與你的供應商建立透明的關係

How to Build a Transparent Relationship with Your Suppliers
法莉達.阿里 Farida Ali
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Thomas Barwick/Getty Images
供應鏈的透明度,是影響產品製造與交貨能力的關鍵,為了盡可能減少供應鏈的風險,領導人需要將供應商視做合作伙伴,讓他們提供有關產品與供應鏈的重要資訊。因此,製造商應該與供應商建立透明的關係,主動發現潛在的風險,而不是被動地從供應商那裡「抽取」資訊。以完全透明為基礎的供應商伙伴關係所帶來的最終利益,將遠遠超過管理這個變革過程中的各項困難。

各種類型的公司,都已受到疫情大流行引發的供應鏈中斷所影響,但他們在過去18個月面臨的許多營運挑戰,是被疫情放大了影響,而非肇因於疫情。那些問題,反映出公司與本身的產品和零件供應商之間的關係結構中,長期存在的一個根本缺陷。即使沒有出乎意料的黑天鵝事件,製造商仍會持續面臨風險,直到他們建立與供應商合作的新方式,確保那些攸關自家業務成敗的產品與零件,在來源、供應充足程度與生命週期方面,都完全透明。

大多數公司都了解,供應鏈的透明度會如何影響自身製造產品與履約交貨的能力。然而,很少公司運用嚴謹而有條理的流程,要求供應商提供有關產品與供應鏈的重要資訊。相反地,他們若不是消極地等待關鍵資訊送過來,就是試圖自行蒐集與管理這些深入見解,缺乏只有供應商才能提供的深度與細節。結果,公司通常在負面事件發生時,才被動做出反應,而不是預先針對那些事件做規畫。他們過於注重必要產品或零件的成本,而太不注意供應鏈本身帶有的風險。

我公司的經驗顯示,企業很少告知供應商有關風險的顧慮,甚至可能不知道供應商應該去尋找哪些地方的風險,公司更關心的往往是錯過出貨期限的罰則,而非出錯的根本原因。要求供應商提出報價時,重點放在價格與交貨時間,而沒有要求他們提供一些資訊,包括區域貿易與其他法規遵循議題、產品汰換(product obsolescence)、永續性的資訊,或是其他相關問題的資訊,例如,製造商是否採取合理的供應鏈流程等問題。

當前的製造環境中,並沒有清楚的標準可說明什麼是可接受、什麼是不可接受的供應鏈風險,因此,採購方與供應方必須建立關係來界定雙方的利益,並用正式途徑讓雙方利害一致。必須投入時間與資源,讓供應商提供這種非關交易的強力支持。這些關係也必須建立在信任之上,如此供應商才能放心與顧客分享可能是負面的資訊。

為了讓供應鏈風險管理產生有意義的變化,公司與供應商關係的根本互動,必須轉變成由供應商主動將關鍵資訊「推送」給製造商,而非製造商為了被動因應一些事件,而從供應商那裡「抽取」資訊。公司必須期許所有供應商都有利害牽涉其中,而且要求他們找出潛在風險,並隨時告知。

試圖重新安排業界公認的任何不成文慣例,或建立新的規範,一直都是一項挑戰。從一開始,你的公司就必須相信,以完全透明為基礎的供應商伙伴關係所帶來的最終利益,將遠遠超過管理這個變革過程中的各項困難。你必須準備好要為了成功不惜一切代價,並且傳達出這份強烈的目的感。關於如何建立這種互動關係,以下是我們學到的一些心得。

設定建設性的基調

你必須讓你的供應商理解,供應鏈風險管理是優先事項。你的公司仰賴他們提供關鍵資訊,而你決心建立一個以透明化和當責為基礎的正式制度。共同目標是打造一個明確途徑,讓供應商用來傳達供應鏈的風險,好讓你的公司在問題發生之前,預先處理那些風險。不應等到負面事件發生之後再究責。

為了確保風險管理一直是首要之務,並監控不斷變化的情形,有些與我們合作的公司,會與他們的策略供應商定期保持聯絡,而通話紀錄會廣泛發送給內部的重要利害關係人。這些通話也能激勵供應商,依據找到的風險來做決策,協助避免發生缺貨與其他未預料到的問題。

從設計階段開始

在設計產品與制定規格的階段,請諮詢你的供應商,以便在一開始就建立供應鏈的復原力。請要求供應商在每一次報價中,都填寫一份風險因素和相關責任的詳細檢查表(請見下方表格「供應鏈風險因素檢查清單」)。這讓你的公司能選擇要承擔、分享、拒絕或修正那些風險。風險因素可能涵蓋相關組件或系統所用的各個零件的原產國、產品壽命結束(end-of-life)日期,以及供應商與組件或系統的特定零件製造商已經合作多久。

在詢價單(request for quote,RFQ)或主服務合約(master service agreement)中指明有關風險的要求條件,也能讓你的採購團隊在評估提案時,考慮風險因素。你的產品工程師與其他上游決策者,如果能預先知道有哪些供應鏈風險的議題,在設計產品時就能避免制定高風險的規格。

預期供應商會反彈

提供有關供應鏈風險的細節,需要花一些力氣,還需要更深入了解顧客在產品規格、交貨時間與定價之外的要求條件。有些供應商可能會反彈,不只因為額外增加的行政負擔,也因為擔心,若未能告知客戶相關風險,可能會面臨法律責任。我們可以在協商中減輕這些障礙,做法是表現出你願意與供應商建立更深厚的長期關係,以換取建立真正的風險管理伙伴關係。

必要時運用影響力

大多數供應商都知道,拒絕配合顧客對透明化的要求會有什麼影響。強硬手段可能會產生反效果,但如果有必要,你應該準備好根據供應商是否配合提供必要資訊,來決定訂單要給誰。此外,你在審查供應商的表現時,對於供應商持續提供正確的供應鏈風險資料的能力,應該和供應商準時交貨與控制成本的能力,受到同等重視。

確保有運用供應商提供的資訊

供應商提供的資訊,必須及時傳達給你公司的產品與工程團隊,包含特定零件的風險因素、壽命結束通知、供應鏈可能中斷的細節等資訊。例如,你的產品開發團隊,也許只因為某個零件成本較高就排除它,而不知道或沒有考慮到這個零件的供應鏈風險更低得多。

一家具備透明風險管理流程的大型醫療設備公司發現,他們獲利最豐厚的設備之一所使用的低成本電源適配器,全都由一家位在中國的公司製造,而且無法用其他現成的適配器取代。這家公司不接受這些有關性能與品牌聲譽的風險,改為重新設計那項設備,讓它可採用更多種電源適配器。

此外,你應該要讓你的供應商,能夠聯繫到可為他們提供詳細規格指引的內部人員,而且要授權這些內部人員,可批准供應商為解決潛在風險提出的建議。

建立一套評估與降低風險的系統

由於牽涉到高風險,包括財務、營運與聲譽方面的風險,因此你的公司不能只仰賴供應商的透明化,把風險降到最低。即使與願意配合的供應商簽訂精心設計的合約,也無法杜絕資訊缺口與供應鏈意外事件的可能性。例如,你公司的人也許沒有把某個零件的關鍵性質,恰當地傳達給供應商。而意料之外的中斷永遠都無法預測,像是今年3月巨型貨船卡在蘇伊士運河(Suez Canal)時造成的影響。因此,公司應建立一套嚴謹、數據驅動的內部流程,來評估供應鏈風險,還要制定一項降低風險的準則,由管理高層認可並密切監測這套準則。

你是哪一種公司?

在過去18個月裡,供應鏈嚴重中斷的事件,可能會以兩種方式的其中一種影響製造商。有些公司會把這些事件當成警鐘,重新檢視並加強他們目前的風險管理實務。其他公司則會推斷,在可預見的未來發生類似事件的可能性微乎其微,因此可以不採取額外措施來管理風險。後者是鑄下大錯。

賭運氣不是一種風險管理策略。隨著全球供應鏈變得更緊密地互相連結且更複雜、氣候變遷的影響擴大,而且地緣政治的緊張情勢與貿易限制升高,供應鏈必定更有可能中斷。公司必須根據這種情況做規畫。這些計畫應包括:徹底改變你挑選供應商、與供應商合作的方式,以確保更高的透明度、分擔風險,以及供應鏈能永續運作。

(游樂融譯)



法莉達.阿里 Farida Ali

動態技術解決方案公司(Dynamic Technology Solutions)執行長暨總裁,這家公司為那些受到高度管制的複雜產業裡的公司,提供有關供應鏈與技術的解決方案。


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