專訪微軟執行長:彈性工作、元宇宙和同理心的力量

Microsoft's Satya Nadella on Flexible Work, the Metaverse, and the Power of Empathy
殷阿笛 Adi Ignatius
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微軟執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella);圖片截取自影片。
進入21世紀後,科技進展以及對宇宙、人性的認知,都有很多的變化;世界知名的科技巨頭,從馬斯克到貝佐斯,紛紛投入在20世紀時仍然只是科幻小說內容的宇宙大賽,最近臉書創辦人祖克柏,也宣布要改變公司名稱致力邁向「元宇宙」。《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛,在這風雲變幻之際,專訪微軟公司執行長薩帝亞.納德拉,討論人們協同合作方式快速變化的趨勢、元宇宙,及回歸人性,同理心的力量。

很少人比薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)更深入了解團隊如何成功地協作並創新。《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛(Adi Ignatius)訪談了這位微軟(Microsoft)執行長,討論團隊的協同合作在未來會是什麼樣貌、下一代的工作場所科技、領導人的新要務,以及我們未來的工作場所是否、又是何時會開始看起來像是科幻小說裡的「元宇宙」(metaverse)。

這次採訪是一支影片的文字摘錄,這是《哈佛商業評論》新系列節目影片的第一集,這個新系列節目叫「工作的新世界」,探討頂級領導人如何看待未來,以及他們的公司如何努力為自己的成功做準備。總編輯殷阿笛每週都會在LinkedIn Live上採訪一位領導人,並分享這些對話。


殷阿笛(以下簡稱問):薩帝亞,非常謝謝你來接受訪談。很高興又見到你。我們直接切入主題。這個節目要討論的是「工作的新世界」。可能很少有人比你更了解工作的最新趨勢,以及我們必須善用哪些平台和方法,以便有效共事。我真的很高興你來上節目。

工作的概念、我們如何協作、我們如何創新,這些會持續改變,隨著企業的演變、科技的改變、員工抱持不同的態度與賦權內容而變化。我們現在位於這個歷程的哪裡?近期未來的工作場所,你認為會是什麼樣貌?

納德拉(以下簡稱答):首先,與你再見面真是太好了。你的說法完全正確。我們正在脫離這場疫情,或正歷經這場疫情的不同階段。我認為,我們正在歷經實質的結構性變化,原因是我接下來要說明的兩個大趨勢。

其中一個趨勢是關於混合工作模式,這是因為每個人都已改變對於彈性的期望,是針對工作的時間、地點和方式的彈性。

第二個大趨勢是LinkedIn執行長萊恩.羅斯蘭斯基(Ryan Roslansky)所說的,這是我喜歡的說法,那就是「重新大洗牌」。人們不只在談論自己工作的時間、地點和方式,也在討論為什麼要工作。他們真的想要與工作重新訂約,某方面可以這麼說,就是重寫工作真正的意義,並自問想為哪一家公司工作,以及想要擔任哪種工作職能,或從事哪一種行業。

這兩項,也就是混合工作模式與重新大洗牌,我認為這兩個大趨勢,會從根本結構上改變我們做的每一件事。

「彈性」新常態

問:請說明一下你對彈性的定義。因為一方面,「彈性」聽起來很棒,可讓個人、團隊決定自己想要以什麼方式共事,還有何時、以什麼方式共事。但還是有一些大公司覺得,希望人們能聚在一起。我們想要創造並維持組織文化。而這或許表示人們必須聚在一起,在這方面少一點彈性。你要如何平衡這些重要目標?

答:是,我想首先或許應該要了解,我們從那些期望裡看到什麼。例如,我們檢視所有的數據,實際上有接近70%的人表示想要彈性。同時也有70%的人想要與人接觸,這樣才能協作。所以,這其中混合著矛盾。

有趣的是,你若是看看另一項造成混淆的數據,會發現有超過50%的人表示想要進辦公室上班,這樣才能專心工作。也有超過50%的人表示想在家裡上班,這樣才能專心工作。

因此我認為實際上,目前最好不要太過武斷。因為我不認為已出現穩定的新常態。

這些常態必須穩定下來,才能讓我們斷定因果關係。然後我們才能理解生產力彈性的大致樣貌。但在那個脈絡下,阿笛,回到你的問題,我們現在採取的是更自然的方法。我要說的是,我們想要實行並宣揚的,是賦權給每位主管和每個人,讓他們開始構思一些對自己團隊有效的常態做法,構思時應考量團隊想達成的成果。

例如,如果我管理一個五人團隊,我最好要知道,團隊裡是否有人家裡有還沒打疫苗的小孩。因為那些父母會有不同的考量。他們怎麼照顧小孩?需要照顧小孩的人,考慮也會不同。現在的通勤時間如何?未來的期望是,我不認為現在有人會想要接受2019年時的通勤時間,因為現在遠距工作也會有生產力。

在某種意義上,我們的意思其實是,讓我們採用一種自然的流程,透過賦權去建立新常態,而這些新常態能有效地讓公司發揮生產力。最終,我們從事這一行就是要產出一些產品和服務,是我們顧客喜愛的產品。最終會根據公司的績效來定義公司。但我認為,我們也不能忽略一個事實,那就是出現了結構性的變化,改變的是員工生產這些產品與服務、驅動生產力的方式,這些方面的期望已經改變。因此,我們現在必須找到適合的做法。

問:我想你的意思是,你大概不認為我們會回到疫情前的工作方式,這是第一點。第二點是,在過去,大家會很想要想出一套政策,一律適用所有人,以便顯得公平。但你現在談到一項更複雜得多的工作,就是要讓主管、人資、公司裡的每個人,都像你說的保有彈性、調整適應,而不是任何一體適用的人才做法。

答:是的,首先我想說的是,阿笛,現在的經濟非常多元。現在談的是,即使在疫情的巔峰時期,所有醫護人員都要進到工作場所。所有的零售業人員、所有的關鍵製造業人員都是。因此在某種程度上,我還是堅持我的看法,那就是在世界、經濟和社會上,現在的多元程度更高得多,工作場所的期望、習慣和需要都很多元。因為我們確實需要醫護專業人員,出現在我們去看診的醫院或類似場所裡。

話雖如此,我確實認為,新工具帶來實質的結構性改變。以空間為例,有人曾告訴我說,我很喜歡這種說法,那就是自工業化時代以來,實體空間或許是我們發現的最佳生產力工具。空間沒有替代品。兩百多年來,我們調整了工作場所,無論是製造業的生產線,還是零售業的賣場,或是知識工作者上班的辦公園區,我們調整了這些空間,以推動生產力,做法是讓人們聚在一起,擁有共同的目的感、使命、連結等等。

我不會捨棄這些。但我們使用空間時,能否符合我們員工的期待,並且符合手邊任務的需要。

例如,我們正在重新設計一些辦公園區的空間。我們仍然有辦公園區。我們很喜歡我們的園區。只是主管和團隊使用我們園區的方式會改變。他們可能想要大家齊聚一堂,一起開設計會議。或者我們會想要召集大家,調整成為關鍵時刻的心態,為推出軟體產品作準備。我們想要舉行新人訓練。我們有非常多新員工。在辦這種活動時,我認為應該把空間當成更有可塑性的資源,運用我們現有的一些數位科技來進行。

我認為,空間和這種遠距數位結構,這種我們在疫情期間建立的遠距數位結構,可以結合起來,給我們一些可帶來彈性的工具。

人與人「連結的力量」

問:由於這些想法,我認為,員工在過去幾年,特別是現在,獲得的賦權程度比過去高。我們談到的「大辭職潮」,部分是因為員工覺得他們自己有機會,他們有選擇。他們所做的一些選擇,讓我們所有主管都不得不因應。你怎麼看現在的人才方程式?要如何吸引並留住人才,並考量到你說的那些關於工作場所、工作觀念的演變?

答:有人曾告訴我:人辭職不是要離開公司,而是想離開主管。我覺得這是我最好的領悟之一,至少讓我即使在微軟也能成長。這句話很重要。

因為畢竟是和我共事的那些人,讓我持續待在某個地方。如果這個方程式失效,我會另尋地方,或是重新評估。因此我認為,我們必須深入檢視所有人的親身體驗和文化,以及企業使命與個人的使命和理念之間的關聯。

我總是說,如果在微軟工作的每個人改變思考架構,說:「不是我為微軟工作。是微軟為我工作。」只要暫時這麼想一下,只是當成一種思想實驗,那個方程式能成立嗎?我是否能夠實現職涯抱負、實踐我在這個世界發揮影響力的方法?如果微軟成為實踐這一點的平台,那麼它會非常不一樣。我對這個使命心有戚戚。

因此我想,我們很專注於兩件事。一是協助主管在招募和留住人才時,採用我們所說的「示範、教練指導、關懷」架構。每天都運用卓越的管理能力,是超級重要的事。這是在主管方面。

然後在員工方面,我們盡全力協助員工感受到,自己與公司使命、與同事的連結,包括與同事的強連結與弱連結。擁有像微軟在美國華盛頓州那樣的辦公園區,最棒的就是你可以到園區去,與你直屬的團隊共事。這是強連結。

你也會碰到有趣的人,你們偶遇,建立起長期關係,這是弱連結。可惜在疫情期間,我們注意到兩項數據,一是強連結實際上變得更強,二是弱連結變得更弱。但我們的工作就是透過各種軟體工具,讓弱連結變得更強。是人際連結讓人們待在一個地方。若沒有這個,沒有與主管的人際連結,沒有與其他員工的連結,我不認為能行得通。

問:請多談一下弱連結。因為我認為,許多人認為這種弱連結其實很重要,能觸發創新、文化感、協作等等。請多談一下,你如何運用科技來辨識和改善那些連結。

答:好。其實我剛才提到的數據,我想應該是我們分析微軟365而得到的,就是強連結約增加了26%。這些是連結點,無論是電子郵件,還是線上會議,或是你所屬團隊內部任何類型的溝通,都是連結點。這些就是強連結。

至於弱連結,就是我在茶水間碰到的人,在電梯裡、去辦公園區路上、去公車站途中等等遇到的那些人。這些地方都缺少意外的發現。我們的基本做法之一,就是名為Microsoft Viva的工具。它現在是我們新的體驗雲端平台,我們都很興奮。

例如,我今天要告訴你,有個地方可強化我的弱連結。目前在任何會議中,我都會看聊天區,觀察我沒見過的人在那裡發表評論。在過去,我身為微軟執行長,會參加大型會議,當然會聽別人發言。但會議裡有很多人不發言,而聊天區能讓他們發表意見。

現在,我不只看到他們的想法,有趣的是,我也能點開他們的個人檔案來看。你知道嗎?我點開他們的個人檔案時,我在Microsoft 365裡點閱他們豐富的個人檔案時,可以看到許多資訊,包括他們的LinkedIn個人檔案、他們的外部個人檔案,還有他們所有工作的作品、文件和簡報等。Viva有個功能,可以告訴我他們從事哪些專案、有什麼專業。它運用人工智慧(AI)淬取出豐富的內部檔案,讓我覺得很神奇。

我想,根據某個人在會議裡提出的評論,我就能得知這個人的許多資訊。接著我可能會用Teams找這個人聊15分鐘,進一步了解這個人。這就是新型態的「意外發現」。我不是在電梯裡與他們偶遇,隨口聊幾句。而是和他們在線上相遇,他們在那裡的聊天室發表評論。這就是我們所說的,打造軟體工具和輕推做法,以促成弱連結。

數位化、自動化的下一步進化

問:很有意思。Viva顯然是微軟提供的產品。是否有任何其他的產品,或任何內部平台,是你們正在微軟裡實驗運用的,如果運用成功,就會成為你們可以談論的未來產品或平台?

答:是,我們正在進行許多實驗。但我們做的是生產力的事業。所以我們內部在用的東西,也會是對外的產品。我想這是好消息,至少我們微軟會用自己做的產品。但我們最終也會推出產品上市。

我要再提一件事,和剛才說的內部檔案一樣很有用的事。例如在內部,我只要上「搜尋井」,在那裡,無論我想找任何人,還是想找任何檔案或網路,上那裡就好。我們有一個全面的搜尋井。

能夠蒐集公司的整個知識庫,只透過單一搜尋介面就蒐集到,我認為這是重大突破。因為我一向覺得,公司裡最重要或最具策略價值的資料庫,就是匯集企業內部所有溝通內容的知識庫。能夠蒐尋這個知識庫,實在是太棒了。

另一件改變了我自身體驗的事情就是,開會現在並不是說,我去開個會,之後基本上是仰賴我對會議情況的記憶,或是我粗略的筆記。微軟的每一場會議都錄製下來,會先徵求所有與會者同意才錄。錄製的內容會編索引,我可以按主題、講者來搜尋。這有點像記錄那個時點的一份文件。因此,會議內容會放入公司的知識庫。我認為,把所有溝通內容和工作成果都數位化,並轉化成第一流的成品,這會在未來創造出重大的差異。

問:很有意思。你剛才提到AI。我想請你多談一下,不見得是微軟,公司會如何在工作場所運用AI,驅動成效。或許你了解有關AI的事情,是我們還不知道的事。我很想知道,你對於AI會如何改變我們工作方式的見解。

答:是,我認為,如果要用簡單的方式來思考AI的力量,那就是集合我們所有的數據,擁有更多分析和預測的能力,而不必去分析分散在各自獨立運作單位裡的數據,也不必預測各單位裡的成果。這就是AI的力量。AI能夠接受結構化、非結構化的資訊,特別是現在出現所謂的大型、密集模型,這些都是多重模式的。這表示裡面有文字資料,有口語資料,有影像資料。它們不受監督。它們非常龐大。你現在可以用它從事多種用途。

我可以用它來完成電子郵件裡的句子,寫成文章。我可以用它在GitHub平台,協助我完成撰寫的程式碼。我甚至可以用它進行機器翻譯。例如,我剛才提到的會議錄製內容,假設有一場在法國的會議,是用法語進行,與會者都講法語。但會議發言可以譯寫出來,我可以看到即時字幕,或是即時翻譯。這樣我就真的可以蒐尋用任何語言召開的任何會議。這真正破除了語言障礙。

我認為AI會出現於下一個層次的自動化、下一個層次的智慧/預測工具,將會進入我們的日常體驗。我們現在正在建構它。即使從一家公司的觀點來看,它們呈現在你面前的樣貌,就是你所使用產品裡的功能。我們也會讓任何建立Excel試算表的人,未來也可以創造應用程式,在這些程式裡使用AI模型做為平台。就好像你可以有個方程式,是根據別人的計算和方程式所建立的,同樣這種做法也出現在AI領域。

「元宇宙」也是一種「連結」

問:我們都想知道關於「元宇宙」的事,想知道它會是什麼樣貌。你用這個詞,別人也用這個詞,基本上它所描繪的未來,是結合了真實世界和3D、擴增實境/虛擬實境。請協助我們真正地理解「元宇宙」。你認為我們可能正在朝元宇宙發展嗎?那可能會是什麼樣子?

答:好的,首先,我認為元宇宙的整個概念基本上是這樣:隨著我們把運算作業納入真實世界,我們甚至可以把真實世界建入運算作業當中。我大概是這麼想的。因為從某種意義來說,我常用的一個有用的比喻是,這是既是由外而內,也是由內而外。例如,你可以在一個空間裡裝設許多攝影機和麥克風。你可以把那個空間數位化。你不必穿戴任何東西在頭上。

但你可以讓會議室裡具有智慧能力,這是一個例子。現在,當我們登入Teams,這個軟體甚至可以把會議室裡的每個人放進各自的方框,讓他們加入線上會議,彷彿他們以遠距方式開會。這樣一來,遠距與會者也能找到實際坐在會議室裡的人,辨識他們、取得他們的檔案等等。這是很好的例子,可說明實體如何轉變為數位。人們還是可以在實體空間開會,也有人遠距參加會議,但全都銜接起來。

其實,我們現在甚至不用穿戴任何裝置。不過你可以戴上你的頭戴式顯示器,像是HoloLens或其他類似裝置,然後進入沉浸式會議,會中你的影像以全像投影或虛擬化身方式呈現,可藉由空間音效與那個空間裡的其他人交流。

其實,我們很早以前就有一個元宇宙,名叫Altspace。埃哲森顧問公司就是很好的例子。埃哲森在Altspace裡建立他們所謂的「第N樓」,可讓埃森哲全球各地的任何人,在任何時間進入這個第N樓,和其他埃森哲的員工見面。

因此,進入虛擬空間的這個概念,起初是以虛擬化身進入,最終以全像投影方式進入,用這種方式與他人互動,並建立關係,這是透過空間音效等技術來建立關係;這樣的概念,我認為只是新增的一種形式,在我們今日都已習慣的視訊會議之外新增的形式。因此,從視訊影音升級到2D虛擬化身,以及3D沉浸式會議,這或許是一種務實的方式,可讓我思考元宇宙實際上會如何出現。

問:這可能會改變一切,因為原本人們必須在實體上聚在一起,才能創造所有的效益。你描述的情況,也就是在元宇宙裡的那些類型的互動,無論有沒有花俏的頭戴式裝置,都是全新層次的事物。我不禁想,我們是否會重新思考,要如何界定實體聚在一起的價值,因為已有其他互動方式,如透過全像投影互動等等。這聽起來讓人難以置信,大多數人可能會這麼想。但這其實可能是帶來豐富收穫和滿足感的互動。

答:是啊,絕對是這樣。這算是為互動的連續區間填補了更多部分。例如,在一場沉浸式會議裡,如果你使用白板來說明,以全像投影或虛擬化身進行,與會者圍繞著你和你的白板。這是完全不同的體驗,不同於今日用影音串流進行的2D白板說明。

當然,這是朝那種實體在場而邁出的一步。但我也覺得,我們應該務實。實體共同在場是無法取代的體驗。因此基本上,如果看看這個連續區間裡的各個項目,從電子郵件到簡單的音訊電話,再到視訊會議,以及這些新的沉浸式會議、共同在場、設計會議等等,再到實體會議。所有這些,若要回答你先前的提問,所有這些提供更多選項、更多彈性,讓人們可以彼此連結,並維持連結。

同理心是最重要的人性特質

問:由於所有這些發生在工作場所的變化,以及隨著我們實驗、回到辦公室工作、所有事情得到解決,一個讓我感興趣的問題就是領導。好的領導,在這個很複雜的轉變過渡時刻是什麼樣子的?

答:這是很好的問題。這是全新的狀況。最先浮現我腦海的想法之一,就是良好的領導力非常重要。我甚至會說是良好的主管能力。我們約一年前開始強調一件事,甚至在疫情之前就開始強調,那就是要體認到,終究在微軟,我們若要塑造並不斷重塑我們人員的實際體驗,就一定要有優秀的經理人。畢竟,我在職涯裡學到的是,你每天都必須學習一些有關卓越管理與領導的事。

因此我們研擬了一個架構,稱為「示範、教練指導、關懷」。這項計畫的成果非常棒。示範和教練指導或許可大致憑直覺理解。每個人都知道,擔任管理工作或領導人,是一種殊榮。你必須親身示範你要求團隊做到的事情。你必須真正成為優秀的指導教練。但最後一項,關懷,才是真正的價值所在,特別若是你無法持續接觸到你領導的人。

關懷指的是什麼?關懷就是你必須具備同理心,從被你領導或管理的對象的角度看事情。還有你應理解:不是只有像疫情大流行這種罕見的事件,會影響到所有人。有意思的是,我們每個人會受到一些罕見事件影響,是只有自己會遭遇到的事件。但經理人若是知道這些情況,而且心存關懷,就能理解我們的處境,協助我們渡過。

我想,這是我學到的最重要心得。我們所做的,就是從中協助。但數據會有助益。行為上的「輕推」會有助益。Viva還有一項工具,就是提供這些見解。例如,如果我沒和部屬開一對一會議,就會有個輕推的提醒,指出你們沒有任何溝通。或者團隊裡會有健康和過勞的問題,因為你有個部屬沒休假。這方面的輕推會有幫助。或者,當我在週末要發信給我的團隊時,系統會告訴我,或許你應該在週間上班時段發信。

這些事情是我能想到的,可幫助我們成為更優秀的經理人,更關心我們所領導的人,坦白說,最終還能改善績效。

問:結束訪談前我再請教一件事:你是個思慮很周密的企業領導人,我基本上認為領導人並非天生,必須調整適應和學習。成功的領導人會不斷學習。我想請你談談,碰到嚴格考驗的時刻,在你的日常生活和工作生活裡,是否有哪一個考驗時刻,真正改變了你的發展軌跡,或對於你發展成為領導人非常重要。如果你願意透露,我們的聽眾會很想要聽你說。

答:對我來說,改變我的最重大時刻,如果可以的話,我想談兩個時刻。第一個時刻,或許是我第一次當主管的時候。那是最基層的主管,手下有五個人,他們心裡可能都在問,為什麼是這個人來領導我?為什麼他是我的主管?而我的主管對我有很高的期望,對我身為個人貢獻者或身為領導人都期望很高。

那真的協助我理解,透過那個艱難的過程,夾在上司和部屬各自對我的期望之間,讓我理解要如何擔任主管。並不是因為我是出色的個人貢獻者,所以成為主管。我必須迅速理解—現在我有比較好的詞彙說明這些—親身示範是什麼意思?教練指導是什麼意思?做主管並不是走進辦公室說,我來幫其中一個人完成他的工作,而在於我要如何指導他們。

但更重要的是,在指導他們時,我要如何學習,才能從我團隊的多元經驗裡學到東西,以提升我自己,然後接受所有多元的觀點。當我回顧過去,我的第一份工作改變了我的人生。你是在當了主管之後才學會當主管的。得到那樣的機會,我必須說,那個經驗塑造了我。

另一個時刻,發生在更晚的時候,大約是在我職涯中期時,我與當時的上司的一場對話。他說,薩帝亞,你未來或許會到微軟工作。後來證明他說對了,我在微軟待了將近三十年。他說你在微軟工作的時間,可能甚至比你與孩子在家時相處的時間還多。你要讓這段時間變得有意義。不要只是把它當成交易。你要花心力經營你與公司使命的關係,還有與公司人員的關係。

他說那些話時,我的感覺是,噢,他在說什麼?我有聽懂嗎?我認為,我們每個人都想把那樣的力量,從交易性質轉變為更有意義的力量。因為你絕不會想把大半人生,都用來做一件無法累積深刻意義的事情。

問:很好。如果你還有一點時間可回答,我們之前向觀眾徵求了一些問題。這是預錄的節目,不是現場直播。但我們確實告訴他們,我會訪問你。所以,如果我可以問一個問題,我要問的是舊金山的麗莎所提出的問題。她問,你認為創新的最重要來源是什麼?為什麼?是多元性、技術技能、人性、員工持股,還是其他事物?

答:同理心。以我來說,我後來了解到的是,所有人都天生具備一項能力,能夠設身處地,從別人的角度看世界。這就是同理心。這就是設計思維的核心。我們說的創新,關鍵就是滿足市場中未滿足、未清楚提出的需要,最關鍵的就是人們這些未滿足、未清楚提出的需要,以及由人構成的組織。你必須具備深層的同理心。

所以我會說,所有創新的來源,就是所有人都有的一項最人性化的特質,那就是同理心。

問:太精采了。薩帝亞.納德拉,我要謝謝你來上節目,分享你的想法和見解。訪談內容很精彩。謝謝你。

答:非常謝謝你邀請我來。

(周宜芳譯)



殷阿笛 Adi Ignatius

《哈佛商業評論》英文版集團總編輯。


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