6大企業真實案例:在疫後勝出的商業模式

How to Create a Winning Post-Pandemic Business Model
強納森.伯恩斯 Jonathan Byrnes , 約翰.華斯 John Wass
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MirageC/Getty Images
在後疫情時代,重新思考策略定位與商業模式,攸關企業的存續,若想在遊戲規則已遭顛覆的新市場中站穩腳跟,並取得勝利,企業領導人必須做對兩件事:瞄準一個可防禦的市場區隔,以及打造一個商業模式,讓你能勝過那些追逐你目標區隔的競爭者。本文以六間公司實際採用的策略,為讀者展示,在後疫情時代,你可以如何打造自己的致勝商業模式。

若要讓你的公司在後疫情時代成功,你必須做好兩件事:謹慎選擇你的策略,瞄準一個可防禦的市場區隔;以及調整你的商業模式,以取得你的目標市場,占據主導地位。

問題是,大多數公司還沒有準備好在這些新情況下競爭。新冠疫情急遽加速了市場細分(fragmentation)。這讓數位企業巨擘在本身市場的微區隔(micro-segmentation)促進下,得以快速成長,但大多數公司還沒有改變本身的商業模式,以符合這些新情況。許多在上一個時代晉升到高層的經理人,理所當然地認為,他們那個歷經多年、久經考驗的廣闊市場商業模式仍然有效。財務分析師持續根據銷售額的成長情況與支出最小化,來評估公司,因而加重了這個問題。

若要開發一個吸引目標顧客的高獲利商業模式,你有兩個基本選擇:(1)增加你的顧客價值,或(2)降低你的服務成本(或兩者兼顧)。這麼做有些複雜,因為你必須從以前的「設定廣泛市場目標」的做法,轉換為「針對區隔市場設定目標」的新做法。

要確定新的商業模式,首先應釐清你公司目前的獲利區隔。正如我們之前寫過的文章〈中型企業善用數據,就能與數位巨頭競爭〉,公司如果使用全新、精細、以交易為基礎的衡量指標與分析法(為每個發票項目創建一個包含一切收支的損益表),就會很快發現自己的顧客分成三大獲利區隔:高營收、高獲利的「獲利高峰」顧客(通常占顧客的20%,但創造150%的獲利),高營收、低獲利/損失的「獲利耗損」顧客(通常占顧客的30%,侵蝕了公司50%的獲利),以及低營收、低獲利的「獲利沙漠」顧客,他們帶來極少的獲利,卻消耗公司50%的資源。

公司可以塑造本身新的商業模式,以任何一個獲利區隔市場為目標,不過非常不容易吸引一個以上的獲利區隔。以下公司採取聚焦在增加顧客價值或降低服務成本的創新商業模式,以瞄準特定的獲利區隔為目標,因而能夠持續創造高獲利。

獲利高峰顧客

增加價值。幾年前,奇異公司(GE)飛機引擎事業部的一項見解,改變了整個產業。在過去,奇異主要是獨立銷售引擎、零件與服務。每個區隔都愈來愈受到來自聚焦於利基的競爭者的價格競爭。

奇異公司高階主管的突破,在於了解到他們的航空公司客戶真正想要的,是沒有任何飛行失誤的飛機,而不是讓飛行過程毫無失誤的零組件。為此,他們開發了一種新的商業模式,稱為OnPoint,也就是按「飛行小時」來收費。航空公司不是為引擎付費,而是按飛行時間付費。現在,這家引擎製造商有改善引擎可靠性的強烈誘因,也有了強大的力量,可以排除第三方的維修供應商。奇異公司基本上是藉由重新定義本身所在的產業,來消除競爭對手,而且在這個過程裡,奇異公司的飛航事業成為它成長最快的業務之一。(新冠疫情大幅關閉了這個產業,但一般預期,隨著疫情受到控制,這個產業會恢復高成長。)

降低成本。Swagelok是製造流量控制設備的公司。它的矽谷分部有兩個主要的顧客區隔:大學實驗室與半導體製造工廠。大學實驗室的毛利率很高,半導體晶圓廠的毛利率很低,所以銷售部門比較喜歡實驗室。

公司開始採用以交易為基礎的獲利指標時,驚訝地發現實驗室的淨利很低,晶圓廠的淨利卻很高。實驗室的問題是,每筆訂單都是針對不同的實驗,這需要大量的工程時間,並造成大量退貨。另一方面,晶圓廠給的是標準的整年批量訂單,幾乎不需要額外的成本。為此,公司決定加強晶圓廠的銷售,至於實驗室,則在每一所大學聘用並訓練研究生,為實驗室研究人員提供有關如何挑選產品的建議,這實際上消除了工程成本與退貨。於是獲利激增。

獲利耗損顧客

增加價值。Nalco公司生產與配銷用於水處理系統的化學品。該公司的大宗商品型產品遭受到競爭者的價格壓力。Nalco決定在顧客的化學品儲槽安裝無線監測器,以便讀取化學品的使用情況。這些資訊讓Nalco得以降低運送成本,而且他們發現,這能讓他們減少製造成本。

然而,Nalco的經理人有個重要的見解:監測化學品的實際提取率,並與系統有效率地運作時的提取率做比較,如此就能確認顧客的系統是否有操作問題。當他們發現問題,就會提醒顧客的工程師注意。

系統運轉不良的成本是化學品成本的數倍,因此Nalco成為顧客的重要策略性伙伴,一旦他們將監測器放入顧客的儲槽,並與顧客的工程師建立起緊密的工作關係,他們就擁有競爭者無法取得的先行者優勢。價格戰因此消失。

降低成本。Taggart Brothers(非真名)是一家消費性電子產品零售商。經理人進行以交易為基礎的獲利分析時,發現公司大約一半的獲利,被它季節性商品生命週期最後一季的最低銷售額商店所侵蝕。

經理人進一步調查後發現,問題並不在於店經理在銷售週期的末期降低老產品的價格,而是他們延後這些產品的打折時間,希望這麼做能讓銷售額激增。這使他們無法在銷售季開端的高峰期,就在貨架上擺滿新產品。這才是獲利流失的真正原因。

他們聯絡配銷中心,補貨經理解釋說,他們的產品生命週期末期的商店補貨政策,是根據歷史需求將產品運送到各店,直到庫存用盡。銷售量大的商店可以賣出這些產品,但在銷售量小的商店,這些商品堆滿了貨架。答案很簡單,也不花什麼成本:在停止對高銷售量商店發貨之前一個月,就減少對低銷售量商店發貨。這麼做之後,獲利大幅躍升。

獲利沙漠顧客

增加價值。SKF是一家軸承製造商與配銷商。該公司的OEM業務占銷售額絕大部分,但是售後維修零組件業務落後。為求改善,公司領導人成立一個新的維修零組件事業部。新上任的維修零組件經理發現,這個事業部有兩個截然不同的市場區隔。

工業維修零組件提供軸承用於機器,而汽車維修零組件市場則是銷售軸承給汽車修理技師。工業維修零組件的顧客,必須盡量減少讓機器更換軸承所需的停機時間,而汽車維修零組件的顧客,必須確認哪個是符合需求的軸承,並獲得完成維修工作所需的指導與工具配件。

為此,管理團隊為工業客戶開發了維修工具組(包括密封劑與清潔劑),以便延長軸承使用年限。而對汽車客戶,他們開發了數百個針對特定工作任務的工具組,其中包括零件、工具、相關配件與說明書。結果公司獲利有了兩位數的成長。

降低成本。太平洋經銷商(非真名)經銷啤酒、葡萄酒與其他飲料。經理人查看他們以交易為基礎的獲利指標時,很高興地發現熱銷的代表性品牌(如百威、米勒)毛利率低,但獲利高。但他們也吃驚地發現,高毛利率且成長快速的精釀啤酒卻在虧損。

他們立刻假定問題在於,公司每天為大型零售商送貨。然而,當他們更仔細檢視之後發現,是他們眾多的小型顧客,也就是街角雜貨店與便利商店,造成了這些損失。問題在於,太平洋公司每週要為每家小商店送貨好幾次。雖然熱銷的代表性品牌所創造的毛利,足以支付揀貨與送貨成本,但銷量小的精釀啤酒,揀貨與送貨成本遠超過毛利(儘管毛利占營收的比率很高)。

他們詢問業務代表為何要如此頻繁地送貨,業務代表回答說他們的服務很好:每個訂單都在隔天發貨。經理人詢問他們為什麼要接這麼多訂單,業務代表回答,他們的業務經理看的就是業務代表每天接多少訂單,所以他們競相爭取最多的訂單。只要每週接兩份訂單而非三份,整個市場區隔就會創造出高獲利。

恰當的區隔,恰當的商業模式

當市場發生變化,就必須重新思考你的策略定位與商業模式。在後疫情時代,這是攸關生死的必要舉動。就像我們之前提到的,若要成功,你必須做對兩件事:瞄準一個可防禦的市場區隔,以及打造一個商業模式,讓你能勝過那些追逐你目標區隔的競爭者。

最重要的是,你必須選擇你的顧客,對那些不適合的顧客說「不」。你必須打造一個創新、高獲利的商業模式,這個模式的基礎在於,提供你的目標顧客更高的顧客價值,或更低的服務成本(或兩者兼顧)。

亞馬遜的成功帶給我們的啟示,不是它瞄準了其他人都錯過的顧客,而是亞馬遜(與其他數位巨頭)瞄準了其他人已經擁有的小顧客市場區隔,但其他公司未能讓這些顧客接受密集的創新。另一方面,亞馬遜建立了一個全面且成功的商業模式,來取得這個市場區隔,並持續專注於不斷改善這個商業模式。

市場在改變,商業模式也必須同步改變。成功有賴於商業模式的不斷創新。你若能穩定地專注於用恰當的商業模式,來瞄準恰當的市場區隔,就能持續多年創造有獲利的成長。

(王怡棻譯)



強納森.伯恩斯 Jonathan Byrnes

麻省理工學院(MIT)資深講師,以及軟體即服務(SaaS)獲利分析軟體公司Profit Isle創辦人與董事長。他與人合著即將出版的新書《選擇你的顧客:如何與數位巨頭競爭並成長茁壯》(Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive)。


約翰.華斯 John Wass

Profit Isle執行長,曾擔任Staples資深副總裁,與人合著即將出版的新書《選擇你的顧客:如何與數位巨頭競爭並成長茁壯》。


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