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2021年11月號

別再如此殘害你的創新能力,請避開 4 大心理陷阱

Stop Sabotaging Your Ability to Innovate
西羅.布凱 Cyril Bouquet , 尚-路易.巴梭 Jean-Louis Barsoux , 麥克.韋德 Michael Wade
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插畫/奧莉維亞.菲爾茲(Olivia Fields)
擁有源源不絕的創新點子固然令人振奮,但如果你落入某些情緒性的陷阱,恐怕就會扼殺可貴的構想,與再發想的動力。本文作者在研究數位全球知名的創業者、企業家後,歸納出四種心理陷阱,助你排除障礙,讓構想成為可能。

1974年,柯達公司(Kodak)一位年輕的工程師史帝芬.沙森(Steven Sasson),被指派負責一項看似牽涉利害關係不大的任務:看看最近一項能把光線轉化成數據的新發明,是否有實際用途。沙森打造了一個裝置,能夠拍攝影像,並以數位形式顯示在螢幕上,他興致勃勃地展示給幾位上司看。但他犯了一個嚴重的戰術錯誤:用「無底片攝影」這個名稱來推銷這項技術。沙森的那些聽眾,都是仰賴銷售與沖印底片來建立本身職涯的高階主管,而這個定位與他們在這家公司任職的理由互相衝突,因此幾乎註定了主管們會反應冷淡。柯達沒有抓住消費市場的這個機會,而是延後了近二十年,到那時,已經有好幾家競爭對手在爭奪市場空間了。

為何沙森會提出這種有嚴重錯誤的推銷說法?他對自己的發明充滿熱情,因此興奮過頭了。他後來說:「我從來沒有想到過,我那種說法違反了公司過去一百年來的基本使命。」

像沙森這樣的創新者,可能會是自己最大的敵人,被自身的個人特質所阻礙,例如信心與樂觀,這些特質雖然對創意是不可或缺的,但如果太極端,就可能有害;而像恐懼、懷疑、後悔與挫折等情感,在嘗試新事物時經常會出現,但也能夠很輕易地阻止或摧毀某項努力的行動。

我們訪談並研究了數百位成功與失敗的創新者,得知許多人並不理解這樣的心理障礙,因此難以妥善處理。儘管隨處都能見到有關如何創新的實用建議,從設計思維到精實創業,再到敏捷法當中的sprint方法,卻較難以找到關於克服這類精神層面挑戰的深入指引。

在下文中,我們會參考發表過的訪談、影片與演講,來描述某些知名創業者遭遇的障礙,並清楚說明他們透過什麼途徑向前邁進。

陷阱1:對開始的恐懼

恐懼隨時都會來襲,但當你在考慮要跨越門檻,從想法進展到實行階段的時候,恐懼感可能會特別鮮明。要實現你的構想,幾乎一定要承擔風險,你的積蓄、聲譽、職涯都可能受到波及。傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)回憶,當年他向自己任職的D.E. Shaw對沖基金的主管提起,想在網路上銷售書籍。他的上司回答:「我覺得這個點子,更適合那些『還沒有』一份好工作的人。」對貝佐斯來說,這句評論濃縮了他的兩難:他應該為了前景不明的未來收益,而破壞目前擁有的安逸、地位和保障嗎?面臨相似的疑慮時,以下的戰術會有幫助。

諮詢未來的自己。人類天生就會放大檢視未來可能出現的負面後果,以避免做出高風險的選擇。有種特別強效的放大方法,稱為「未來後悔」(future regret):我們會想像,如果新事業後來的結果慘澹,自己將會如何自責。想避免掉這種感受的渴望,會助長保守主義,但你可以抗衡這一點。請不要專注在努力之後失敗所帶來的痛苦,而應該去想像,如果你打安全牌,擱置你的構想,幾年後你會有什麼感受。

貝佐斯苦思幾日後,才找到一種有效的方法來檢視自己的決定。他想像自己是一位在反思人生的老人。「我會後悔離開這家公司嗎?」他自問。「當時我想,我八十歲的時候不會去想這個問題,到那時我根本不會記得這件事。但是……我知道一件事,我現在有這個構想,如果不去嘗試,就會後悔。我一旦用這種方式思考,就知道我必須試試看。」貝佐斯設想自己未來的情況,因而能夠體驗到存在性後悔(existential regret),當我們選擇違背自己的信念或對成長的需求時,就會感受到這種懊悔。

讓恐懼做你的老師。除了很擔心自己要放棄的事物,你可能還會憂慮成功的機率有多大。你也許會質疑你的構想是否可行,你是否有能力發展這個構想,或者懷疑你是否能打入某個既有市場,或影響一個成熟產業。這種恐懼可能會讓你對一切都產生不祥的預感,使你陷入停滯。管理這種恐懼的一個常見手法,是壓抑這些感受,不顧一切繼續前進。但研究顯示,這麼做可能會讓你錯失重要警訊。恐懼不只是一種約束的力量,也可以是強大的老師,能顯示你準備不夠或了解不足。所以,鎖定憂慮的來源,對處理你的憂慮很重要。

當貝佐斯致力推動新事業時,擔心失敗的恐懼使他困擾不已。他告訴雙親,有70%的機率無法拿回他們的創業種子基金。他嚴謹地分析整體形勢之後,決定書籍是最有可能透過網路銷售的產品,所以他相信這個構想完善周詳;但是,他不太確定自己是否具備成功執行這個構想的知識。他明白,如果確定能獲得充足的技術人才與種類繁多的書籍,就能提高成功機率,因此他搬到西雅圖(Seattle),也就是微軟(Microsoft)總部所在地,而且距離美國最大的圖書經銷商,只有數小時車程。他的恐懼,驅使他事先解決關鍵的技術與物流挑戰。

相較之下,比爾.蓋茲(Bill Gates)很有信心,自認有能力執行後來發展成微軟公司的那個構想,但他必須克服兩項個人缺陷:內向與年輕的外表。所以,當他從哈佛大學宿舍打電話給Altair電腦套組的各個製造商,推銷他(尚未撰寫)的軟體時,介紹自己是保羅.艾倫(Paul Allen),也就是長他兩歲的非正式商業合夥人。蓋茲知道,如果顧客感興趣,會由比他更外向,外表也更成熟的艾倫參加會議。多年後,艾倫告訴《哈佛校訊》(Harvard Gazette):「我那時有留鬍子,至少看起來像成年人,但是比爾看起來仍然像是高二學生。」雖然蓋茲與艾倫之後拆夥,但蓋茲曾說,建立這段合作關係,是他做過最好的商業決定。

一旦找出恐懼的根源,你就可以尋找資訊或合作伙伴,來彌補你在能力或信用上的弱點,或是兩者都能補足。

恐懼可以是強大的老師,能顯示你準備不夠或了解不足。所以,鎖定憂慮的來源,對處理你的憂慮很重要。

陷阱2:失敗的挫折

你可能聽過從失敗中學習的格言。但是,就如美國印第安納大學(Indiana University)狄恩.謝波德(Dean Shepherd)所強調的,這個過程並不會自動發生,而是需要刻意努力與紀律來進行。以下這些步驟可以引導你。

剖析你的失敗。失敗的麻煩之處,除了顯而易見的那些情況外,還在於會產生有礙學習的負面情緒:否認、憤怒、絕望與自責。創新者特別容易產生這些感受,因為他們對自己的計畫有很深的認同感。為了避免掉入這種陷阱,就要從剖析你的失敗開始。究竟是什麼地方出了差錯?出錯的原因為何?哪些前提是錯的?哪些是正確的?

2000年,吉米.威爾斯(Jimmy Wales)的第一個線上百科全書新事業Nupedia進展慢如蝸牛,因而感到非常挫敗。他與他的總編輯拉里.桑格(Larry Sanger)以為:「Nupedia必須極為學術性,否則人們不會信任它。」Nupedia的條目確實能跟學術刊物匹敵,但製作速度也同樣緩慢。「我花了約25萬美元,才讓前12篇文章通過撰寫流程,」威爾斯曾說。最後,他決定自己撰寫一項條目,來研究這個問題。他發現,同儕審查制度對他的供稿人來說太過麻煩,而且這些供稿人是無償提供內容。在那一刻,威爾斯明白自己最初的計畫行不通。這是他開始接受失望,並摸索未來道路的第一步。

直接面對你的悲傷。身為創新者,你會經歷慘痛的失望、挫折,或被狠狠拒絕,這些都會威脅到你的夢想與自尊。為了應付這些深刻的失落感,我們在瑞士洛桑管理學院(IMD)的同僚喬治.科爾瑞瑟(George Kohlrieser),根據針對數千名高階主管的研究,提出一套三步驟的流程。首先,必須有意識地察覺到這股悲傷,為你現在的感受找到對應的情緒名稱,並與家人、朋友和其他人討論,以理解這種感受。這有助於你進行後續的兩個步驟:接受然後放下這種失落,以及朝新方向展開行動。

威爾斯深刻感受到Nupedia的那次體驗之後不久,他與桑格使用維基(wiki)軟體,架設了另一個獨立的百科網站;維基技術能讓多人互動,共同編輯草稿。短短兩週內,網站就湧進六百項條目。供稿人並非公認的權威人士,網站也無法控管來稿的品質。「如果我把自尊和原本的設計綁在一起……我就會停下腳步,」威爾斯說。但因為他已半退出Nupedia,轉往下一個計畫,所以能夠轉換方向。維基百科(Wikipedia)因而問世。

重新看待拒絕。過去,發明戴森(Dyson)吸塵器的詹姆士.戴森(James Dyson),向吸塵器領導品牌展示他的產品時,期待他們會把握機會,取得第一台不需要集塵袋的清掃機器的授權。但他得到的反應,和沙森從柯達上司們那裡獲得反應的一樣冷漠,而且原因也很相似:他們公司的商業模式,是讓顧客付費購買機器一次,然後定期購買集塵袋,而他們認為,這項新技術會威脅到這種模式。戴森重新建構那些拒絕意見,專注於那些公司「沒有」說的事:他們拒絕戴森的理由,並不令人信服。「如果他們給我一個非常好的理由,那我就得緊張了,」他回憶說。

戴森最後把他的設計,授權給一家從未從事吸塵器業務的日本公司,他們因此也沒有必要保護集塵袋的銷售。這家公司用G-Force的品牌,將這個清掃機器當成一種具未來性的新潮電器,向高檔市場的消費者推銷,僅限日本市場銷售。在這個利基市場的成功所帶來的權利金,協助戴森以自己的名字為品牌,製造一項主流產品。

失敗可以帶來轉機。但你如果陷入悲傷無法自拔,可能就會錯失這個良機。

陷阱3:創意過剩

當然,創意對創新是不可或缺的。但太多創意也可能造成反效果。你對新構想的渴望,可能會壓過堅持原來目標方向的需求。「我總是對每個新構想都超級樂觀,」威爾斯告訴《連線》(Wired)雜誌:「這很好,只要你夠成熟,能夠說出『兩個月前我對這件事超級興奮,顯然我那時候是瘋了。』」

創意仰賴好奇心與開放的心胸。好奇心會驅使你提問與建構意義(sensemaking),促使你去尋找模式、因果關係與機會,並且努力縮小你知道與不知道事物之間的缺口。但是,毫無限制的好奇心會讓你以兩種方式迷失:你可能會掉入無底洞,忘記你最初的目的;或者,你也可能陷入反覆思考,試圖為每種意料之外的狀況制定計畫。

樂於接受新經驗與新構想,會刺激你提出「如果這樣會如何?」的問題,將彼此不相關的概念與領域串聯在一起。但是,過度聯想可能會讓你從一個構想,跳到另一個構想,或讓你一直去面對大量不相干的細節。如果你的主要事業陷入泥淖,這種特質也會讓你很容易受新奇事物誘惑而偏離。

為了確保你的創意仍是有用的驅動力,而非讓人分心的危險因素,你可以:

辨認最危險的時刻。當你要從思考轉變成採取行動時,控制好奇心與對新事物的開放心態,會成為最艱難的挑戰;因為在這種時候,你無法承擔分心的後果。即使對成功的創業家來說,這也可能是一番苦戰。

以伊隆.馬斯克(Elon Musk)為例。他靠軟體創業致富後,在2002年創立了太空探索技術公司SpaceX,目標是要降低太空旅行的成本,以便有朝一日能殖民火星。隨著他籌備好並開始經營這個新事業,公司進入活躍階段之際,打造電動跑車的計畫吸引了他的注意。他投資特斯拉(Tesla),成為董事長,負責公司的籌資工作。到了2008年,他擔任兩家非常燒錢的新創公司的執行長。雖然兩者最後都成為能生存下去的企業,但累積在他身上的壓力,讓他在那年瀕臨神經崩潰,而且這兩項事業激烈地競相爭取他的關注,也幾乎讓兩家公司倒閉。「我們差點就沒撐過去,」他曾說。

馬斯克承認,他太過活躍的想像力不僅是祝福,也是詛咒。「就像一場永無止盡的爆炸,」他在播客節目「喬.羅根體驗」(The Joe Rogan Experience)上這麼說。這讓他很辛苦地在這兩家旗艦新事業上保持專注。「設定優先順序,通常都是出於無奈,而非主動選擇。」這對創新者的啟示是,熱愛提問與不受局限的思維,雖然能刺激你的創意,但也可能導致你好高騖遠,不只會損害你的新事業,也會對個人造成危害。

限制你的參與程度。體認到創意往往會讓你分心,是駕馭它的第一步。若要對抗這種傾向,你可以限制自己在計畫的測試與實施階段的參與程度。吉米.威爾斯發現自己發想新構想的天賦,在執行那些構想時不見得能幫上忙。「在維基百科(與)維基媒體(Wikimedia,維基百科所屬的基金會)……都有一位執行長實際執掌日常事務,」他告訴採訪者:「我則盡力別成為任何流程的瓶頸。」

威爾斯在他的其他新事業,如Fandom與WikiTribune,也採取類似的放任作風,他發揮的作用更像是一種催化劑,而非傳統的領導人。「這讓我有自由能出去宣揚想法,」他曾這麼解釋:「我擅長的事情是跟人講話,讓人們對我們在做的事感到興奮……這表示大部分的麻煩事都交給……那些真正擅長(執行)的人。」

這並不是說,創意在創新的後期階段毫無作用,而是說,創意應該在需要創意時才發揮作用,而不是一直掌控一切。

請一位能制衡你的伙伴。另一個選擇,是找一位能抵銷你旺盛創意的合作伙伴。威爾斯聘請桑格,為他的百科事業提供所需的線性思維和嚴謹。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)選擇冷靜、貫徹始終的務實主義者提姆.庫克(Tim Cook),來節制他狂放的創意。

當然,不是所有創新者都能輕易雇用或提拔某個人,來制衡自己。對於在根基穩固組織中工作的內部創業者來說,解決方法可能是徵求同事的看法。回想一下,滿腔熱情的沙森,忽略了自己應該抽離出來,根據柯達既有的商業模式來分析自己的創新,並針對那些上司來調整簡報內容,以爭取他們的支持。如果他有徵詢銷售或行銷人員的意見,以平衡自己的興奮情緒,也許就能提出更有說服力的推銷說法。「我做好充分準備,可以回答這項技術要怎麼運作,」他說:「結果他們問我這會造成什麼影響?可能帶來什麼後果?為什麼有人會想在電視上看自己的照片?……這個嘛,我真的沒有想過這些。」

陷阱4:加速進入超光速推進模式

幹勁,是不屈不撓與熱情的混合體,也是為偉大構想注入生命所需的另一項核心特質。但就像創意,你也可能衝過頭了。

開創性的人工智慧(AI)新創公司DeepMind創辦人德米斯.哈薩比斯(Demis Hassabis),認為不屈不撓是創業者的基本條件。他曾說:「你必須經歷痛苦的障礙,才能做出有用的成果。」經歷挫折與懷疑時,熱情能維持你的能量,支持你繼續堅持下去。但若不加節制,熱情可能會妨礙思辨能力。

確定什麼是最重要的,其他就放手吧。毫無節制的幹勁,可能會導致你固守沒有前途的目標,或想要達到無法企及的目標。哈薩比斯在創立DeepMind之前,曾擔任遊戲《主題公園》(Theme Park)的主程式設計師與共同設計師,他在這個遊戲大獲成功的基礎上,創辦了另一家遊戲公司。他著手從頭打造一個建設國家的遊戲,沒有設立任何限制。「我想創造新的圖形引擎、新的AI引擎……發表創作理念(artistic statement),」他這麼回憶。這樣創造出的成果是《共和國》(Republic),這套遊戲花費的時間是預期的兩倍,卻只體現了最初願景的一小部分,迴響也很冷淡。《共和國》讓遊戲發行商獲利,卻從未讓哈薩比斯賺到錢。「我們太自不量力了,」他承認:「你必須選擇,要大力推動創新的哪個層面。」

致力安排休息時間。創新會讓人沉浸其中,這一點會使你脫離現實,導致你忽視「親密關係」這個重要的支柱來源。你可能會疏遠那些做你後盾的支持團體,也就是心理學家喬治.科爾里澤所謂的「安全堡壘」(secure base),因為你的狂熱,會讓你變得難以親近,也較不願意傾聽。

創新會讓人沉浸其中,這一點會使你脫離現實,導致你忽視「親密關係」這個重要的支柱來源。

傳統的補救措施,是花點時間休息並反思。但隨著壓力累積,這種意圖往往會消散。「現在」休息帶來的「未來」益處,比不上解決最新問題可立刻帶來的回報,這種認知偏誤被稱為「雙曲折現」(hyperbolic discounting)。長期下來,你喪失的可能不只是健康與幸福,還會失去重新調整做法的任何機會。

你若是知道自己可能會在最需要「暫停」的時候抗拒暫停,就可以事先致力做好安排,設定休息時間,並請其他人監督你遵守。一般來說,你可以告訴團隊,你有時會被熱情與決心沖昏頭,請他們補足你可能會錯失的觀點與彈性。你可以仰賴他們協助質疑你的假設、設想替代解決方案,並盡可能調轉方向或減少你的損失。「請留意並主動徵求負面回饋意見,特別是朋友說的那些,」馬斯克在一場TED演講中這麼說:「幾乎沒有人這麼做,但這非常有幫助。」

了解自身強項與弱點

你在努力推動自己的突破性構想時,會經歷一些焦慮、困惑與失望的時期,這可能會讓你止步不前。另外一些時候則是會看到形勢大好的跡象,這種時候你可能會盲目地一頭熱。我們聚焦在著名的創新者,以顯示他們也要學習應付這些情緒漩渦。他們必須善用自己最好的特質,並改善自身弱點,或設法避免讓弱點造成影響。

無論你的強項與弱點為何,只有認清它們,才能妥善管理它們。有關領導力的研究顯示,缺乏自覺,不只表示弱點可能會讓你偏離正軌,也可能讓強項變成嚴重的缺陷。

你必須注意自己習慣的思考與行為模式、你的異常傾向與壞習慣,以及哪些事物會讓你精力充沛,而哪些會讓你沮喪不已。有了這些見解,你就能尋求回饋意見或指導,也就是尋求幫助,好讓你成為更出色的自己。

(游樂融譯自“Stop Sabotaging Your Ability to Innovate,”HBR, November-December 2021)



西羅.布凱 Cyril Bouquet

瑞士洛桑管理學院(IMD)策略與創新教授。


尚-路易.巴梭

尚-路易.巴梭 Jean-Louis Barsoux

瑞士洛桑管理學院的研究教授。


麥克.韋德

麥克.韋德 Michael Wade

瑞士洛桑管理學院創新與策略教授,也是數位商業轉型的講座教授。


本篇文章主題創新