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連結力助你迎戰新職場

連結力助你迎戰新職場

2021年11月號

連結力助你迎戰新職場!建立策略性人脈網絡的 5 大方法

How to Succeed Quickly in a New Role
羅伯.克羅斯 Rob Cross , 葛瑞格.普萊爾 Greg Pryor , 大衛.席維斯特 David Sylvester
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攝影/茱莉.阿南德(Julie Anand)&戴蒙.薩爾(Damon Sauer)
調查顯示,無論是內部調任,或外謀新職,都有近半數的轉職者績效不彰。是什麼阻礙了他們在新職位上發揮所長?轉職者又該如何在新環境中快速融入,與新同事良好協作,以創造更多價值?

不論是晉升、轉換到新組織,或是現有的工作遇到新挑戰,「轉任新職」(role transition)對你的職涯可能是一大助力,是你蓬勃發展的良機。你知道該如何全力投入:把你的經驗和才能應用在這個職位上,確保各個階層(包括你自己的直接部屬)接納你,並在上任之後的前幾個月獲得一些顯著的勝利,以證明自己的能力。

不過,在當今高度協作和持續變動的職場中,成功地轉任新職,並不像過往那麼容易,即使資歷最好、工作勤奮的人也不容易做到。轉任的經理人和員工,經常無法達到組織對他們的期望。顧能科技顧問公司(Gartner)的調查指出,公司內部晉升的人當中有高達49%的人,在轉任後的18個月內績效欠佳;麥肯錫顧問公司(McKinsey)的報告則指出,轉任的高階主管,有27%到46%在轉任兩年後,被視為失敗或表現令人失望。這些人擁有合適的技能和經驗,了解公司目標,也通過了文化契合度的審查。既然如此,為何他們無法迅速地在新職位上表現傑出?

我們分析了逾百家不同公司的員工關係和溝通模式,訪談其中20家公司的160位高階主管。我們的研究指出,想成功轉任新職,有一項被忽視的先決條件:有效利用內部的人脈網絡。在新職位上最有生產力、最能創新,也最投入的人,也就是「快速行動者」(fast mover),從一開始就建立極為寬廣、互惠互利,及令人振奮的人脈關係。具體來說,他們迅速加入一個廣大的人脈網絡;產生拉力;確認他們可用什麼方式增加價值、欠缺哪些技能,以及哪些人能填補這個技能缺口;創造規模;並塑造他們的人脈網絡,以便盡可能蓬勃發展。

大多數情況下,個別經理人必須獨力完成這些事情。企業生產力協會(Institute for Corporate Productivity,i4cp)於2021年的調查顯示,只有43%的受訪者表示,他們任職的組織會確保轉任的員工在到職時,能獲得指導和支持。只有大約四分之一的人表示,他們的雇主鼓勵轉任者早早建立人際關係,或建立人脈網絡,以解決技能缺口的問題。事情不應該如此。組織和團隊領導人可以透過五項策略,協助擔任新職位的員工,而這應納入一套妥善設計的方案之中。

我們會在本文中解釋,成功轉任新職,為何對個人職涯和公司成功都如此重要,並說明不斷增加的協作需求,如何讓人脈網絡變得愈發重要,以及針對如何實行「快速行動者」的每項做法,提供一些建議。

本文觀念精粹

問題:轉任新職位的人,不論是在目前的組織內調任,或轉到其他組織任職,通常都很難在轉職之後表現優異。調查指出,27%到49%的轉職者績效欠佳。

研究:針對一百家不同公司的轉職員工所進行的分析顯示,知道如何有效運用內部人脈網絡的人,最能迅速上手並表現傑出。

策略:這些人遵循「快速行動者」的五項做法:迅速加入廣大的人脈網絡;透過啟動新的人脈關係來產生拉力;找出增加價值的方法,並找到能協助他們填補技能缺口的人;運用人脈網絡來擴大自己的影響力;優先重視可以強化他們工作經驗的人脈關係。

大量轉任+不善到任=大問題

在當今的組織中,時時刻刻都會發生轉任新職的狀況,而且形式多樣。經理人和員工,尤其是千禧世代(Millennial)和Z世代,換工作的頻率遠高於前幾個世代。IBM商業價值研究院(Institute for Business Value)於2021年1月,對9個國家共14,000名消費者進行調查,結果發現2020年約有20%的員工自願更換雇主,為的是彈性的工作地點,以及更有意義的工作;而且,有超過25%的人,希望在2021年換工作。微軟(Microsoft)對31個國家共3萬多人進行的一項研究顯示,40%的受訪者正考慮在2021年離開目前的雇主。

此外,組織內的調任也愈發普遍。例如,企業生產力協會的研究指出,64%的組織,最近才剛進行或正在進行某種形式的審慎文化變革。為了支持這類行動,其中有近半數公司調動了各階層的領導人,或讓他們調離組織。顧能公司指出,無論何時都有三分之一的領導人正面臨轉任新職。

儘管許多公司大肆宣揚自家的到職流程,但這些方法是否有效,其實並不清楚。在企業生產力協會的另一項調查中,只有44%的受訪者表示,他們的組織為由外部聘雇的員工到職所做的努力,有達到預期結果;88%的受訪者則表示,對於晉升或調任新工作的員工,公司並未提供到職方案。

蓋洛普公司(Gallup)研究顯示,更換一名員工的成本,通常是那名員工薪資的二分之一到兩倍,實際數字取決於這名員工的資歷和技能的精熟程度。以新冠疫情大流行前(2017年)的員工流動率來計算,對美國企業來說,這相當於每年將近1兆美元。而基於某些原因,這個情況可能還相對樂觀。首先,多項調查顯示,隨著工作者在後疫情時代尋找新的機會和更大的彈性,自願離職者可能會增加。其次,蓋洛普的計算並沒有考慮到離職的真實網絡效應。例如,蓋洛普說明,假設某個組織有100人,每人平均薪資是5萬美元,那麼每年可能會面臨66萬美元到260萬美元的員工更換成本。

但我們任職的Connected Commons發現,轉職失敗的後果不只是影響到聘雇和薪資成本而已,因為如果員工因績效欠佳而離職,也會損害到其他同事的生產力(Connected Commons是一個精心經營人際關係的人脈網路組織,致力促成個人和組織蓬勃發展)。我們的研究顯示,大多數員工的情況,是平均每一人會有5到12位同事依賴他。假設有人離職,影響到5位團隊成員,這些人的績效就減少了5%,而且這情況持續六個月(三個月找人接任、三個月讓那名新員工跟上工作進度)。在這種情況下,前述的保守估計就要額外增加84.5萬美元,因為人脈網絡的效率欠佳。(讀者可上network-toolkit.com/connectedtalent網站,使用免費計算機來估算這個數字。)

即使是那些績效沒有差到必須離開的轉職員工,也會產生通常看不見的負面連鎖反應。顧能公司指出,轉職後表現不佳的領導人,其直屬部屬的績效,平均比高績效經理人的直屬部屬要低15%,而且他們離職或被解雇的可能性,也會高出20%。如果同事的工作需要依賴這名轉職員工,他們的生產力也會受到損害。

本文攝影作品/茱莉.阿南德(Julie Anand)和戴蒙.薩爾(Damon Sauer)的攝影系列「地面真相—日冕偵察衛星地標」(Ground Truth—Corona Landmarks),透過拍攝人造衛星橫越天空的路徑,相對於冷戰時期偵察衛星在地面上校準標記的遺跡,探討當代衛星科技無所不在的現象。

協作能力的需求倍增

和轉職的頻率與影響一樣重要的,是日常工作當中發生的事情。愈來愈多公司已經將跨領域和跨部門的協作,視為達成「更高敏捷度」這個新企業目標的方式。

2017年顧能公司的一項調查中,為了聚焦在數位轉型,67%的組織表示,正在使用協作的商業模式,並將協作列為第二重要的工作人力技能,僅次於創新。顧能公司的其他研究也指出,工作的相互依賴程度非常高。在一項研究中,82%的組織指出,他們的員工必須與同事密切合作,才能達成目標。另一項研究則指出,50%的員工表示,在過去三年中,他們感受到更需要與同事協調和協作,才能完成自己的工作(只有16%的人表示,這類需求已經減少)。

我們自己(在疫情大流行前)的研究顯示,即使是交易性質最明顯的職位,協作程度也顯著提高,大多數領導人和知識工作者,投入85%或更多的時間,透過電話、電郵和會議,來進行協作。對於許多類型的工作來說,投入這些事項的時間,每個星期已經增加了5到8小時,這是因為採取遠距工作時,員工從清早到深夜都在進行協作,以努力跟上科技發展的腳步,並達成隨時待命的期望。

這種環境,使企業對員工的哪些貢獻最有價值的想法,產生了改變。顧能公司指出,企業現在認為「網絡績效」(network performance,也就是在「提升和善用他人的績效,以改善自己績效」方面的成效),與個人自行處理任務的能力同樣重要。10年前,前者的重要性被視為只有後者的三分之一。然而,企業生產力協會的調查中,只有20%的公司表示,協助新員工建立關鍵的組織網絡,是他們到職流程的一項目標。

而這一點需要改變。

快速行動者的五大策略

在我們對組織中的網絡、協作和轉職的集體研究和分析中,我們注意到有10%至15%的行動者,只花了通常時間的四分之一到三分之一,就建立良好的人脈關係,即使在一開始,他們的人脈很少,或沒有任何人脈;他們從中獲得的好處包括:快速具備生產力、創新、較高的投入程度,和較低的離職風險。這些快速行動者展現給當今的轉職者:你無法再等待人脈網絡會出乎意料地幸運形成。要獲得成功,你(還有那些協助你到職的人)必須刻意去行動。下文逐一說明方法。

當今轉職的人們,無法再等待自己的人脈網絡會出乎意料地幸運形成。

1. 快速加入廣大的人脈網絡。

快速行動者會盡快採取行動,去發現一些關鍵意見領袖的非正式結構網;這些意見領袖能夠跨越界限、激勵人心,而且願意協助這些快速行動者完成工作。

比方說,我們稱之為荷莉(Holly)的經理人,接下一項挑戰,要為她任職的全球專業服務公司,規畫如何改善工作人力。這不是正式的晉升,卻是重要的轉變。她知道必須與樂意協助且熱情洋溢的專家談談;這些人思考這項主題已經有很長的一段時間,而且不怕提出不尋常的想法。在六個星期之內,她與不同團體的數十人會面,以了解商業環境、各團體的運作方式,以及每個人最急迫的關注事項。重要的是,每一次結束談話時,她都會詢問對方,還應該與誰會面或合作?那些人叫什麼名字?

例如,荷莉在召集人力資源部門的成員討論目前的流程之後,要求他們每個人列出各事業單位中一、兩個人的名字,這些人必須人脈廣泛、經常有人向他們尋求協助,或看似能在開會時產生重大的影響。接著,她跟這些人個別會面,聽取他們對工作人力需求的看法。她很快建立起一個廣大的人脈網絡,涵蓋她的團隊、更大的人資部門,以及其他事業單位、企業總部職能部門、各層級和地點的人員,這些人對她能否成功實施計畫,可能會產生特別正面或負面的影響。荷莉著手行動,以確保他們的影響都會是正面的。

荷莉明白,她之所以能成功轉任,關鍵在於她與許多人建立關係和善意,這些人不僅包括關鍵利害關係人,和客戶、組織的正式領導人,她自己的團隊和直接部屬,還包括那些不見得被認為是重要人物的對象,例如:正式領導人的副手,他們可以幫助轉職者了解領導人的目標、動機、興趣、時間表和工作量,以便用最有效率的方式運用他們的時間;職能性質是支援角色的同事,能讓轉職者的工作更容易進行;還有同儕,他們不只可以提供回饋意見,也是告知機會與他人看法的消息來源。

2. 產生拉力。

約翰.海格三世(John Hagel III)、約翰.希利.布朗(John Seely Brown)和朗.戴維森(Lang Davidson),在2010年的一本同名書中談到了「拉力的威力」(The Power of Pull)。書中說明,能吸引志同道合的同事和「塑造意外發現」的人,如何讓自己和自己任職的組織受益。一旦你如同荷莉那樣努力去接觸別人,就會希望人們來找你,提供建議,提出新想法,然後引領你進入新的計畫和你的下一個職位。

我們注意到,荷莉在擴展人脈網絡時,也專注於提出問題和傾聽,以便更清楚了解他人的想法、需求和目標。她也努力建立真正的關係,對他人的專業與個人興趣表現出好奇心,並尋找彼此的共同之處。荷莉能讓對方感受良好,因為她會明確表示欣賞對方的地位、價值和貢獻,並關切自己能為對方做什麼,一如對方能為她做的。

荷莉和其他的快速行動者,也都了解謙虛的價值。許多人在轉職和認識新朋友時,往往會想要過度推銷自己,也就是描述自己的技能和經驗,並迫不急待地說明自己可以如何增加價值。不過,請留意這句格言:「展現,別光說不練。」(Show, don't tell.)

以梅瑞迪絲(Meredith)為例。她在一家工業包裝公司擔任高階主管,經常調職,因為其他人需要她,而不是因為她自己要求調任或升職。梅瑞迪絲告訴我們,她在敘述任何經驗,或分享自己的專業知識可能如何派上用場之前,她會自問,這麼做是否對她的談話對象有助益,或者只是讓自己顯得更優秀。如果是後者,她會保留不說。

成功的轉職者也會調整自己的方法和想法,以配合人脈網絡中的新成員。例如,梅瑞迪絲擔任某個新職位時發現,她的同事比她更注重共識。所以,當她想要推動向巴西採購紙板的計畫,而牽涉到衡量成本、品質和永續性的問題時,她勤奮而努力地設法讓每個人都接受她的構想,而不是單方面做出決定或採取多數決。

當然,產生拉力的最快方法,是透過互利雙贏,讓新認識的人和你同樣受益。與梅瑞迪絲建立關係的對象之一,是公司的永續發展主管,對方原先反對她的想法,因為偽造巴西的森林管理委員會認證,這樣的情況很猖獗。梅瑞迪絲承認實際情況是如此,但提出理由說明,巴西紙板上新開發的防油塗層,能排除食品應用上對塑膠膜的需求。這位永續發展主管認為,這一點對自己是重大獲勝,所以他改變立場,支持她的計畫。這位主管對梅瑞迪絲的知識和彈性留下深刻印象,於是成為她的朋友和顧問,經常向她提出問題、資訊和新計畫的構想。

許多轉職的建議,都著重在人們應如何展現自己的故事,定義他人眼中的自己。我們發現快速行動者的做法不一樣:他們與協作者互動,一齊創造共同的成功故事。

3. 確認你如何增加價值、你的不足之處,以及誰能填補這些缺口。

你的主要貢獻,無論是你對某項關鍵技術的知識、激勵啟發他人的能力,還是其他技能和無形資產,你都可以運用傳統的關係(例如上司、直接部屬和內部客戶),來幫助你精準地確定其他人期望你做出哪些貢獻。我們訪談過的某位高階主管,在接任新的長字輩高階主管職位之後,必須參加探討高度技術性議題的會議,讓她覺得自己的能力完全無法勝任新職。她告訴我們:「我不知道該說什麼。我想我在談話時,永遠無法使用這些術語。」可是,執行長讓她放下心來。她回想執行長說:「我挑選你擔任這個職位,是因為你有能力建立動能,並溝通說明成功之處。你不必懂得所有這一切。」

執行長也指出,她必須仰賴她的人脈網絡提供協助。轉職總是會導致這種技能缺口。我們大多數人若不是看不出有缺口,就是試圖虛張聲勢、蒙混過關。可是,快速行動者清楚了解自己能增加的價值,然後努力改善自己弱勢的領域,或者尋找擁有必要的知識和技能,可以填補這些缺口的人,而這通常是一種更快速、更有效的方式,可讓你迎頭趕上。

以蓋瑞(Gary)為例。他是一家工業公司的經理,因為對某條產品線的了解,而晉升到高階主管職務。他在這家公司已任職20年,一直待在自己的專業技能領域內,但他很快就發現,自己不了解單位內使用的某些術語。他沒有假裝了解,而是列出自己聽過但不了解的33個術語,向他的團隊尋求幫助。尤其是一句話:「不覺得又A又K嗎?」意思是「不覺得又棒(awesome)又酷(kewl/cool)嗎?」這讓他大開眼界,對生產線有了全新的思考方式。這句話雖然是半開玩笑,卻反映了十分明確的顧慮:公司是否有能力,讓工廠對年輕工作者更有吸引力。

快速行動者清楚了解自己能增加的價值,然後努力改善自己弱勢的領域,或者尋找知識和技能可填補這些缺口的人。

4. 創造規模。

快速行動者不只能迅速融入自己的新職位,還可以運用他們認識的人的力量,去完成大事。他們善用自己的人脈網絡,以進行構思和執行;也就是說,他們向整個組織的創新者尋求協助,這些創新者可為急迫的問題提供新穎的解決方案,他們也會向影響力人士尋求協助,後者可以協助執行、傳播和推廣這些構想。

一位我們稱為凱爾文(Calvin)的醫師,在一家教學醫院領導一個緩和醫療(palliative-care)小組,他的故事清楚說明,轉職者人脈網絡中進行的概念發想,可以如何協助創造規模。凱爾文的領域是為重症病患提供緩和醫療,而非積極治療。當他任職的醫院被整合進一個對這個領域缺乏了解,且規模更大的醫療照護體系時,凱爾文擔心他的團隊可能會被解散,所以他開始努力擴大他在新合併組織中的人脈網絡。一名聯絡人帶來另一名聯絡人,他很快就建立一些人脈關係,包括對他的工作很感興趣的腫瘤學和老年病學等專業領域的其他醫師,以及這家醫療體系內傳播部門的人員。這群人的談話引發了一個想法:凱爾文可以使用機構內部的出版物、演講、新聞媒體採訪,以及公關業的其他工具,來協助更多同事了解緩和醫療。凱爾文有計畫地審慎培養新的關係,像荷莉和梅瑞迪絲一樣創造了拉力,因此這些擅長溝通技能的新人脈,也協助他推行計畫。他們熱心參與推動凱爾文的理念,提供自己的時間和才能,去撰寫新聞稿、編輯他的部落文、安排媒體採訪,並指導他進行公開演講。

凱爾文和我們研究過的其他快速行動者都強調,要與四種類型的影響力人士建立關係,以創造規模:中央連結者(central connector),他們擁有龐大的非正式網絡,可以協助他人交流想法,獲得特定群體的支持;跨界者(boundary spanner),他們的關係橫跨了不同團體和地域,可以連結各自為政的組織;激勵者(energizer),他們在與他人的互動中激發熱情和熱忱,因而能擴大想法,並吸引更廣泛的組織加入;抗拒者(resister),這些是唱反調的人和反對者,必須盡早考慮他們的觀點,以便改善構想,而且理想情況下,還能讓這些抗拒者轉而支持你。

凱爾文透過本身的人脈網絡,不僅拯救了自己的團隊,也讓團隊成員成為整個醫院體系中,醫師同儕遇到問題時,會首先想要求助的顧問。

5. 塑造人脈網絡以盡可能增加個人和專業的福祉。

儘管接任新職本身會有壓力,建立所有的人脈網絡也有壓力,但快速行動者也會設法優先重視自己的身心健康。他們不會讓人脈網絡的廣度破壞那些關係的品質,也不會讓自己負荷不了太多的協作需求。他們找到能夠理解、激勵、調適,並為他們創造雙贏的人,就如同他們為其他人所做的那樣。他們仰賴一些人來填補他們的技能缺口,並讓自己有時間從事更有價值、更有意義和規模更大的工作。

審慎打造的支援人脈網絡,讓他們免於受到新職位的一些壓力。正如負責一項新計畫的消費品行銷分析專家杰羅姆(Jerome)所解釋的:「如果我在某件事上遇到困難,我有6、7個人可以徵詢意見……如果問題比較知識性和策略性,我還有其他人可以請教。」另一位轉職者告訴我們,他創造了一個更大的人脈圈,是「認識我的人,我跟他們分享過我的故事……幾乎就像是顧問委員會一樣」,因此他知道,總是「可以拿起電話和某人談談」。

你的一些新關係應該是你的榜樣,這些人脈能向你展現讓工作與生活更加平衡的路徑。我們稱為巴瑞(Barry)的工程師和專案經理告訴我們,他努力在新職位上建立人脈,讓他結識了能夠成功管理職涯和家庭的人,因而他有信心重新思考自己的行為模式。他表示:「我看著他們,清楚了解到我也能辦得到,只要我採取行動去實踐。」現在,他早早就下班,避免通勤時塞在車陣中,而且週末不上網,並在當地一所特許學校擔任董事。

培養人脈網絡心態

如果組織想要確保,每位轉職者都有還不錯的機會成為快速行動者,那麼領導人就必須培養一種人脈網絡優先的心態:了解人脈關係對當今高度流動的工作人力極為重要,以及人脈關係如何真正發揮功效。許多公司口頭上支持新員工和晉升的員工建立人脈網絡,但在那之後只是提供社交時間,敦促那些員工參與外部的協會,或者以為你的人脈網絡愈大愈好。情況不該是如此。一些最有成效的快速行動者強調,要更刻意規畫如何與一小群非常樂於助人的人互動。

組織可以進一步協助轉職者,做法是審慎地建立一些規範,說明如何在開會時分享專業知識、將新人與資深員工配對,並且在第一年當中持續實施到職計畫。他們可以制定領導力訓練計畫,刻意納入各個各自為政的單位,舉辦「人脈稽核」(connections audit)來協助員工建立人脈網絡,並且標示出哪些建立人脈的方法成效不佳。他們也可以安排教練和導師,來傳播最佳實務。

為了順利轉職而建立人脈網絡,不一定非得自己獨力進行。雇主可以帶頭向員工展現,如何迅速建立有助於他們蓬勃發展的人脈關係。

(蘇偉信譯自“How to Succeed Quickly in a New Role,” HBR, November-December 2021)



羅伯.克羅斯

羅伯.克羅斯 Rob Cross

美國貝伯森學院(Babson College)全球領導力講座教授,Connected Commons創辦人,這是一個刻意經營人際關係的人脈網路,致力促成個人和組織蓬勃發展。他著有《突破協作過度》(Beyond Collaboration Overload)。


葛瑞格.普萊爾 Greg Pryor

Workday資深副總裁暨員工與績效推廣人,該公司是財務與人資管理軟體的雲端服務供應商。


大衛.席維斯特 David Sylvester

亞馬遜網路服務公司(Amazon Web Services)負責高階主管招募與到職作業的主管。


本篇文章主題建立人際網絡