疫後銷售通路的左右為難:線上還是線下?

Defining a Post-Pandemic Channel Strategy
法蘭克.塞斯佩德斯 Frank V. Cespedes
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線上電子商務似乎因為疫情的推動,顯得更加蓬勃,然而,這個現象只是疫情催化的是曇花一現,還是永久性的大幅轉變?本文作者從三個角度分析,線上商務並沒有大家想的那麼強勢,線下通路也有不可動搖的優勢。線上與線下是互補關係,而非彼此取代,因為顧客會透過各種配銷通路,運用多元的資訊來源取得產品。領導人在調整策略以對應疫後市場時,應注意銷售通路的慣性,評估各個選項,以合理分配資源。

疫情期間消費者深居簡出待在家中,因此更多的經濟活動轉到線上進行。麥肯錫顧問公司(McKinsey)在2020年8月的一份報告中指出:「在許多市場上,電子商務的發展,把好幾年的成長壓縮到幾個月內發生。」

如今隨著疫苗施打,執行長及其他負責分配資源的人面臨一個問題:疫情時期的線上購物是曇花一現,還是永久性的大幅轉變?各個產業領域中,為回答這個問題所做的各項預測,形成了數十億美元押注投資的基礎。

預測未來不容易,但可以把未來分拆成與管理有關的一些區塊,以協助區分可知的部分與不可知的部分。

首先,試想過去是否是未來的序曲。電子商務並非新事物,當亞馬遜(Amazon)執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)還在華爾街工作時,Books.com就已經在網路上銷售產品。數十年來大致免繳營業稅的電子商務,到了2019年也只占美國零售銷售額的11.9%,相較於那之前十年前的5%,算是穩定卻很緩慢的提升。2020年的第二季(這是到目前為止美國最大規模的疫情封鎖期),線上零售銷售額占16.1%,成長不到5%,第四季的占比則回跌到14%。

其實,疫情前的一個零售趨勢,就是過去只從事電子商務的公司開始設立實體店面,例如Birchbox(美妝)、Bonobos(男裝)、Warby Parker(眼鏡)、Wayfair(家居)、亞馬遜、阿里巴巴。隨著公司得應付日漸精密的網路廣告攔阻功能,以及法規上對消費者數據更嚴格的管控,未來線上購物會有多少,仍不明朗。而且,維持社交距離會讓人們更容易接受線上交易,還是會突顯出在網路上購買、銷售及溝通的種種限制,也仍不明朗。

其次,我們得承認,對科技的預測往往太浮誇。 1930年代,當電話服務在全美國擴展時,媒體預測會出現「中間人消亡」〔現在稱為「去中介化」(disintermediation)〕,因為當時人們可以直接透過電話來溝通(這也是一種虛擬銷售)。1950年代,當全美國的公路系統建造完成時,自詡專家的人預測零售業者會消亡,因為人們可以開車去大盤商那裡,以更好的價格採購。1990年代,有關「資訊高速公路」的類似預測很普遍。這些預測全都沒有獲得證明是對的。用這來比喻目前的這些預測,並不完全恰當,但一如馬克吐溫(Mark Twain)對歷史的看法一樣:歷史不會重演,但會出現類似模式(History never repeats itself, but it often rhymes)。歷史學家史代芬.戴維斯(Stephen Davis)在其著作《病毒蔓延:傳染病的歷史與經濟學》(Going Viral: The History and Economics of Pandemics)中指出:「一個重大的傳染病的確影響重大。但它並不會帶來真正全新的事物,而是加速並擴大原本已經在發生的趨勢及過程。」

第三,目前的情況是全通路(omnichannel)購買,而這會影響經理人如何分配資源,以創造有獲利的成長。

把網路與實體視為二選一的觀察者,往往是錯的。2019年,全美售出逾12億張電影票,大約與5年前相當。這5年間,儘管愈來愈容易透過串流影音服務在家看電影,電影院平均票價卻上漲了12%。2009到2018年間,儘管有亞馬遜,全美的獨立書店卻增加了49%(由1,651家增加為2,470家)。即使在數位通路上,賣方也會使用多個平台。2019年,約60%的美國亞馬遜市集店家,同時在eBay上銷售,47%的店家也在自己的網站上銷售,約有三分之二(66%)的店家也透過實體店面銷售。亞馬遜本身是許多產品類別的經銷商,在其他產品類別裡則是其他公司的平台,而在另外一些產品類別上,它既是經銷商又是市集,而且它也開設商店。線上與線下往往是互補的,而非彼此取代,因為顧客會透過各種配銷通路,運用多元的資訊來源取得產品及服務。

因此在調整以因應未來時,請注意銷售通路的慣性。隨著疫情趨緩,以及消費者面臨的限制減少,現在正是好時機可以評估各個選項,而在分配資源給各個選項時,可考慮的因素包括:

線上/線下互動

線上訂貨、店面取貨的購物者,他們消費的金額較高,有的研究顯示高出的幅度最高可達25%。線上訂購的服飾,約有三分之一會退貨,而實體店面的退貨率則是8%;實體店的退貨處理成本,是網路退貨回發貨中心成本的一半。根據研究公司Body Labs的資料,在實體店面試衣間試穿的消費者,購買的可能性幾乎是網路搜尋者的七倍。新冠疫情爆發前,幾乎25%的美國服飾購買者,會在購買歷程的初期造訪亞馬遜,但其中大多數人會在其他地方購買。這顯示,在服飾相關的產品類別裡,線上通路對搜尋及發現產品是重要的,但對具體的產品評估及購買,就比較不是那麼重要。

線上/線下互動在企業對企業(B2B)市場中的經濟影響更大;B2B市場的全球電子商務交易量,估計比企業對消費者(B2C)市場多出六倍以上。B2B市場的PowerReviews及Marketo 的Marketing Nation等網站,在潛在客戶的購買歷程中,會提供顧客意見及使用體驗的資訊給那些潛在客戶。在這些情況下,請區分你銷售的商品,以及顧客購買的方式,並了解這對選擇通路合作伙伴有什麼涵義。在許多B2B的產品類別中,你可以賣相同產品給不同的市場區隔,但每個顧客購買的方式迥異。因此,產品採用標準會有不同,取決於產品是透過什麼通路來銷售及提供服務的。

在某些產品類別中,經銷商、外部業務代表或其他合作伙伴,都會參與銷售活動,對於這種產品類別,請釐清合作伙伴在你的策略中所扮演的角色。它的角色主要是成本效率嗎?這是指這名伙伴執行重要任務的成本,比你自己做更低。或者它的角色與進入市場有關?這是指這名伙伴可讓你打入特定產業,或是接觸到客戶的決策人士。或者是,這名伙伴對於顧客採購的解決方案很重要?這是指這名伙伴能為你銷售的產品,提供必要的互補產品。這些角色對銷售通路的設計與管理,有不同的潛在影響。請區分「與他們一起銷售」(sell-with)的合作伙伴(他們面對的是與你顧客相同的買方),以及「透過他們銷售」(sell-thru)的伙伴(他們填補了你產品或服務的缺口)。

工具與訓練

大多數公司的市場規畫及銷售訓練,都聚焦在產品或平台,而忽略了公司業務的生態系統。舉例來說,一項估計顯示,公司每花一塊錢在其「軟體即服務」(software as a service,SaaS)平台上,就會花四倍的錢在系統整合者及其他銷售通路合作伙伴上。隨著科技被內建在其他產品、服務及解決方案中,有效的銷售需要更多合作伙伴。例如,企業的銷售團隊正在招募數千名新伙伴,據報導微軟(Microsoft)每月新增逾七千名合作伙伴。

在此同時,新的軟體工具可讓你及合作伙伴善用內容、簡訊,以及可創造需求的知識。多通路銷售雖複雜但必要。如果想採取多通路銷售,但沒有明智地使用這些工具,就會使情況沒必要地變得複雜及繁瑣。

此外,特別是在B2B市場中,通常銷售人員在持續與銷售通路合作伙伴和使用者溝通方面,扮演關鍵角色。但當銷售人員與合作伙伴共事時,他們的任務會改變。例如,個別銷售代表目前既承擔銷售的職責,也負有管理的責任。除非你的公司主動積極地推動聘雇及訓練計畫,否則銷售通路的管理會有問題。

未來絕對與過去不同。如今的情況牽涉到銷售通路系統之間的對立競爭,而不是個別公司之間的競爭。與亞馬遜競爭,等於是和它的供應與配銷鏈競爭,而不僅是與某個網站上的價格和產品競爭。在各種產業當中,銷售成效的關鍵,不僅在於傾聽顧客心聲與提供價值,還需要在顧客的整個購買歷程中,讓公司和銷售通路的能力與顧客產生交集。

(潘東傑譯)



法蘭克.塞斯佩德斯

法蘭克.塞斯佩德斯 Frank V. Cespedes

哈佛商學院資深講師,著有《有效的銷售管理》(Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never Stops Changing, HBR Press, 2021)。


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