你的銷售規畫可以更靈活

How Nimble Is Your Sales Planning?
安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners , 辛哈 PK Sinha , 莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer , 達曼德拉.薩海 Dharmendra Sahay
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Paul Taylor/Getty Images
傳統上,銷售部門和銷售人員,會花費大量時間制定年度計畫,以確定客戶、產品和活動的優先次序。但隨著更靈活的「邊做邊規畫」顧客互動模式出現,以及人工智慧和分析技術不斷推陳出新,這個現況正在改變,影響了支援銷售規畫的人員和銷售經理。僵化的年度計畫不再適用,該讓這些計畫更靈活一點了。

進行企業對企業(B2B)銷售時,要做出許多有關如何與顧客互動的選擇。銷售部門和銷售人員,花費大量時間規畫要與哪些顧客和潛在顧客接觸,以及要聚焦於提供哪些訊息。一般來說,高層次的年度計畫,是以更詳細的季度計畫為基礎,季度計畫則又分成更細的一些時段。銷售人員使用這些計畫,把針對特定顧客的一些銷售戰術,化為日常的銷售活動。但隨著更靈活的「邊做邊規畫」顧客互動模式出現,上述運作典範正在改變。

有兩個趨勢是這種轉變的核心。首先,資訊豐富且自給自足的買家,目前對於購買方式和通路(數位、虛擬、親自)取得了更多掌控。因此,提前幾個月擬定的銷售計畫通常會過時。其次,不斷擴充的數據和快速進步的分析法,可以為銷售人員提供有關顧客及其需求、偏好和購買傾向的即時見解。

與我們合作的一家製藥公司的經歷,說明了這種發展情況。多年來,該公司為每位銷售人員提供一份季度銷售計畫(要聯絡哪些顧客、多久聯絡一次,以及傳達什麼訊息)。這些計畫在每季一開始就敲定。接下來最重要的就是執行,也就是「讓這套計畫運作」。如今,這家公司已不再進行季度規畫,改為採取更為連續的流程。一個由顧客數據和人工智慧驅動的分析法所推動運作的系統,為銷售人員推薦各種做法,包括每個月針對該與哪些顧客互動提出建議,以及每天針對銷售戰術和駕駛路線提供意見。銷售人員根據這些意見,以及他們自己對顧客的了解,來決定要採取什麼行動。

我們任職的顧問公司ZS的技術採購人員,在與負責銷售我們公司雲端運算服務的銷售人員交涉時,觀察到類似的現象。銷售人員如果只是推銷產品,例如,提供一般性的訊息,像是「購買更多容量,我們就會協助你了解如何使用它來成長」,那麼銷售不會成功。成功的銷售人員,是使用關於我們雲端服務實際使用情況的即時數據,來與我們進行更有價值的談話,而這些談話是不可能提前幾個月規畫的。正如一位ZS採購人員所說的:「銷售人員若能向我們說明如何節省資金和提高效率,同時能夠配合我們全球使用者社群不斷變化的需求,才是真正的業務伙伴。」

那麼,隨著數據和分析法讓人們更清楚看到顧客當前的需求,以及不斷變化的需求,組織如何回應這種銷售規畫上的典範轉移?

客製化銷售戰略,以及根據每位顧客的需求而調整銷售活動,對每份成功的銷售手冊都很重要,因此銷售人員往往平靜地接受規畫做法的這種轉變,即使他們不容易適應數位世界中新的工作方式。更艱鉅的挑戰和中斷破壞,涉及兩個群體的活動:支援銷售規畫的人員和銷售經理。

從分散到持續的銷售支援

傳統上,銷售和支援團隊花費數月擬定年度計畫,為銷售部門界定顧客、產品和活動的優先順序。這些計畫指導許多年度決策,包括銷售團隊的規模和部署、銷售目標,以及銷售激勵計畫的設計。銷售支援小組協調並推動整個規畫流程。對這些團體來說,數位化正在破壞團隊的產出、營運節奏,以及團隊裡的專家類型。

例如,有一家科技公司實施一套人工智慧推動的系統,對內部銷售人員提供即時建議,是有關如何更有意義地與顧客互動的建議。這些建議反映出對顧客有價值的是哪些事物(例如,哪些產品和溝通管道),以及對公司有價值的是哪些事物(例如,顧客潛力和購買的可能性)。隨著新資訊出現,這些建議也會調整。比方說,如果顧客透過數位管道來互動(例如,從公司網站下載資訊),銷售人員會比之前建議的時間,就更早就收到後續跟進處理的通知。

新方法改變了銷售支援團隊的產出。現在,銷售支援不是為銷售人員擬定分散的計畫,而是建立數位資產和資源(例如演算法、決策規則、軟體工具),來協助銷售人員「在過程中持續制定計畫」。此外,營運節奏也被破壞。銷售支援團隊放棄專案心態,專案心態是指在規畫週期結束時,提出一份已敲定的計畫。相反地,規畫變成一個幾乎不中斷的過程。在這樣的世界中,銷售支援是指,隨著技術本身的演變發展,而去建立和持續改善基本的資產和流程。進行的活動包括:加強推動銷售人員採用這套系統,將數據升級,改善演算法,以及改進各項實施流程(例如,變革管理、訓練、使用者回饋迴路)。

隨著數位資產在新的規畫領域裡扮演核心角色,銷售支援團隊必須納入更多專家,例如數據科學家、軟體工程師和敏捷流程專家,以擴增業務和流程/營運專業知識。既了解銷售也了解技術的跨領域團隊領導人,也很重要,可把專家的行動連結到更廣泛的業務需求。

從根據計畫進行管理到敏捷管理

對銷售經理來說,過渡到更靈活的規畫作業可能特別困難。大多數人成長的環境中,定期的銷售會議宣導應由上而下轉移責任。銷售經理聚焦於指揮各項活動、改善顧客互動,並確保季度銷售目標會達成。今天,銷售經理面對幾乎不斷變化的整體情勢,不能按照靜態的戰術計畫來管理。成功的經理人具有數位知識,可協助銷售人員使用數據和技術,以便根據顧客需求來調整戰術,同時支持銷售人員接受變革。

在資源分配方面,新環境也需要更大的彈性。在與我們合作的一家鋼鐵公司中,快速的市場變化因為疫情而加速,使得經理人必須經常重新部署銷售人員,以處理他們以前沒有接觸過的顧客。經理人除了要弄清楚,這些重新指派任務的最佳方法是什麼之外,還必須在解讀數據方面支援銷售人員,以預測不熟悉的顧客的需求。對於必須學習在不斷變化的環境中領導團隊的經理人來說,這是困難的轉變。

那麼,這是指銷售規畫的終結嗎?不。相反地,這是要結合銷售規畫和執行。銷售部門若要推動這種轉變,新的能力和新的心態是必不可少的。最終,成功會促成更有效能的銷售人員、更好的顧客體驗,以及卓越的成果。

(林麗冠譯)



安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners

美國西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)榮譽教授,與人共同創辦全球商業顧問業者ZS合夥公司(ZS Associates),並與人合著一系列銷售管理書籍,包括《銷售分析法的威力》(The Power of Sales Analytics)。


辛哈 PK Sinha

全球商業顧問業者ZS合夥公司的共同創辦人。他在印度商學院教導銷售主管,並與人合著一系列銷售管理書籍,包括《打造贏家銷售管理團隊》(Building a Winning Sales Force)。


莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer

ZS合夥公司的行銷與銷售顧問,也是該公司的商業作家,並與人合著一系列銷售管理書籍,包括《銷售人員薪酬解決方案》(Sales Compensation Solutions)。


達曼德拉.薩海 Dharmendra Sahay

全球商業顧問業者ZS合夥公司的高級顧問,也是該公司分析業務的主管。他致力在商業、分析法與科技三者交會的領域,與客戶合作發揮影響力。


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