小心!財務指標有可能錯殺創新

Don't Let Financial Metrics Prematurely Stifle Innovation
史考特.科斯納 Scott Kirsner
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HBR Staff / David Rumsey Map Collection
你的公司有多少創新專案,因為過不了財務長給出的「獲利門檻」而胎死腹中?拿正在開發階段的產品,與能夠穩定獲利的既有產品比較,無疑是極不公平的。你的財務衡量指標如果操作不慎,將會在無意間錯殺無數有潛力的創新構想。財務與創新之間不應該存在這種衝突。那麼,領導人該怎麼衡量一項創新專案的可行性與發展性?本文或許可以給你一個思考方向。

創新者熱愛構想,而財務長熱愛衡量指標。但是,如果你太早試圖用一套完善、嚴格的衡量指標,像一層收縮膜般緊緊束縛住你最有潛力的構想,就會扼殺這些構想。如果剛開始發展的產品,與能穩定帶來獲利的「金牛型」產品,都採用同一套衡量指標來評估,通常會讓組織受困於現況。

不妨這麼想,穩固成熟的組織在衡量創新時,就像是建造進入高速公路的入口匝道。高速公路代表核心事業,行車速度預期至少一定要達到時速65英哩,而且每輛車都應保持在自己的車道上行駛。高速公司外側有一個車庫,裡頭有研發或技術開發團隊正在打造概念車。

在許多情況下,高階主管可能會為某個原型產品的潛力雀躍不已,建議你找部起重機,立刻把那輛原型車送上高速公路。他們想要在分析師的說明會上談這輛車,或是在商展上展示。這時,通常隨之而來的會是災難;這輛原型車還沒有準備好可進入那種環境,而當你採用同樣的衡量指標(老兄,你好歹要能跑到65英哩吧!),拿一個才剛起步的產品與現有產品做比較,結果會很殘酷。正因如此,才會有這麼多的企業創新最終成為路邊的一堆廢鐵,而參與創新的人,腳步蹣跚地黯然離開公司。

如果你想在你的組織裡打造一部可長可久的創新引擎,就需要在車庫和高速公路之間有一個可靠的過渡階段。這表示你必須能夠隨著進程而改變你衡量的事物,從顯示進展的早期衡量指標,轉為一套更為合情合理的衡量指標,以呈現你所創造的影響力和價值。這種轉換結合了工程作業與直覺,很像是建造匝道,然後利用匝道匯入活絡的車陣裡。

不過,許多組織都在這個過渡階段碰到困難。我的公司「創新領導人」(Innovation Leader)對196位專業人士進行調查,他們都在大型組織從事研發、新產品開發和創新,而調查結果發現,這些創新者深知高階領導人(包括財務長)最關注的是哪些類型的衡量指標。他們的回答顯示,報告新產品所創造的營收、成本降低和毛利等事項,終究還是很重要。但我們也發現,整整有三分之二的回覆者表示,他們衡量創新的整體方法,若不是不存在(12%),就是仍在成形中(54%)。有一些很清楚自身所用衡量方法的人,設計了一組指標,或許可以稱為「具相關性指標的最低限度組合」(minimum mix of relevant metrics),以呈現他們推動的進展和創造的商業價值:如果衡量指標太少,你可能會被指為「創新劇院」的作秀舉動;如果衡量指標太多,你可能得把所有時間都用來蒐集數據,並製作塞滿了圖表、卻無法說服任何人的簡報投影片。

開發新構想的早期,最切中要點的衡量指標,可能包括:製作及測試的原型數量、訪談過的顧客人數、新軟體平台的回訪用戶、經成功說服加入新商業生態系統的參與者數量,或是你在捨棄低潛能構想,以採納與顧客有共鳴的構想,或是你公司能夠推動的可行構想時,所展現的效率(這有時候稱為「概念淘汰率」)。這些都是活動衡量指標,顯示的是你的忙碌程度。

然而,若要規畫如何進入高速公路,需要採取不同的方法。首先你必須決定,在新產品或服務進入市場時,要如何蒐集關於它們表現如何的衡量指標。你打算用什麼軟體來蒐集?誰要負責蒐集這些數據?通常你會需要整個組織各單位的人協助,以追蹤新構想對他們的營收及獲利、他們的工作方式,產生什麼影響。第二,你必須召集各方交流,包括創造這個新產品或服務的創新小組、要部署這項產品或推動產品上市的事業單位領導人,還有長字輩最高層主管。你要如何權衡不同的影響力指標,例如新產品所創造的營收、獲利率和效率?匝道應該多長?你的新車多快能下匝道,並準備好(安全地)滙入車流?

為了找到最適當的創新衡量指標,我們進行一系列的質性訪談,對象是8位來自大型公共機構和私人企業的領導人。

在以美國亞特蘭大市為根據地的速食連鎖餐廳「福來雞」(Chick-fil-A),創新與新事業副總伍迪.佛爾克(Woody Faulk)表示,在「匝道」上行進的期間最高可達三年。佛爾克指出,像是投入資本報酬率(return on invested capital)、銷售報酬率之類的衡量指標,不容易用來比較新業務與「有數十年可以仔細改進財務績效的成熟業務」。(去年,福來雞開始在日用品雜貨店賣它的瓶裝人氣醬料;它也一直在測試家用調理包。)

「投入資本報酬率,是我們使用的重要衡量指標之一,」佛爾克解釋說:「細節上的差異則是,相較於既有業務,我們對新事業在這個比率上的要求比較寬鬆。我們會先賦予新事業摸索的自由和空間,之後才會要求它們接受嚴苛的財務標準檢視。」佛爾克表示,隨著新事業開始累積動能,「我們在繼續追求獲利的過程中,會更仔細地檢視。一般來說,對於真正前景看好的新業務,我們會給它大約三年進行慎重測試,以確定它是否真的有潛力在未來成為主要的貢獻者。」

在總部位於美國威斯康辛州的CUNA互助保險集團,丹.凱瑟(Dan Kaiser)表示,他的團隊會「從一開始就編製預估報表,估算未來的財務成果。」但隨著推出新產品給顧客,「會愈來愈強調」財務成果。財務衡量指標「一直都在背景裡運作,但對它們做為衡量成功的主要指標的強調程度,會隨著時間而提高,」凱瑟說。

富達投資(Fidelity Investments)的莫娜.弗農(Mona Vernon)觀察到,務必要在新構想的測試階段與擴大規模階段之間,建立一套具體的「放行/叫停」指標。你究竟是否應該為這輛車建造匝道?

「你不能讓財務長覺得,創新是一個燒錢的無底洞,」弗農說。她在富達投資這家私人財務金融公司裡,主持富達實驗室(Fidelity Labs)新事業育成中心。「根據我的觀察,人們通常無法設定一個可以衡量、界定良好的失敗點。像是『如果我們在九個月的試辦測試期結束前,沒有簽到三個付款的客戶,我們就不繼續進行。』我發現,最常欠缺的就是終止指標(kill metric)。對於如何算是進展順利、如何算是不夠好,你們必須要有共識。如果情況看起來順利,我需要組織其他部門的合作,才能為它爭取到資金,並擴大實施規模。」

就像許多商業事務一樣,合作(以及它背後的關係),意味著創新者和財務長之間需要有信任。弗農指出,太早把一大堆財務指標套用於新方案,是「因為對創新小組的成果缺乏信任。」但如果有信任和強固的關係,你就可以「在衡量指標變得重要時才開始採用它們,而不是在時機成熟之前就過早採用。」

你或許永遠都無法讓你的財務長真的很熱中參與腦力激盪會議,也不可能讓你的創新小組全心努力精細地調整試算表。但是,建立信任、制定「匝道」時期的衡量指標,並隨著新概念逐漸成熟而採用商業導向更強的衡量指標,是讓這兩方都滿意的關鍵,也攸關能否建立可支持組織測試新構想並成長的能力。

(周宜芳譯)



史考特.科斯納

史考特.科斯納 Scott Kirsner

資訊服務網站「創新領導人」(Innovation Leader)主編,該網站為企業界負責創新的高階主管提供資訊服務。他也長期為《波士頓環球報》(Boston Globe)撰寫商業專欄。


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