美西「大塞港」!是時候更新你的全球物流策略了

It's Time to Rethink Your Global Logistics
史兆威 Willy C. Shih , 艾德里安.福柯 Adrien Foucault
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HBR Staff
還記得今年有一艘貨輪卡在蘇伊士運河上,造成全球「大排長榮」嗎?跟那場因為天氣導致的意外相比,新冠疫情造成的物流混亂,對於全球供應鏈來說,才是更大的挑戰。以美國來說,洛杉磯和長灘的兩大港口目前都嚴重堵塞,美國政府已經在考慮要對「大塞港」的問題祭出罰款...... 若管理者再不對既有的策略進行改變,情況將是雪上加霜。

在過去30年間,企業已建立廣泛的全球供應鏈,善用全球物流作業穩定改善的規模經濟。有效率、可靠的海運和空運,已將整個亞洲的低成本製造中心,與美國和歐洲的主要市場連結起來。這種全球採購,有很大一部分是由透過勞動力套利(labor arbitrage)而省下的成本來驅動,而且節省的成本非常多,遠遠超出長途運送產品到市場的相關費用,或是透過長途管道運送庫存所產生的額外費用。

然而,新冠肺炎大流行造成的物流網中斷,使供應鏈經理人的困境雪上加霜,他們以往傾向很狹隘地聚焦在生產的合作伙伴,較少關注本身的地理區域和連接他們的鏈結。目前已在進行一些改變,讓生產多元化,並讓供應鏈更具復原力,因此目前正是好時機,經理人可趁機採取更全面的觀點,把物流視為本身供應鏈當中,一個動態和不斷演變的鏈結

集中的東西貿易航道

在過去20年間,全球商品貿易大量增加,而且生產作業從西方(美國和歐洲)轉到東方(亞洲,特別是中國),這是由勞動力套利和成本優勢所促成,但背後的推動因素是低成本的貨櫃運輸和航空貨運。在海洋貿易方面,對造船業的補貼和對船主的稅收優惠,再加上巨大的新型Euromax貨櫃船問世〔從2006年的艾瑪.馬士基號(Emma Maersk)開始〕,使得成本降低的幅度更大。

為了有效率地利用這種量能,貨櫃運輸公司透過有效率的轉運中心,建立了東西網絡,在跨太平洋和東亞─蘇伊士─歐洲航線上,建立了高運載量的貿易航道。在業者競相部署愈來愈大型船舶的推波助瀾下,長期艙位過剩,也導致在世界各地中途運輸貨物的價格低得不合理。

全球航空貨運也經歷類似的轉變,部分原因在於遠程寬體客機的貨運容量,而專用航空貨運公司,透過香港、多哈、安克拉治和杜拜等樞紐,為電子產品和快時尚等高價值商品,建立了國際貿易航道。

經理人透過保持庫存精簡,以及利用國際貨運選項的豐富性,來提高效率。幾乎只聚焦於出廠成本,以及將整體到岸成本降至最低,因而促使運輸量集中在少數幾個貿易航道。例如,來自中國的出口貨物離開上海或鹽田(位於珠江三角洲)前往洛杉磯和長灘的港口,然後從這些港口由卡車運送到配送中心,或轉送到複合運輸(intermodal)鐵路,再前往位於美國中西部的目的地。

整體來看,這種方法非常有效,偶爾會因勞資衝突或內陸基礎設施的瓶頸而中斷。但是,企業也針對這些貿易航道,建立自己的流程和基礎設施,並對自己的地理區域布局感到自滿。

美中關係惡化,以及新冠肺炎大流行造成的中斷破壞,已經讓這種自滿和缺乏地理區域多元性,成為關注焦點。在最初的供需衝擊之後,2020下半年美國的進口激增,因為供應商試圖補充庫存,以便為學生返校和耶誕節假期預做準備,也滿足在家工作和居家防疫電子商務帶來的需求成長。

這突顯了洛杉磯和長灘的量能不足。跨太平洋東向交通的流量激增,已導致卸貨的等待時間變長,而碼頭營運商必須應付設備和人員短缺,也使得停留時間延長,並延遲了卸貨和歸還空貨櫃,或是延後了重新安置貨櫃以裝載出口貨物。這種情況已經蔓延到複合運輸鐵路網,這些鐵路網將產品運送到中西部配送中心時,面臨額外的延誤和擁擠附加費(congestion surcharge)。因為貨櫃短缺,這也成為出口商面臨的問題,而且延誤的情況已經波及美國的農產品出口。但儘管有這種眾所周知的瓶頸存在,許多組織似乎鎖定這個南加州運輸動線的地理區域。即使當大量採購從中國轉向東南亞和南亞之際,許多公司在利用新的替代選項,或推動海運業者重新設計服務環狀路線方面,也一直進展緩慢。

未開發的替代選項

關於物流網絡的根深柢固想法,已導致美國進口商錯過了地理區域多元性和提高復原力的機會。擴建之後的巴拿馬運河在2016年啟用,運輸船舶能夠裝載多達15,000個20呎標準貨櫃(TEU),並直接進入墨西哥灣區和美東,這個容量比運河之前能夠處理的數量多了50%。穿越船閘的船舶平均尺寸增加了將近一半,而且在運河擴建的同時,巴拿馬運河管理局(Panama Canal Authority)採取更為通融的商務政策,以促進交通流量,包括透過針對較大型船主的忠誠度計畫,提供收費扣抵。

此外,與疫情有關的海運貨櫃定價上漲,對減少「巴拿馬價差」(Panama Spread,指運送到美西與運送到美東之間的差距)有間接影響。這個價差,從2020年初每個貨櫃1300至1400美元,降到2021年初的600至750美元,這個數字已接近複合運輸鐵路公司,對來自南加州的運輸流量所徵收的部分擁擠附加費。

這並未像預期那樣,減損洛杉磯和長灘對於亞洲進口商品的首要地位。儘管可能有更好的替代選項存在,但運往美國中西部配送中心的大量進口商品,仍在日益擁擠的港區川流不息。雖然美國東岸和墨西哥灣各港口面臨更長的海洋運輸時間,而且平時的成本更高,但如果考量到過去六個月經歷的延誤,可能會使這些差異相對顯得微不足道。美東港口一直致力於改善基礎設施,以提供更好的服務。紐約─新澤西州港口,將在15年內投資30億美元進行升級,而維吉尼亞州港已投資了各種設備,包括自動堆疊起重機、新鐵路支線、新作業軟體,以及可協助卡車不需等待,就可在半個多小時內提取貨物。相較之下,2019年洛杉磯和長灘港口卡車從抵達到離去的平均時間為60至90分鐘,但自2020年中以來情況變得更糟。

經理人應該注意地理區域。隨著許多公司將部分生產線移到東南亞,透過蘇伊士運河和美國東岸港口的海上航線,變得更具競爭力。新加坡經蘇伊士運河西向至紐約和新澤西,需要的時間僅25天,而經由跨太平洋東向至洛杉磯和長灘則只需20天。甚至在中國深圳的鹽田,西向也只需要31天。愈是位處中國西邊的生產地,產品運抵美國西岸和東岸的時間差距就愈短。對海上運輸時間稍長的新加坡等地點來說,美東港口的擁擠程度較低和吞吐量較高,並且靠近中西部和俄亥俄河谷的大型經濟中心,這可能會使蘇伊士航線在端對端運輸時間上極具競爭力,尤其如果包括南加州鐵路壅塞造成的延誤,就更是如此。

使用墨西哥灣沿岸的港口,也可能更合理。儘管2017年美國經由墨西哥灣港口進口的商品占8.7%,並且至今變化不大,但德州人口快速成長,應該會使托運人再多考慮一下。休士頓港口正在升級,以容納更大的船舶(最多可達18,000 TEU),預計到2021年的資本支出,將比2020年增加一倍。從鹽田經巴拿馬運河,只要28天即可到達休士頓。紐奧良港也正在進行類似的擴建,以處理運載多達14,000TEU的船舶,同時提高複合運輸容量。赫伯羅德(Hapag-Lloyd)、海洋網聯(Ocean Network Express)、陽明海運、韓新遠洋(HMM)等貨櫃航運商,正在建立直接的亞洲至墨西哥灣服務

有些托運人完全放棄美國港口,轉而透過溫哥華或卑詩省的魯珀特王子港(Prince Rupert)運送貨物。從上海到魯珀特王子港僅需9到10天,甚至比前往洛杉磯和長灘的新快遞服務還要短幾天。在過去幾年中,這兩個加拿大港口的貨運量穩步增加,而背後的推動力量,是運送到美國中西部的複合運輸成本較低,每個貨櫃節省了多達400至600美元。在2022年中之前,魯珀特王子港應該能夠處理180萬TEU(比2018年增加33%),而溫哥華每年的吞吐容量,應該能達到150萬TEU。莫卡托基金會(Mercator)的一項研究指出,溫哥華港和魯珀特王子港,可以獲得目前經美國西岸轉口的複合運輸TEU的15%,而且運用卑詩省港口的成本差異太大,所以進一步侵蝕占有率的情況可能會發生。

需求的地理區域變化

人口結構的變化,也應該納入物流網設計的考量之中。美國人口數成長排名前十的州當中,有六個州位於南部或東南部,而美國人口成長排名前十的郡當中,有六個位於德州。世邦魏理仕(CBRE)的報導指出,雖然南加州「內陸帝國」都會區(Inland Empire)是洛杉磯和長灘腹地的一部分,是工業房地產淨吸納量和建設量的第一名,但僅略高於德州的達拉斯─沃思堡地區。美國前十個成長市場中,有五個在南部和東南部。在亞馬遜(Amazon)規畫的33個大型倉儲中,只有八個將位於美國西部,其餘將分布於墨西哥灣地區、東岸和中西部。倉儲和配送中心興建案的激增,顯示發展轉向東岸和海灣區的港口。

供應鏈設計要更重視物流

我們猜想,組織堅守既有的貿易航線,而沒有更彈性地考慮替代選項,原因之一是用另外分開的觀點來看待供應鏈設計。物流鏈結,並未真正被視為挑選供應商和採購策略的一部分,而是事後部署。企業日益在其他東南亞或南亞國家增加採購,採取「中國加一」(China + 1)策略,以減少對中國的依賴,所以,更完整地研究地圖和地理區域,有助於提出更具復原力的設計。

隨著生產向西轉移,並越過馬六甲海峽,企業必須更加關注西向海運與東向海運的分界。大型托運人和貨物所有人,也可以向海運業者表達自己的意見。最後停靠港口和第一站停靠港口的選擇,可以將運輸時間縮短好幾天。我們預期,從東南亞到美國維吉尼亞州港口的快遞服務,而非透過擁擠的港口到達美國中西部,會在整體運輸時間和成本上極具競爭力。你必須檢視整體大局。

通常,物流被認為是大眾商品式的服務,為公司價值鏈增加的價值很少。物流的管理,往往是外包給貨運代理,在過程中,托運人能看到貨運代理作業情況的程度不同。物流如果是由公司內部管理,通常會與企業的其他部分隔離。這可能造成流程常規化,因而可能導致公司用停滯的觀點,來檢視整體供應狀況,並錯過良機。在2月中旬,通常會有三十艘或更多艘船在洛杉磯─長灘港,等待長達八天的時間來靠岸卸貨,而西雅圖─塔科馬港口則有足夠的吞吐能力。隨著一些航運公司如達飛海運(CMA-CGM)、萬海航運和以星綜合通運(ZIM)等,提供直接可達北加州或西雅圖較不擁擠港口的服務,直接控制本身物流策略的托運人,就能夠獲得立即的優勢。

透過縱向(有時是橫向)整合,直接掌控物流已經變得更加容易得多,這種整合目前席捲了海運業。傳統航運公司提供的一系列新服務,可以促進一站式採購,並且更能夠了解運送貨物的情況。

物流設計,應該是供應鏈設計和規畫作業的一個核心部分。對許多企業,尤其是中小企業來說,這可能需要改善物流經理與供應鏈其他環節之間的溝通,或者直接讓經理人負責物流。新冠肺炎大流行暴露出來的挑戰,強烈顯示經理人必須了解其他的不同選項,並且更深入了解地理區域。

(林麗冠譯)



史兆威

史兆威 Willy C. Shih

哈佛商學院企業管理講座教授。


艾德里安.福柯 Adrien Foucault

哈佛商學院企管碩士班學生,曾任職於達飛通運(CMA CGM)。


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