【12月搶先看】贏得成長的淨推薦指標

Net Promoter 3.0
弗雷德里克.瑞克赫爾德 Fred Reichheld , 達西.達內爾 Darci Darnell , 莫琳.伯恩斯 Maureen Burns
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攝影/曼努埃拉和史特凡.庫帕(Manuela & Stefan Kulpa)
30年來,「淨推薦者系統」(NPS)是極常見的顧客忠誠度評量標準;然而許多企業以各種利誘或操縱的方式,讓顧客打出虛假評分,從而影響NPS的可信度。NPS的創建者親自出面撥亂反正,提出輔助新指標,讓品牌計算由顧客忠誠度轉換而來的真實獲利,從而加強服務品質。

用一個從0到10分的量表來評分,你向朋友推薦我們公司的可能性有多大?

本文觀念精粹

問題:廣受歡迎的淨推薦者系統(NPS)一直被濫用和誤解。

原因:企業破壞了淨推薦者分數這個寶貴的指標,把它變成一個目標,並報告未經審計的虛榮統計數據,損害了NPS的可信度和實用性。

解決辦法:淨推薦者分數的一個以會計為基礎的指標,也就是「贏得成長率」,可向企業呈現,下列項目之間存在著由數據驅動的明確連結:顧客成功、重複和擴大購買、推薦、正向企業文化、商業成果。

身為消費者,你可能已經遇過很多次這類的問題,可能是在上網購物之後、在客服互動結束時,甚或是在住院之後被問到。有數千家公司會向顧客提出這類問題,而如果你任職的公司恰好是其中之一,你想必很熟悉「淨推薦者系統」(Net Promoter System,NPS),這是本文作者之一瑞克赫爾德所發明的系統,約二十年前他首次在《哈佛商業評論》中撰文發表這套系統[請見本刊出版書籍《哈佛教你行銷策略》中的文章〈力求成長的關鍵數字〉(The One Number You Need to Grow)]。從那時起,NPS在全世界迅速傳播。它已成為最主要的顧客成功架構,如今,有三分之二的《財星》一千大企業都在使用NPS。為什麼NPS如此受歡迎?因為它解決了財務系統無法解決的一個重要挑戰。財務數字很容易就能讓我們知道,我們從顧客的錢包中賺到了一百萬美元,卻無法告訴我們,我們做的工作是否改善了顧客的生活。

這就是NPS的目標。這套系統衡量企業如何持續地把顧客,轉化為宣揚者(advocate),衡量方法是追蹤和分析三種群體:推薦者(promoter),這類顧客對自己的體驗非常滿意,因而向他人推薦你的品牌;消極者(passive),這類顧客認為已經得到自己付錢想得到的事物,但僅此而已,他們不是具有持久價值的忠誠資產;貶損者(detractor),這類顧客對自己的體驗感到失望,會損害企業的成長與聲譽。推薦者給出9或10分,消極者給出7或8分,貶損者給出6分或更低。若要計算你公司的整體淨推薦者分數,就把推薦者所占的百分比減去貶損者的百分比。

雖然這個算法看起來似乎很簡單,但整個系統的目的,是要激勵團隊提供不僅令人滿意而且卓越的顧客體驗。顧客若是感覺受到關心,就會回來再度消費,而且會帶朋友來消費。

若想知道「顧客宣揚」的威力,看看NPS績效領先業界的公司所創造的優異成就,就能證明。例如,瑞克赫爾德在最新著作《終極問題 2.0》(The Ultimate Question 2.0)中重點介紹的11家上市公司。在過去十年中,這些公司的總股東報酬率中位數,是美國中位數的五倍(後者統計截至2010年營收超過五億美元的上市公司)。這些結果,促使更多企業追蹤自己的淨推薦者分數,其中部分企業會將結果報告給投資人。

遺憾的是,自行提報的分數和錯誤詮釋NPS架構,已導致人們感到混淆,並削弱這套系統的可信度。缺乏經驗的從業人員濫用這套系統,像是把淨推薦者分數與第一線員工的獎金掛鉤,造成員工更關心自己的分數,而不是學習如何為顧客提供更好的服務。許多公司的做法讓這個問題雪上加霜,因為他們公開向投資人報告自己的分數,卻沒有解釋得出這些分數的過程,也沒有制定預防措施,以防止以下行為:懇求(如果你不給我打10分,我會丟掉工作)、賄賂(打10分,我們就會為你免費換油)和操縱(我們從不向索賠被拒絕的顧客發送調查問卷)。公司沒有提供詳細資訊,說明調查了哪些顧客(以及受訪顧客人數)、回覆率,或調查是否由特定交易所觸發進行。報告很少提及這項研究是否由可靠的第三方專家,採用雙盲方法進行。換句話說,一些企業把淨推薦者分數變成虛榮的統計數字,損害了NPS的可信度。

長期下來我們發現,提升這套系統成效的唯一方法,就是開發一個補充指標,這個指標根據的是會計結果,而非問卷調查結果。我們需要的指標,要能夠呈現出企業成長的品質(以及可能的獲利能力)。這個指標必須以來自所有顧客接受過審計的營收為基礎,而不只是根據可能有偏差的問卷調查回覆樣本,因此這個指標更能夠抵抗操弄、指導、懇求,以及會干擾非匿名調查結果的回覆偏差情況。我們自信已經成功開發出這個指標。

在這篇文章裡,我們介紹了以會計為基礎的「贏得成長」(Earned Growth)指標,用於強化NPS的成效,可向企業呈現,以下項目之間存在著由數據驅動的明確連結:顧客成功、重複和擴大購買、口碑推薦、正向企業文化,以及商業成果。

「贏得成長」的根源

獲得高淨推薦者分數的企業,其卓越的經濟表現證明,產生更多的推薦者(資產)和更少的貶損者(負債),可推動永續成長。但我們知道,必須以更客觀的方式強化NPS。即使有了數位訊號和大數據追蹤的加強,問卷調查分數在本質上仍是軟性的。高階主管(和投資人)需要一個可問責的硬指標。

本文作者之一瑞克赫爾德獲得「贏得成長率」的靈感,是他在研究一份投資人簡報檔之時,當時他是為了準備在第一共和銀行(First Republic Bank)高階主管會議上發表主題演講,而研究那份簡報。那家銀行以量化方式,呈現自身的成長有多少是源於顧客回頭購買更多產品,以及帶他們朋友來購買。那份簡報檔顯示,存款餘額的成長有50%源自既有顧客的貢獻,引介而來的顧客占另外的32%。換句話說,該銀行82%的存款成長,來自提供良好的顧客體驗。在貸款方面,88%的成長來自讓既有顧客滿意。

第一共和銀行握有引介顧客的數據,因為銀行會詢問每個新顧客,選擇自己的主因是什麼,並將答案記錄在顧客的檔案中。銀行的顧客會計系統,會自動將家庭與任何相關的小型企業合併,因此銀行還可以輕鬆查看,既有顧客的存款和貸款餘額增加了多少。第一共和銀行收集這些資料的主要原因,是向投資人(和監理機構)證明,自家銀行的快速成長是安全與高品質的。該銀行的放款金額一直以每年15%的速度成長,遠高於產業平均值的2%到3%。在許多情況下,這會引發危險訊號,因為這可能顯示,銀行正在降低信用標準以增加放款。但這些資料顯示,該銀行的成長沒有增加風險。它的新業務來自銀行已經熟悉的顧客,以及長期顧客引介的個人。

曼努埃拉(Manuela)和史特凡.庫帕(Stefan Kulpa)夫婦痴迷於拍攝動物的獨特個性,以及存在於人與動物之間的基本連結。

這個簡報檔啟發瑞克赫爾德開發出「贏得成長率」(earned growth rate)這個新指標,用來衡量回頭客及他們引介的顧客所創造的營收成長。與此相關的統計數據是「贏得成長比」(earned growth ratio),也就是贏得成長占總成長的比率。

這就是第一共和銀行在那份簡報檔中說明的情況,也就是存款為82%,貸款為88%。該銀行的貸款總額每年成長15%,因此貸款的贏得成長率為13.2%。我們預測,很少有其他銀行,能夠比得過第一共和銀行在贏得成長方面的表現,但我們對這一點仍沒有十足把握,要等到更多銀行開始衡量和報告自己的贏得成長統計數字之後,才能確定。我們確實知道,第一共和銀行透過引介而產生的新顧客所占比率(71%),遠遠超過零售銀行同業介於21%到53%的比率(透過貝恩的NPS Prism研究來衡量)。

在一個截然不同的產業中,直接面對消費者的視力矯正眼鏡先驅Warby Parker,幾乎90%的新顧客都是來自引介。Warby Parker是我們最早測試贏得成長架構的地方之一。這個指標協助我們了解Warby Parker以顧客忠誠度為基礎的驚人成長。該公司長期運用NPS,並計畫繼續使用淨推薦者分數,做為內部管理的關鍵指標。但該公司也打算用贏得成長來擴大學習。

計算贏得的成長

儘管在無法取得企業內部數據的情況下,仍有可能估算贏得成長,但投資人需要基於實際結果的正確(和經過審計的)統計數據。為了收集所需的硬數據,企業必須升級自己的系統,以納入以顧客為基礎的會計作業。

基本的顧客會計會持續追蹤以下數據:每個顧客長期下來的成本與營收,顧客離去、減少和價格折扣的模式,以及顧客區隔識別碼,包括存續期間。它也會取得每個顧客加入的原因(例如,該顧客是透過引介或聲譽而「贏得的」,還是透過廣告、促銷方案或佣金銷售而「購買的」),以及該顧客的獲取和引導成本。

基本上,這是估算顧客終身價值(customer lifetime value,CLV)所需的核心資訊。然而,CLV很複雜,而且包含機率和高等數學(例如精算科學)。雖然它可以產生強大的見解,但若要應用,必須依賴複雜的專業知識。CLV是要預估你期望從顧客身上獲得的價值,而贏得成長是檢視實際的結果,並量化你實際獲得的價值。贏得成長可以幫助每個團隊了解自己的表現,只需持續追蹤有多少成長,是源自顧客回頭購買更多產品,以及帶朋友來光顧。

贏得成長有兩個構成要素。第一個要素是更多的回購,這個要素是透過經實務測試有效的統計資料而取得的,也就是所謂的「淨營收留存率」(net revenue retention,NRR),多個產業使用這個指標,其中最知名的是軟體即服務(SaaS)。按顧客去劃分營收,就可以確定你的NRR。簡單地統計今年有多少營收是來自去年的舊有顧客,把這個金額除以去年的總營收,以百分比表示這個數字。

第二個構成要素是贏得的新顧客(earned new customers,ENC)。這指的是你透過引介所贏得的新顧客(而不是透過促銷通路來購買顧客),這些贏得的新顧客所消費的金額,占總營收的比率。這個要素需要花更多心力,因為企業必須確定新顧客加入的原因。我們已經針對這個挑戰制定了實用的解決方案,雖然這可能需要一些實驗和改進,但追蹤ENC很重要。你愈早對來自ENC的營收估算出合理的數字,就可以更妥善專注於獲取顧客的投資,並提出正當理由,說明為何應投資更多以取悅現有顧客。今天的企業低估了透過引介而來的顧客的價值,視他們為錦上添花,而不是永續成長中不可或缺的元素(也許是最重要的元素)。

第一步:計算NRR

若要確定你的贏得成長率,首先計算你的NRR,因為這通常是兩個構成要素中較大的一個。想了解這個統計數字的重要性,不妨看看SaaS企業的情況,NRR不算太大的變化,就足以大幅影響公司的估值。NRR超過130%的企業,是NRR低於110%企業估值的2.5倍以上。

儘管NRR很重要,但即使是經驗豐富的SaaS企業,各家報告NRR的方式也不一致。有些使用顧客樣本,有些排除了在同一時期內退出的新顧客,或者排除簽訂多年合約的顧客等等。我們強烈建議監理機構,讓NRR成為正式的一般公認會計原則(GAAP)指標,並制定明確的報告規則。

在某些產業,量化NRR可能需要預做功課。例如,不是所有品牌都將多個產品線或服務的家庭帳戶,整合在一起。對於在同一時期內加入和退出的顧客,必須採用一致的會計處理方式。企業對企業(B2B)的公司必須制定規則,以決定同一家企業內的不同事業部(或採購單位),是代表一個或多個顧客。但是,憑藉當今複雜的顧客關係管理(CRM)技術、大數據工具,加上分析師的一些努力,所有這些都是可以做到的,而且需要做的工作,少於一些晦澀難懂的會計指標如商譽和折舊等,所要做的工作(後者這些是GAAP要求提供的指標,但這些指標提供的資訊,用處卻小得多)。

第二步:分類你的新顧客

現在讓我們考慮,如何最能妥善處理贏得成長的第二個構成要素:營收當中有多少比率來自新贏得的顧客。目前很少有企業能夠量化這一點,因此我們率先提出一個解決方案,在幾個正在進行的使用者測試中,證明這個做法是有效的。我們在新顧客的引導流程中,添加了一個相對無痛的步驟:詢問他們決定把業務交給該公司的主要原因。在雙方關係開始時妥善進行這個步驟,可以確保顧客對這個決定的記憶鮮明。

然後公司把新顧客給出的原因分為「贏得」與「購買」兩個類別。例如,如果顧客選擇「值得信賴的聲譽」或「朋友或家人推薦」,那麼這個顧客和相關營收都算是「贏得」的。選擇「有提供幫助的銷售人員」、「廣告」或「特價或促銷價格」的顧客,被標記為「購買」的。我們的目標是開發一個普遍適用的流程,讓每家公司都可以使用相同的方法,如此就能產生可比較的報告數字。但目前來說,一個好的解決方案,是挑選幾個你預期顧客會選擇的原因,加上一個開放式的「其他」回覆欄位,長期下來,這個欄位裡的完整文字內容,會有助於你調整或增加類別。

追蹤被標記為「贏得」與「購買」的顧客行為,可協助你確定他們的相對終身價值,顯示哪些顧客區隔和顧客獲取通路,是你最佳的投資。我們在諮詢工作中觀察到,大多數企業發現,贏得的新顧客(即前文所述的ENC)所帶來的獲利,遠多於購買的顧客,因為資料顯示,很多購買的顧客的終身價值是負的。這種以顧客為基礎的會計數據,對於實施顧客策略非非常重要,像是我們貝恩的同事羅伯.馬凱(Rob Markey)所開發的策略。[請見本刊2020年2月號文章〈別低估顧客的價值〉(Are You Undervaluing Your Customers?)]把顧客視為公司最重要的資產只會淪為空談,除非你確實追蹤和量化每個顧客的價值。

著手計算

若要計算贏得成長率,請把NRR與ENC相加,然後減去100%。讓我們看一個假設的例子。A公司的營收從2020年的100美元成長至2021年的130美元,增幅為30%。2021年的營收中,有85美元源自2020年記錄在冊的顧客,其中一些顧客增加了購買量,合計增加5美元,但這個成長,被其他顧客合計減少的20美元購買金額抵消,導致NRR為85%。新顧客占營收的45美元,其中25美元來自ENC(引介),20美元來自購買的新顧客。將NRR(85%)和ENC(25%)相加,然後減去100%,會得到10%的贏得成長率。

接下來以另一家假設的公司為例。這家公司公布的營收成長與A公司相同,但成長來源卻截然不同。B公司的NRR僅為65%,遠低於A公司。雖然這兩家公司的發展軌跡似乎相同,但B公司是透過積極購買新顧客,來達到營收成長(見邊欄「比較兩家企業的成長品質」)。這幾乎一定會損害當前和未來的盈餘,也被證明是不可持續的策略。今天的GAAP會計,模糊掉了這個重要區別。

顧客忠誠度對真實世界的企業所造成的影響,精明的投資人和高階主管向來都很清楚。品牌若能開發出一些可審計的統計數據,就能證明,在提供卓越顧客服務方面的重大投資是有成效的。現在我們來看看,有兩家真實企業已經開始使用贏得長率,做為衡量顧客忠誠度的指標,這兩家企業是住宅管理公司「服務優先」(FirstService),以及提供3D互動式組裝說明服務的BILT。

引介的長期經濟價值

傑伊.亨尼克(Jay Hennick)還是青少年時,就創辦了服務優先公司,提供泳池清潔服務。五十年後,服務優先公司的年營收超過三十億美元,雇用24,000名員工。它目前是北美最大的住宅社區管理公司,像是公寓和業主協會,旗下擁有各種物業服務事業,包括專業油漆服務公司(CertaPro Painters)、加州壁櫥公司(California Closets)、世紀防火公司(Century Fire Protection),和第一現場(First Onsite)重建服務公司。

2008年,服務優先公司開始在旗下所有事業實施NPS。瑞克赫爾德在2011年與現任執行長史考特.派特森(Scott Patterson)碰面時,派特森表示很想深入了解,NPS可以如何協助自家的企業領導人,與顧客建立更穩固的關係。我們對這家企業了解得愈多,對它的興趣也就愈加濃厚(瑞克赫爾德最終加入該公司的董事會),主要是因為該公司似乎和我們一樣關心顧客忠誠度。當帕特森聽說瑞克赫爾德發展贏得成長的計畫時,他回應說:「這是很好的想法,完全反映了我們服務優先公司的思維。」

服務優先的成功,主要歸功於以客為尊的企業文化。它旗下的所有在地事業領導人都了解,取代流失的顧客需要付出高昂費用。他們也知道,透過既有顧客的口碑來贏得新顧客的效率非常高。派特森估計,在其住宅事業(即住宅社區管理)中,一半以上的新顧客是來自引介。加州壁櫥事業的優質潛在客戶,有70%來自引介。專業油漆事業的這個比率則是80%到90%。在地加盟業者知道,靠口碑吸引來的潛在顧客,可能會帶來好生意(這些潛在顧客裡,專業油漆事業做成了90%以上顧客的交易,大約是其他潛在顧客的兩倍比率)。加盟業者與顧客保持密切聯繫,因此可以知道是誰引介推薦的,並詢問推薦人,是什麼原因讓他成為「推薦者」。

服務優先公司提供令人信服的例子,說明投資人如何透過顧客忠誠度致勝。該公司於1995年初在納斯達克交易所(NASDAQ)掛牌。當時,貝恩公司團隊檢視了當年度營收至少1億美元的所有美國上市公司(大約有2,800家),並按照截至2019年底的總股東報酬率,為那些公司排名,結果服務優先排名第八(領先蘋果公司等超級明星),每年總股東報酬率接近22%。若在1995年以10萬美元投資服務優先公司的股票,至2019年會成長為1,360萬美元。像服務優先這樣的企業,若是追蹤和發布可審計的贏得成長率,就能可靠地展示自身優勢的來源,藉以協助投資人了解,來自顧客忠誠度的成長是可以永續維持的。

派特森承認很難讓投資人相信,服務優先以客為尊的企業文化所帶來的永續優勢。他說:「他們聽了我說的話,但他們的財務心態就是無法理解這些話。他們不斷詢問,我們令人印象深刻的業績背後的真正祕訣,以便評估我們的未來。」他認為,針對贏得成長而開發的可衡量科學方法,是有好處的。他不擔心洩露這套祕訣,畢竟,以服務為基礎的企業文化,很難建立和維持。

BILT率先推出贏得成長報告

2016年,BILT推出一款行動應用程式,針對需要組裝、安裝、設置、修理或維護的產品,提供逐步的3D說明,取代紙本的說明書。製造商和零售商把自家產品的電腦輔助設計檔,提供給BILT,然後BILT把這些檔案轉為數位動畫,並附上語音指令和文字提示。

亞馬遜(Amazon)、宜家家居(IKEA)和線上家具購物平台Wayfair都已承認,糟糕的組裝流程對顧客體驗帶來負面影響,而他們已經測試了簡化家具組裝的新方法。2017年,宜家收購了TaskRabbit,這個線上市集如今可以讓人們接觸到超過十萬名自由工作者,讓顧客在結帳過程中,能輕易地雇人幫忙組裝。Wayfair則是與Handy.com合作提供類似的服務。今年稍早時,亞馬遜開始試驗一項高級服務,會自動在交貨時納入組裝服務。

BILT幫助零售商免去與組裝和顧客支援電話相關的額外費用,並為買家提供自行組裝物品所需的知識和指導。BILT甚至追蹤人們在每個指導畫面上花費的時間,這有助於製造商和零售商找出,組裝過程中有哪些步驟會令人困惑或不能直覺理解,以便調整和改善組裝的體驗。這個應用程式也為消費者提供一個虛擬文件櫃,可存放所有的產品註冊資料、保固資訊、說明書和故障排除提示。保存在文件櫃的說明書會即時更新,所以永遠不會過時。換句話說,即使在產品組裝完成後,BILT也能幫助零售商和品牌改善顧客體驗。

在組裝過程結束時,BILT應用程式會發出經典的NPS問卷,詢問消費者在0到10分的範圍內,推薦該產品的可能性有多大,另外有一個開放式問題,詢問顧客為何給予這個分數,以及可以如何改善這次的體驗。因此,這個應用程式可以為零售商提供有關特定品項的豐富顧客回饋意見,以及顧客的購買紀錄。

根據BILT官方網站的內容,該公司的使命是創造「賦能和賦權的體驗,以便把消費者轉化為我們所服務品牌的推薦者。」看到一家完全致力於協助其他公司改善NPS結果的企業出現,實在是太好了。

當瑞克赫爾德在2020年初首次遇到BILT時,其營收年成長率超過175%。與大多數新創公司面臨的情況一樣,BILT一直在燒錢,但是它的NRR維持在150%,而且大部分的新顧客都來自引介,結果造就了160%的贏得成長率。這些證據讓瑞克赫爾德相信,該公司的成長是永續的。從那時起,他對BILT進行大量投資,並加入該公司的董事會。

助人而繁榮

三十多年前,瑞克赫爾德以顧客忠誠度為題所撰寫的文章,刊登在《哈佛商業評論》(〈零流失:品質來到服務業〉(Zero Defections: Quality Comes to Services),1990年9-10月),當時我們完全不曉得,這會對以客為尊的運動產生多麼深遠的影響。我們對於自己協助企業取得的成就感到自豪,但我們明白還有很長的路要走。早期,我們看出顧客忠誠度與行銷噱頭和華而不實的廣告幾乎沒有關係,後來我們證明,顧客忠誠度產生了豐富的經濟效益,包括有效率的顧客獲取。

今天,我們可以確定,企業的成功始於領導人接受一個基本主張:企業的主要目的是以關懷的方式來對待顧客。這種方法會產生忠誠度,進而推動永續的、有獲利的成長。這個方法支撐優秀組織的財務成功,協助這些組織成為理想的工作場所,但眾所周知,這些效應向來很難量化。現在正是時候,該認真衡量(和報告)在實現這個目的上的進展,並且承認,改善服務對象的生活,是企業致勝的唯一途徑。

(劉純佑譯自“Net Promoter 3.0,” HBR, November-December 2021) 



弗雷德里克.瑞克赫爾德 Fred Reichheld

貝恩顧問公司研究員(Bain Fellow),也是貝恩公司(Bain & Company)忠誠度實務的創辦人,發明了「淨推薦者系統」這套管理方法。


達西.達內爾 Darci Darnell

貝恩公司顧客實務負責人。


莫琳.伯恩斯 Maureen Burns

貝恩公司波士頓辦公室的資深合夥人。


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