

有薪假是人性議題,而非經濟議題

問:你剛才談到有薪假的議題,目前美國仍在積極討論這項政策,以及是否會成為政府命令。但你的看法是什麼?這真的是企業需要採取行動處理的事情嗎?還是你認為,至少在美國,政府的明確做法會有幫助?

答:表面來看,有薪假當然是好做法。我就是有薪假的產物。我在1980年加入BCG(波士頓顧問公司),我開始工作兩年後,我父親被診斷出罹患癌症,不久於人世。我被告知他會在六個月內去世。BCG突然撥電話給我,給我六個月有薪假。

那是1982年,當時我可能是BCG少數女性員工之一。三個月後我父親去世。三個月又一天,我回去工作。我沒有濫用有薪假。但若沒有它,我就不會有工作。我們不會有我的薪水來養家。我不知道我們要做什麼,但我確實知道,我必須照顧我父親,因為他依賴我。

同樣地,我有了小孩時,生小孩對身體是很痛苦的,需要幾個星期才能恢復。BCG給了我產假,艾波比公司(Asea Brown Boveri, ABB)給我產假,而我總是提前銷假上班。

我的看法是,為什麼有薪假是爭議這麼大的議題?我不了解。對我來說,這是人性的議題,不是經濟議題,這是人性議題,當然要花一些錢。不能只是大公司在做,其他人則說,「我不要這麼做。」我認為大公司、中小企業、政府和非政府組織,都應該聚在一起說:「我們要如何推動有薪假?」

我認為這件事很重要,因為我們想要有孩子,我們希望國家有更高的生育率。2.1是人口替代率,而我們現在只有1.6。讓我們給員工有薪假,讓我們給他們彈性,讓我們照顧他們,也許他們就會有不同的結果。

現在我想說實話,有挑戰性的部分是中小企業說,「我們要如何支付有薪假?如果我們公司的人都走了,而我只有5名員工,我們該怎麼辦?」所以,這議題並不是理所當然的,但我認為我們不該不理會這件事,只因這件事很難。這個時候,我們大家應該聚在一起,討論「其他國家對中小企業做了什麼?我們如何處理政府部門的工作?有多少公司應該這麼做,不是因為政府要求,而是因為這是應該要為員工做的正確的事?」

我知道百事公司提供12週的有薪假,給產假和陪產假。如果你家裡有人生病,我們也視為有薪假。這創造了我們員工的忠誠度。所以我不知道,為什麼討論這個問題時有這麼多情緒。我認為,這個主題應該要用符合邏輯的方式來檢討,而且很快得到好答案,因為我們是全世界還沒有提供有薪假的兩個國家之一。我想另一個國家是巴布亞新幾內亞。這樣的評論不太好。

問:不管這個問題會如何發展,資本主義的性質似乎確實正在改變,正在逐漸演變。如果即將結束的這個時期,是密爾頓.傅利曼(Milton Friedman)所說股東優先的時代,那麼我們正處在一個新時代,而你用自己的方法來協助推動這個新時代,呼籲更寬廣的利害關係人資本主義(stakeholder capitalism)。你認為,以這個新的資本主義典範來說,我們目前正往哪裡前進?

答:如果你重讀傅利曼,他也談到了對社會的「注意義務」(duty of care)。他從未說過:「創造股東價值,毀滅社會。」他從未這麼說。他從未說過,社會的問題不是你的問題。他說的是:「你必須對社會負起注意義務。」不知為何,我們忘記了這些話。

讓我們來討論目前發生的事情。我認為人們對ESG(環境、社會和企業治理)的詮釋是:「天啊,所有這些指標。這是在浪費時間,我們不再重視股東價值和公司治理,把重點轉向環境和社會。」每個人都宣稱這是在破壞價值。大錯特錯。我認為,我們看待它的方式必須是,不要把ESG視為「天啊,我們必須報告50或100指標」,結果導致公司有一個只擔心指標的部門。

不要那麼做。你應很仔細檢視ESG指標,然後說:「有哪些指標會影響我們公司,讓我們公司在每一個營運的國家裡,都成為更好的公民?」如果這麼做,能讓你成為永續發展的公司,你就應該聚焦在這上面。

如果重要性是第二級或第三級,就暫時放在一邊。我給你舉個例子:供應鏈中的人權。顯然,我們應該關心供應鏈中的人權,因為我們不想在營運作業中雇用童工。有人給我舉例說:「我們以孟加拉為例,一家生產服裝的工廠,有孩童在工廠工作。供應鏈的人權,這是個問題。」我同意,我不希望孩童在工廠工作,但如果孩童不在工廠裡,當他們的父母或母親在工廠工作時,他們就會流落街頭,因為當地沒有學校讓他們上學。

那麼,我們可以設立學校嗎?政府會允許我們設校嗎?所以,我認為我們必須進行第二級和第三級的對話,討論「我們的業務,在我們營運的國家產生什麼影響?」我們賺錢不能以其他人被剝削為代價。因此,ESG必須針對個人考量,而不是被視為「天啊,別又來一個計畫,不要又有一組指標要報告。這些像警察的利害關係人愈來愈奇怪和失控了。」別用這種方式看待這件事。要讓你自己站在那個國家人民的立場去看,實際站在每個人的立場去看,包括正在推動所有這些行動的非政府組織。

離職潮不只是數字,而是具體的原因

問:我來問一位觀眾提出的問題。你提到個人在擬定策略時,必須強調人性。所以提問是,「同理心在成功領導上扮演什麼角色?」

答:我想,當前最大的問題是人才。綜觀各家公司和各個產業,大家都在尋找下一個世代的人才,擁有未來技能的人才。我不認為我們在雇用機器人,我認為我們在雇用人才,想要他們的頭腦、心靈和雙手,參與公司的業務。我們說的是:「你是這個行業的工具。」「不,我們不是,我們是資產。」這種資產伴隨著心靈,或許也伴隨著家庭,伴隨著社區,和隨之而來的責任。我不知道為什麼我們不能把這名員工,視為所有事情的總和。我們思考工作的未來時,先回到第一個問題,阿笛,如果我們設計工作和工作時間的方式,可讓我們在下午3點完成工作,讓父母能在校車到家時接小孩,這會如何?這會產生極大的差異。(我擔任領導人時做不到這一點,因為當時我們還沒有科技。)到了傍晚6點,你可以開始做遠距工作能做的所有事情。但從下午3點到6點,你花時間陪小孩,檢查他們的功課,安頓他們,之後如果你想工作就可以再開始工作。一週一天,如果你想彈性工作,因為你想帶孩子外出,或是你想帶他們去看小兒科醫師,那也沒問題。

不過,我們必須從家庭結構開始,說:「我們如何讓家庭好好發展?如果家庭有母親和父親兩名成員,或者只有母親或其他任何安排,我們如何讓他們都能為經濟做出貢獻,同時擁有家庭?」

讓我們像經濟學家一樣思考,而不是把它變成女權主義的議題。如果你像經濟學家一樣思考,我們就會把家庭單位放在討論的中心。如果我們這麼做,或許這就是所謂的同理心,但我把它看成最核心的經濟學,這可能意謂其中加了一點同理心,因為我們談論的是家庭這個詞。

問:進來了許多評論,許多人只是表示很敬佩你,他們敬佩身為女性、領導人和成功商業人士的你。接下來的問題會讓你感到尷尬,但你是否願意分享,在你職涯中的某一個試煉時刻,那個時刻塑造了你,讓你現在功成名就?

答:我被任命為執行長就是試煉時刻,阿笛,因為我從來沒有想要當執行長,也從沒想過自己會當執行長。我擔任每個職位,都竭盡全力。就像我一直提到的,我在書中也提到很多次,只有在美國,才可能讓來自新興市場的移民,而且是有色人種女性,晉升擔任一家標誌性美國公司的執行長。所以重大的試煉時刻就是:每一位導師,每一位介入來督促我、提拔我、培養我、批評我和支持我的導師,引導到最後那個重大關鍵時刻,我被宣布接任執行長,即使今天回顧起來,我仍然認為那是我生命中最不可思議、最難以置信的時刻,因為我從沒想過自己會成為執行長,我也從沒想過自己會是執行長候選人。董事會挑選了我,我只感到震驚。

問:另一位觀眾提出這個問題。「你對大離職潮(the Great Resignation)有什麼看法?」我們還沒有談太多有關人才的問題,權力似乎已經從雇主轉移到員工身上,員工覺得自己獲得權力可以做出決定,用腳投票。你對目前正在發生、我們所謂的大離職潮,有什麼看法?

答:這個問題,我強烈建議不要只是粗略大概地說,「280萬人已經離開了勞動力市場。其中200萬人是女性。」不要只談龐大數字,已有許多研究分析了人們離職的具體原因。我認為應該開始努力檢視並處理每一個原因,想想可以透過政策做哪些事,透過企業、非政府組織、各國政府之間的合作,可以做哪些事。但現在不是談論減少280萬工作者的時候,而應開始討論個別群體,以及我們必須做哪些事來幫助他們,困擾他們的是哪些原因?

他們認為自己工作的報酬太少,不值得承受疫情期間的壓力之後重返這些工作。而且,其中許多職位的工作條件並不好,至少研究是這麼指出的。其次,他們沒有托兒服務,因為托兒成本上漲。他們沒有得到好的照顧,他們也付不起那個費用。所以他們說,「我該把小孩放在哪裡?」必要工作者的工作時間難以預測。大多數必要工作者沒有可預測的工作時間。絕對沒有彈性,但也沒有可預測的輪班時間表。我們可能該考慮,如何給他們更多的可預測性。

所以,我認為現在該是時候詳細分析他們離職的原因,開始逐步處理這些問題,包括要提供什麼水準的薪資來留住他們。

你可以計算一下,托兒所員工每小時賺10到12美元。一小時賺10到12美元,你怎麼生活?以每小時10到12美元的工資,你如何全心全意照顧嬰兒或老人?尤其如果你必須兼差,在星巴克或速食店工作,才能勉強維持生計。那麼,你又該怎麼回家照顧自己家中的小孩和老人?

我認為,目前逐漸度過新冠疫情之際,我們現在必須討論這些事情,用更細緻、更周詳的方式討論,著眼於解決方案,而不是詆毀那些人並且說:「哦,他們很懶。他們只是不想工作。他們辭職,只是因為福利用完了。」不要把這些標籤貼在他們身上。讓我們好好討論,因為終究我們的生活方式,是由所有這些人推動的。大辭職潮這些人促成我們的生活方式,或者也許可以稱他們為「大批辭職者」(Great Resignator)。

問:現在,回顧你在百事公司的職涯,離現在還不久,你最自豪的是什麼?有什麼事情是你想重做會更好的,如果有機會的話?

答:我為「有目的性的績效」感到自豪。當時有人認為:「她到底在做什麼?她應該只專注股東價值就好。」儘管這項計畫是績效優先。現在他們可能會說,「她有先見之明。」但在那個時候,那看起來不算是先見之明,因為受到很多攻擊,但沒關係。我認為,你若想要改變公司的架構,就應該願意接受那種批評和攻擊。我可以接受,因為我的董事會支持我,我覺得還好。我很自豪我們的績效和目的。

另一件我非常滿意的事情,是我們在百事公司培養的人才數量。我擔任執行長的最後6年,培養了9位執行長,他們後來去經營大型上市公司,或企業界其他公司的重要部門。我非常滿意的是,培養了這樣的人才庫,其實董事會有很堅實的接班人才庫,可以從中挑選我的接班人,這也讓我非常滿意整個流程和我們的人才庫,以及董事會挑選了合適人選。我對這些事情非常滿意。

哪些事情可以做得更好:儘管我擔任執行長12年,但其實分為兩個時期。第一個時期是前6年。那時設法度過金融危機,公司進行全球化,解決北美市場瓶裝廠的問題,當時那個問題很棘手。那是第一個6年。工作艱鉅,但必須完成,還必須建立新的能力,以執行已清楚說明的績效和企業目的。第二個6年則是實際從中創造出成果。

如果有機會,哪些事情可以重做得更好?我會希望能魔杖一揮,就讓金融危機消失,因為那幾年帶來很大的破壞,對任何一家公司都是如此。而且,我會很想要在解決裝瓶廠的問題時,是透過對話或簡單的方法來處理,而不需要買回和整合它們,打造成一家新公司。所以,我的兩個6年任期的特點,就是系統承受不同的衝擊,但我沒有機會重新來過,可是我希望情況會有不同。

問:的確,不過這是個好答案。最後一個問題。我試著每週都對來賓提出這個問題。成功創新的關鍵是什麼?

答:成功的創新應該做到幾件事情。一,它應該推動銷售額。如果不是立即推動,也該在接下來的兩三年推動銷售額成長。最好是營收成長,它提供你一些價格實現(price realization)。好的創新應該導致價格實現。

但最重要的是,如果真的很創新,就會帶來更多的產品線延伸和下游衍生產品。對我來說,這就是優秀的創新。我總是說,你創新是為了打造平台,平台會為你提供多年的創新衍生產品,提供你價格實現,因為產品有差異性,而且確實在公司裡持久發展。最好的例子是玉米片Tostitos Scoops。這是全新的平台,你可以調整Tostitos的形狀來舀莎莎醬。但現在這種玉米片技術顯示,你可以推出一系列沾醬來搭配它,而且它不見得要是玉米片。它可以用任何基質來製造。所以它提供我們多年的創新和跑道。因此,這是要思考平台、衍生產品和價格實現。黏著性。

問:英德,我要謝謝你。這次的談話很精彩。知道你的近況總是讓人高興。再次介紹,盧英德,百事公司前執行長暨董事長,著有全新回憶錄《我的完整生活:工作、家庭和我們的未來》。這是很棒的書。我很希望大家都能去看看這本書。

(蘇偉信譯)