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2021年11月號

奇波雷執行長端出「數位配方」,打造財星500大餐廳

The CEO of Chipotle on Charting a Culinary and Digital Turnaround
布萊恩.尼科爾 Brian Niccol
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攝影/克莉絲蒂娜.甘道夫(Christina Gandolfo)
奇波雷(Chipotle)曾被譽為華爾街最愛的捲餅快餐店,卻在急速擴大營業時,發生食安醜聞。身為這家餐廳的愛好者,布萊恩.尼科爾毛遂自薦成為執行長。他上任之後端出哪些數位改革策略,重樹品牌形象,並順利挺過疫情危機?

因為《華爾街日報》(Wall Street Journal)的新聞快報通知而找到下一份工作,這種情況並不常見,但正是這種情況,啟動了我成為奇波雷(Chipotle)執行長的旅程。

奇波雷是美國一家墨西哥食物快速休閒(fast-casual)連鎖餐廳,自2015年以來一直面臨挑戰。就在2015年,奇波雷旗下的幾家分店,捲入一連串的大腸桿菌和沙門氏菌食物中毒案。2017年11月,該餐廳宣布要尋找新的領導人,來改善營運、數位策略和行銷。我看到這則新聞時,心想:「這真有趣。」

在那之前的6年多裡,我任職於快餐連鎖店塔可鐘(Taco Bell),陸續擔任行銷長和創新長、總裁,然後是執行長。雖然這兩家連鎖餐廳在不同的領域裡競爭(塔可鐘便利、價位低、服務快速,而且菜單不斷更新;奇波雷快速休閒、講究新鮮食材、餐點可客製化),但我深受吸引地注視著奇波雷的開展和崛起。我喜歡這個品牌的墨西哥捲餅和拌飯。我知道奇波雷仍然擁有很優秀的品牌,以及忠實的顧客群。它只需要讓業務快速重回正軌。幾週內,我與負責尋找執行長人選的招募公司連繫,我們開始討論我可能會領導進行的反轉行動。

僅僅三年後,我在一個優秀團隊(成員包括之前就在職的同仁)和比我晚加入公司的同仁協助下,我們躋身《財星》五百大企業(Fortune 500),增加了我們的數位銷售額,推出一個現在擁有2,400萬名會員的獎勵計畫,把我們的平均最低薪資,提高到每小時15美元,並開設兩百家新餐廳。我們也確保公司安然度過新冠疫情大流行,而且變得更強大。

反轉計畫成形

我在2011年加入塔可鐘之前,曾在寶僑公司(Procter & Gamble)從事品牌管理工作,為時9年,在芝加哥大學(University of Chicago)企管碩士班攻讀金融,並在必勝客(Pizza Hut)任職5年。

我進入塔可鐘擔任行銷和創新職務時,懷著遠大的抱負,我們執行了三件重要的事情:大幅加強社群媒體和數位行銷;推出新的菜單項目,包括多力多滋餅皮捲餅(Doritos Locos Taco)。此外,我們使品牌更具相關性、創意和年輕化。在那幾年,奇波雷變得非常受歡迎,因為它的食品美味,而且不含激素和抗生素,再加上擁有對顧客親和的文化,我自己也喜歡到那裡用餐。當朋友和熟人提到奇波雷時,我總是會問很多問題,以便進一步了解這個品牌的吸引力。〔我在寶僑公司從事Scope漱口水行銷工作時,對同業李施德霖(Listerine)也進行相同的情報收集工作。〕

我開始與奇波雷的招募人員談話時,想進一步了解該公司餐廳內部的情況。我參觀了我在南加州住家附近的一些分店。每當我到美國的其他地區,都會順便造訪奇波雷的分店。我開始覺得,奇波雷的運作並不像應有的情況那麼順利。最後,我請當時擔任該公司執行長的創辦人史提夫.艾爾斯(Steve Ells),與我一起去拜訪一些分店。那些分店不會知道我們要來。

我們注意到的第一件事是正向的:顧客排起了長隊。但是,隊伍的移動速度不是很快。當我們到達隊伍的前面時,看到工作人員正在準備我們的食物,顯然他們若是額外接受一些訓練和指導,會表現得更好。那些餐廳經理似乎有點應付不來,這是一個大問題:如果經理不夠自信,這種態度會擴散到團隊裡,並顯現在低落的執行力當中。這並不是很讓人驚訝,因為奇波雷的策略向來比同業更複雜。連鎖餐廳在四個層面競爭:品質、價值、速度和客製化。大多數餐廳只聚焦於其中一兩項,但奇波雷提供所有四項。

食品安全事件,就是這種難題的一個症狀。傳統的快速服務餐廳,通常是在中央廚房準備食物,現場只是簡單地重新加熱和組合顧客點的食物;奇波雷則不同,必須在每家分店從頭開始烹製新鮮的肉類和農產品,這需要極高的處理水準。

自從發生那些健康恐慌事件,該公司一直致力解決那些問題。奇波雷導入所謂的「食品安全七項措施」(Food Safety Seven),這是一份檢查清單,用來確保經理和員工遵循最佳實務,但這套制度尚未成為常規做法。我發現,我們必須致力於實施和加強良好的習慣。

奇波雷的營運能力和文化,面臨了另一個壓力,那就是它在我上任之前幾年的成長速度:每年增加大約兩百家分店。這種擴張速度是值得稱讚的,而且顧客總是覺得不夠。但該公司雇用和訓練員工的能力,並沒有跟上腳步。一個新的行動應用程式(app)進一步阻礙了顧客服務,這個app讓人們可以在線上訂餐,但不能讓他們略過史提夫和我得排的那種長長的隊伍。最後,我注意到,奇波雷雖然每年在行銷上花費1.5億美元,但傳達的訊息並不是很突出。

在我的想法中,以及在我與奇波雷董事們的談話中,一個反轉計畫開始成形。我在2018年3月接受執行長一職的時候,就和團隊開始著手實施這項計畫。

樹立誠信食品品牌

我們的第一個目標,是更進一步聚焦在保持良好的烹飪文化。我們進行一項名為「真實」(For Real)的行銷活動,其中包括在公司的官網、旗下餐廳、社群媒體管道和廣告中,透明地展示我們的完整成分表。我們推出一項教育訓練計畫,並告訴經理們,要鼓勵自己的團隊成員開始更加像主廚那樣思考。我們為所有員工提供一份口袋大小的手冊,裡面列出我們的食物成分,以及我們對於實現企業目的和「誠信食品」的承諾所抱持的期望。

現在,團隊成員知道要試吃自己正在烹飪的食物,以確保米飯中有放足夠的鹽,而且酪梨醬中沒有太多的香菜。我們教他們,酪梨和萊姆的味道會因季節而異,因此他們必須不斷測試和調整所使用的比例。同樣重要的是,回到以顧客為中心。經理提醒自己的團隊,要詢問顧客對食物的看法、米飯和雞肉的平衡是否正確、是否有足夠的醬汁,然後認真聽取那些回饋意見。

我也體認到,奇波雷若能利用數位的力量,會受益匪淺。只有當我們重新規畫旗下的餐廳,好讓顧客不必排隊取餐,我們剛起步的app才會對顧客有利。因此,我們在每家餐廳的收銀機旁,都設置了立即取餐的貨架,並教顧客如何找到他們的食物。

我們也解決了另一個有損聲譽的問題:員工會停止服務排隊等候的顧客,以便為網路訂單準備食物,排隊顧客能看到這種情況,所以很惱火。因此,我們在餐廳後面設立第二個「廚房」,由另一位員工管理,專門處理網路訂單。我們還增加一套新的電腦系統,將那些訂單輸入一個易於讀取的螢幕。這些步驟聽起來像是簡單的解決方案,但要在2,400家餐廳實施,並非易事。

我們能夠做到這一點,是因為即使奇波雷是一家規模達六十億美元的公司,仍然給人新創公司的感覺。公司裡很少有官僚作風。在我擔任執行長六個月之後,我們召開總經理年度會議,與會人數總共約有3,500人。雖然這人數聽起來很多,但會議氣氛很親密和不拘小節。我也能感覺到,每個人已經很熱中要實施這些變革。

我已看出要改善的另一個領域是行銷,這個領域持續演變發展。在2015年爆發食安問題後,奇波雷開始大力推銷當地買一送一的優惠,以吸引顧客回流。這是一種非常防禦性、昂貴、以促銷為重點的方法,而且我們公司的品牌並不需要提供贈品。因此,我們將行銷支出轉移到社群媒體和電視,在這些通路,我們的訊息(例如「真實」)更能引起共鳴。

獎勵計畫是這項活動的另一個重要部分。今天,我們的資料庫中有超過2,200萬名會員,我們收集資訊,以便更加了解哪些因素促使他們進餐廳用餐,或下單取餐,以及我們如何鼓勵他們更頻繁地用這兩種方式光顧。在這場競賽裡,奇波雷有點落後,但好處是,我們已經能夠看到其他業者在做什麼,並從中學習,借鑑其他業者行動中的最佳環節。我們仍處於獎勵、推動註冊會員,並開始將優惠個人化和客製化的早期階段。我預期,經過一段時間,我們從這項行動中獲得的理解和見解,將帶來巨大的報酬。

我們沒有進行太多修補的一個領域,就是食物。我要把很大的功勞,歸於我的前任執行長史提夫:他創造了一份菜單,裡面的每個組合都真的很有成效。即使你正在吃素,或是遵循生酮飲食法、原始人飲食法或30天全食療法(Whole30),奇波雷都能滿足你的需求。因此,我們的限時優惠不是添加大量的新品項,或促銷本月品項,而是強調一些熟悉產品的變化(例如煙熏牛腩等蛋白質),以及推出「一碗生活風格」(在網路上點選一下即可),做為由飲食法驅動的選項。我們確實添加了烤牛肉(carne asada),而且為有待改進的自家乾酪沾醬,創造一種新的調製法。但與大多數其他餐廳不同的是,我們無論過去或現在,都不需要修改我們的菜單,以增加顧客流量。

為疫情而轉向

在2020年3月之前,奇波雷已經投資建立數位能力,但面對新冠疫情,我們加快了投資步伐。儘管整體情勢艱困,我們還是能夠轉向,並調整以適應顧客快速變化的需求,而這證明了我們商業模式的持久性,以及我們團隊成員的實力。

在疫情大流行期間,我們進行健康檢查,並為員工提供帶薪病假,以確保團隊成員和顧客的安全。我們也提高了餐廳工資,並擴大與員工技能培訓公司Guild Education的合作關係,讓我們的員工能夠攻讀大學學位。奇波雷為近百個學位選項支付100%的學費,我們也有學費報銷計畫。

在這次疫情開始時,我們迅速與Uber Eats和GrubHub建立額外的第三方外送合作伙伴關係,並將我們傳達的所有行銷訊息,都集中在宣傳免費外送和安全措施。

公司業務仍然繼續運作,而且早期的一些投資強化了安全措施,包括所有餐廳的先進空氣過濾系統和消毒劑等投資。我們的數位銷售額比去年同期增加174.1%,達到28億美元,占2020年所有銷售額的46.2%。其中大約一半的食物是外送的,這受益於我們擴大的合作伙伴關係。另外一半業務,則是靠提前訂購,以及更多Chipotlane免下車取餐服務所帶來的便利性。

在過去的幾年裡,奇波雷已經展現出,企業如何透過重新聚焦於最初的核心價值觀來重振活力,而在我們的案例中,核心價值觀是指卓越的烹飪,以及優異的顧客服務。

奇波雷已經展現出,企業如何透過重新聚焦於最初的核心價值觀來重振活力;在我們的案例中,核心價值觀是指卓越的烹飪,以及優異的顧客服務。

當我加入這家公司時,有人問我們是否應該擴展到供應早餐,或者改用冷凍食品以提高安全性,又或者像漢堡連鎖店那樣提供組合餐。我們知道,我們不需要做任何這些事情,而只需要在人們已經喜愛我們的事項上,執行得更好。

三年過去,我很高興我已經協助做到了這一點。

(林麗冠譯自“The CEO of Chipotle on Charting a Culinary and Digital Turnaround,” HBR, November-December 2021)



布萊恩.尼科爾 Brian Niccol

奇波雷(Chipotle)執行長。


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