推行「非正式領導」不能忽略這些事……

Research: Informal Leadership Comes at a Cost
邱家彥 Chia-Yen (Chad) Chiu , 珍妮佛.納爾岡 Jennifer D. Nahrgang , 愛許莉亞.巴爾川姆 Ashlea Bartram , 王靜 Jing Wang , 保羅.特斯魯克 Paul Tesluk
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Illustration by Cecilia Castelli
讓某個不具正式領導頭銜的員工,承擔某種程度的領導職責,就是「非正式領導」。這對領導階層來說,是領導力的培育與觀察;對被選中的員工來說,也是展現能力並磨練自我的好機會。然而,非正式領導因為增加的責任壓力,會削弱員工的工作能量,從而影響工作滿意度,也可能和團隊產生疏離。領導人應有具體的作為去協助這些員工,員工本身也應該調整心態,才能讓非正式領導真正發揮培養人才的功效。

「我身為團隊的非正式領導人,常常除了要達成自己的目標,還得負責整個團隊的管理與決策。即使這些不是我該完成的事務,我還是得額外付出心力、協助同事處理那些事務,這有時候真的讓我很累。」

主管若想要協助員工發展專業,並提升整個團隊的績效,最好的方式之一,就是鼓勵有潛力的人才,承擔非正式領導人的責任。實際承擔起責任並領導團隊或專案,可以讓這些前景看好、可望成為領導人的人員,得到寶貴的經驗,讓他們做好準備,在未來擔任正式的監督或管理職務,同時也為整個組織帶來更多價值。

然而,承擔非正式的領導工作,雖然能讓員工覺得自己受到重視,也有益於他們的成長,但我們近期的研究顯示,這也可能會大幅降低員工的能量水準和工作滿意度,常常導致他們不願意接下這些額外的職務,即使知道長期下來會有好處,也不願意。

我們針對美國和台灣超過500名學生及專業工作者,進行一系列研究,探討非正式領導(Informal Leadership)工作,會如何影響他們的能量水準與工作滿意度,以及正式領導人提供的支持,在降低這些效應方面的作用有多大。透過這些量化研究與質性訪談,我們發現,非正式領導常常會導致能量水準降低,進而影響工作滿意度。一位受訪者就說:

「每次有特殊事件,大家就會期待是由我來代表整個團隊,也常常是我負責迅速大幅調整既有的工作要項。我除了必須協調所有其他的這些事情,還要完成我自己的工作,實在覺得非常累,像被掏空一樣。」

我們針對學生團隊進行的調查發現,團隊成員的非正式領導人地位,與他們的能量水準有顯著的負相關。同樣地,後續針對專業工作團隊的研究也發現,被指派擔任非正式領導人的受訪者,能量水準低於其他擔任非領導人角色的受訪者,平均低了11%。

我們還發現,正式主管提供的支持,能大大減少非正式領導工作造成的能量水準下降程度。我們在研究中,隨機請參與者閱讀不同的情境,有些情境是主管提供高度支持,另一些則是主管提供低度支持,接著我們請參與者者描述自己在這種情況下可能會有什麼感受。參與者會檢視一連串的電子郵件,內容是他們的主管回覆提問的情形,有些回覆內容是提供詳細的評論與建議(高度支持的情況),另外一些則是主管拒絕協助,要受訪者自己找出答案,或者去問別人(低度支持的情況)。在高度支持的情況裡,我們實際上發現,非正式領導人和非領導人的能量水準沒有重大差異,但在低度支持的情況裡,非正式領導人表示的能量水準,比非領導人員工低了大約20%。

這個結果與我們的訪談數據類似。例如,有一位參與者提到,上司沒有提供支持與認同,讓他覺得自己的非正式領導責任格外消耗心神:

「我身為團隊裡的非正式領導人,總是想做到最好。但我的努力得不到認同時,我就會開始覺得這些額外工作愈來愈累人。我發現,當上司表現得好像我的工作對公司不重要,而且在我不確定該怎麼做的時候不肯幫忙,我的感覺就特別糟。」

當然,大小事都過問的微觀管理(micromanaging)也可能很糟糕,因為擁有一定的自主權是很重要的,有助於人們成長。但我們的研究結果與過去的研究都顯示,主管必須好好拿捏平衡,既讓員工有自行發展的空間,也要提供支持,包括提出明確的建議,以及以身作則,示範有成效的領導實務做法。

主管如何支持團隊中的非正式領導人

具體來說,主管與組織可用幾種方式來支持非正式領導人,以減輕這些額外職責對能量水準與工作滿意度的負面影響:

1. 擔任領導力教練。

想讓非正式領導人走向成功,正式領導人就應指導他們,如何與同事和客戶有效地溝通,針對關鍵決策提供意見與建議,並設法減輕非正式領導人在其他領域的工作量,好讓他們保留更多心力專注處理新的領導工作。一位受訪者就表示:

「我是技術出身,所以剛當上非正式領導人時,我知道我工作的大致方向,但仍有很多問題。我希望上司還是能跟我討論,並且協助我更了解如何管理別人。」

另一種有效支持的重要元素,則是提供回饋意見。非正式領導人需要從正式主管那裡,得到誠實、及時的回饋意見,才能改善自己的領導技能,並避免重複犯錯。主管可能不太願意批評自己的員工(他們確實該小心,回饋意見必須有建設性,並且態度尊重),但我們訪談的許多員工都強調,收到來自主管的有益回饋意見很重要:

「每次我得為我的團隊做出困難決策時(像是要請同事週末加班),我總是會先去問問我的主管,尋求他的建議。我完成任務之後,通常會回去找主管,問問看我未來能如何改進。這種公開坦然的回饋意見,對於我身為領導人的成長很重要。」

2. 表達你的期許,而且相信非正式領導人能夠做到。

非正式領導人面臨的挑戰之一,就是在管理同事的時候,並不一定對那些同事擁有正式權力。因此,他們常會覺得自己與同事和正式領導人都斷了連結,這讓非正式領導變得更耗心神。一位受訪者談到這種尷尬的處境時表示:

「擔任非正式領導人的壓力很大,因為我覺得自己好像卡在正式領導人和同事之間。我常常得向上和下協調與溝通,但不一定知道怎樣做最好。」

要解決這種問題,正式領導人應該要向整個團隊清楚表達自己的期望,明確指出哪些領域的事情將由非正式領導人負責,哪些領域會繼續由正式領導人負責。重要的是,能否有效溝通傳達這些期望,取決於正式主管能否以明示和暗示的方式展現出,自己相信那位非正式領導人能夠挑起領導責任,而且自己不會強行介入指揮非正式領導人負責的專案,也不會推翻他們的決定。一位受訪者就說:

「感覺上,我的上司只是把行政或技術的事情指派給我。他公開說過我是我們團隊的非正式領導人,但他似乎不夠信任我,沒有指派任何重要的領導工作給我。我是說,在做重要決定時,我相信他的判斷,所以也希望他能信任我,讓我負責更多領導工作。如果沒有這樣的互相理解與信任,就很難合作。

3. 在團隊中,建立非正式領導人的培訓機制。

按照定義,非正式領導責任通常是暫時的,許多這類員工最終會看清自己並不適合擔任主管,或者另外有些人會繼續發展成為正式的主管。因此很重要的是,主管必須同時培養多位非正式領導人,而不能只靠一兩個人,讓他們無限期承擔團隊的所有非正式領導責任。建立起非正式領導人才庫之後,不僅能減輕任何一位非正式領導人的負擔,而且如果非正式領導人晉升擔任其他職務,或者決定先不承擔新的工作職責,團隊仍然能持續表現優異。我們的受訪者都十分贊同這一點,指出他們雖然很樂意承擔非正式領導工作,但還是希望主管能夠看得長遠,思考如何把這些工作分攤出去,為未來做規畫:

「我希望,我的正式主管能夠開始培訓更多人成為非正式領導人,分擔我的工作量,而不只是靠我一個人負責所有的事……我是說,我喜歡這個團隊,但總有一天我會想要離開,讓職涯更上一層樓。如果沒有人思考接班計畫,團隊就難以長久持續運作。

非正式領導人如何讓自己更幸福快樂

當然,正式主管的支持很重要,但這還不夠。非正式領導人也得為自己的幸福快樂負責,盡力確保新的職責不會影響自己的能量水準或工作滿意度。具體來說,我們發現有兩項關鍵策略,可協助員工在承擔新的非正式領導工作時,表現出色:

1. 注意自己的能量水準。

上司請你承擔新的職責,你對此感到興奮是正常反應。興奮是件好事,但你身為非正式領導人,應該了解這些新職責可能會相當耗費心力,因此必須主動注意自己的能量水準,以避免身心俱疲。研究顯示,「打起精神,辛苦工作」(rise and grind)的心態,可能會傷害到個人健康和長期職涯發展,所以很重要的是,應時時小心注意是否出現了身心俱疲和倦怠的早期跡象。

2. 主動保護自己的能量。

不要等到已經感到身心俱疲,才開始保護自己的能量與心理。一些做法有助於確保個人能量保持高水準,即使面對工作上的新職責也精力充沛,這些做法包括:在白天散散步,午餐時間一定要好好休息,花時間與家人朋友相聚,以及維持良好的營養和運動。此外,需要幫助的時候,別害怕求助,對象可以是你的主管、同事、朋友,或是心理健康專業人員。

非正式領導既是許多員工專業成長的重要墊腳石,也是高效能團隊的關鍵要素。但這也可能要付出代價,而組織若是忽視非正式領導職責,對員工的能量水準與工作滿意度的負面影響,對組織本身也不利。想要獲得非正式領導帶來的好處,而又不會讓員工身心俱疲,主管就應該持續參與,並且主動提供支持,即使把部分職責分派給別人時仍應如此,而且,主管應鼓勵員工在擔任非正式領導職務時,主動注意並保護自己的能量水準。

(林俊宏譯)



邱家彥 Chia-Yen (Chad) Chiu

南澳大學(University of South Australia)商學院正向領導與幸福感研究的資深講師(等同於副教授)。他的研究興趣包括領導者謙遜(leader humility)、分享式領導(shared leadership)、領導者能量(leadership energy)。


珍妮佛.納爾岡 Jennifer D. Nahrgang

美國愛荷華大學提比商學院(University of Iowa's Tippie College of Business)管理學與創業學講座教授。她研究領導力流程與領導力發展、團隊互動情況和效能、員工意見和參與,以及未來的工作領域。


愛許莉亞.巴爾川姆 Ashlea Bartram

南澳健康與醫學研究中心(South Australian Health and Medical Research Institute)行為科學家。她的主要研究領域包括公共衛生、健康促進、健康心理學。


王靜 Jing Wang

澳洲托倫斯大學商學院(Torrens University Australia Business School)MBA講師。她是一位充滿熱情的青年學者,對領導、組織文化與行為、策略管理、公司治理等領域有濃厚興趣。


保羅.特斯魯克 Paul Tesluk

紐約州立大學水牛城校區管理學院(School of Management at the University of Buffalo)院長暨教授。他的研究著重團隊與領導,主題包括共同領導、領導力發展、組織變革。


本篇文章主題非正式領導