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2021年11月號

輝瑞經驗談:正確決策,加速創新

Drive Innovation with Better Decision-Making
琳達.希爾 Linda A. Hill , 艾蜜莉.提達茲 Emily Tedards , 塔倫.史旺 Taran Swan
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攝影/馬帝亞.巴薩明尼(Mattia Balsamini)
挺過疫情危機,領導人都知道要靠轉型致勝,但投入大量資源,卻收穫甚微。失敗的極大關鍵,在於過時的決策方式。本文作者之一身為輝瑞公司的顧問,歸納出能快速引導創新的決策原則。輝瑞-BNT疫苗救人一命,輝瑞公司的成功經驗,或許能助你的公司重獲新生。

為了保持競爭力,現今的企業領導人,投入巨資在數位工具、敏捷法與精實策略上。然而,這些努力並未帶來公司需要的突破性營運流程,或是創造亮麗業績的商業模式,至少未能搶在競爭對手有所進展之前做到。一個關鍵的罪魁禍首,就在於無法迅速而有效地制定創新決策。

公司現在倚重的創新流程,是由「發現」來驅動,其中要做出的選擇數量多到前所未見,大至主導應探索哪些構想的「通過/不通過閘門」,細到不計其數的決定,包括決定要如何進行實驗、蒐集何種數據資料、如何詮釋發現的結果,以及如何據以行動。但對於剛開始學習做實驗的一些公司來說,有太多決策的制定過程欠缺效率,或是仰賴過往的經驗與狹隘的視角來做決策。因此,公司未能找出關鍵的風險在哪裡,而且差勁的構想一直存在,未遭淘汰,不但吞噬稀少的資源,也導致公司喪失機會去嘗試規模更大、更能推動轉型的構想。

本文觀念精粹

問題:雖然許多期望變得更創新的組織,已採取敏捷法與精實法,但仍難以迅速行動以推行新構想,這往往是因為他們採用過時而沒有效率的決策方法。

研究:過去20年間,本文作者與全球的創新公司共事,近期重心則放在那些致力轉型為更靈活的企業、根基穩固的公司,希望了解它們面對哪些重大挑戰,以及因應之道。

解決方案:企業必須強化並加速創意決策流程,做法是納入多元觀點、釐清決策權、決策節奏配合學習步伐,以及鼓勵坦誠而健全的衝突,以便為終端顧客提供更好的體驗。唯有如此,所有的快速實驗才會獲得好結果。

為了保持競爭力,現今的企業領導人,投入巨資在數位工具、敏捷法與精實策略上。然而,這些努力並未帶來公司需要的突破性營運流程,或是創造亮麗業績的商業模式,至少未能搶在競爭對手有所進展之前做到。一個關鍵的罪魁禍首,就在於無法迅速而有效地制定創新決策。

公司現在倚重的創新流程,是由「發現」來驅動,其中要做出的選擇數量多到前所未見,大至主導應探索哪些構想的「通過/不通過閘門」,細到不計其數的決定,包括決定要如何進行實驗、蒐集何種數據資料、如何詮釋發現的結果,以及如何據以行動。但對於剛開始學習做實驗的一些公司來說,有太多決策的制定過程欠缺效率,或是仰賴過往的經驗與狹隘的視角來做決策。因此,公司未能找出關鍵的風險在哪裡,而且差勁的構想一直保留,未遭淘汰,不但吞噬稀少的資源,也導致公司喪失機會去嘗試規模更大、更能推動轉型的構想。

以輝瑞(Pfizer)為例(本文共同作者希爾,多年來擔任該公司的有薪顧問)。2015年,這家製藥巨擘旗下的全球臨床供應事業部(Global Clinical Supply,GCS)展開一項數位轉型行動;這個事業部每年對超過70個國家的數千家臨床醫療院所,提供百萬劑以上的試驗藥物。要在推動這項轉型的同時,保持臨床試驗的完整性,是一項複雜的任務。任何事項,諸如不適當的冷藏、對醫療人員的指示不清楚,或是病患不遵從規定,都可能令挽救生命的治療方法延誤開。到了2018年,GCS的數位方案已有顯著進展。但由於新的醫療與數位科技逐漸出現,輝瑞的策略轉變為只聚焦於突破性藥物與疫苗。GCS必須變得更敏捷、創新、聚焦在病患,以便調整以配合眾多醫療院所與病患的需求。然而,一項有關文化的調查結果卻證實,該組織難以針對系統、流程與能力創新,及時做出良好決策。

因此,GCS改變在許多方面的做法,設立負責關鍵決策的跨職能團隊,改變決策會議的頻率,也提升團隊成員積極辯論各種構想的能力。在新冠疫情來襲時,這些努力展現了成果:在這次疫情被宣布為重大流行病之後僅266天,輝瑞-BNT疫苗就率先取得緊急授權,在這方面GCS的快速支援居功不小。(後文還有多處會提及GCS在疫情之前的行動;有關疫苗研發競賽的更多內容,可參見本刊2021年5月號文章〈輝瑞寫下抗疫新頁〉)。GCS近期有許多創新成就,從即時追蹤試驗藥物的運送,到最先進療法的個人化測試,而其中最著名的,就是成功地快速配送數萬劑候選疫苗,以及與輝瑞全公司上下的同僚協作,一起為零下低溫保存疫苗的棘手挑戰,開發解決方案。

我們花了幾乎二十年的時間,研究高度創新組織的領導人,近期也擴及正致力轉型為創新強者的既有業者。我們仔細觀察邁向更靈活之路的65家公司,發現其中較成功的公司,對決策過程本身也運用到許多敏捷與精實的原則。我們將在下文進一步說明,這代表的意義包括:納入多元觀點;釐清決策權;決策節奏配合學習步伐;鼓勵坦率而健康的衝突,以便為終端顧客帶來更好的體驗。

原則1:抱持多元觀點

長期以來的研究顯示,凡是需要解決問題的情況中,多元團隊都更能找出機會與風險。但在學習進行實驗的組織中,有四種觀點往往在決策時,未受到應有的重視:

1. 顧客觀點。

毋庸置疑,顧客需求應該是所有決策的核心,無論涉及的是新產品、商業模式或內部流程。可是我們發現,貼近顧客的做法極為罕見。正因如此,公司最後忙著處理的,是顧客並不真正重視的問題,反而錯失機會,去處理顧客未清楚表達的痛點與期望。

這方面的解決之道,就是在決策流程中,納入與終端顧客連結最緊密的人:第一線營運人員、客服人員、銷售人員,還有顧客本身。擅長這麼做的組織,往往也緊密配合使用者體驗或使用者介面團隊、人誌學研究人員、人本設計專家等。如果你正在開發供員工使用的新商業流程或數位工具,請記得要傾聽他們的聲音,因為在這種情況下,他們是未來要使用這些流程和工具的「顧客」。

為代表臨床試驗中病患的意見,以及與他們直接合作的專業醫護人員的意見,輝瑞的GCS事業部設立一個新職能,那就是臨床研究藥學(Clinical Research Pharmacy,CRP),聘請藥師加入(那些藥師曾有執行這些療法的經驗)。經過一段時間,CRP在GCS的決策過程中扮演不可或缺的角色。藥師的見解帶來各種創新,包括方便使用者的包裝設計,以及對醫療照護提供者的虛擬實境訓練。

圖/埃尼企業大學(Eni Corporate University)位在義大利的科爾泰馬焦雷(Cortemaggiore),負責為能源公司培訓勞動力。馬帝亞.巴薩明尼(Mattia Balsamini)拍攝該校內教學實驗室的各項設備。

2. 在地觀點。

全球化公司的決策經常在總部內進行,並未適度考量來自不同地理區域的觀點。但總部人員鮮少擁有必要的情境智慧,足以判斷何種新商業模式、服務或營運作業,最適合某個在地經濟與法規環境。取得當地的意見和參與,可能會有很大助益。

以往GCS的策略性決定,即使會影響到區域營運,也主要是由美國團隊來做決定。可是一旦這個單位開始認真徵詢在地經理人的想法,並賦予他們權力去創新,就看到驚人的改善。例如,一個以拉丁美洲為基地的新團隊在成立後,運用本身專業,縮短了試驗藥物送抵當地醫療機構與病患手中的時間,從55天變成20天。

更普遍的問題,是無法將在地見解回傳,納入企業的核心流程與產品。比起母國市場裡更大的事業部,小市場裡的小事業部,可能行動更快速,也更創新。例如,eBay成功的「現在就買」(Buy It Now)點選按鈕,由eBay德國所開發,是以他們與使用者社群的深厚關係為基礎而開發出來的,這項服務革新了電子商務,也協助把購物行動轉到線上進行。

3. 以數據為根據的觀點。

當商業環境不斷變動時,尤其像去年那樣的情況,依賴過去的經驗來指導創新行動,可能會讓公司偏離正軌。精實法需要測試各種構想,並利用接近即時(near-real-time)的量化與質性數據,來決定接下來的步驟。其中的挑戰,在於讓這些資訊可供每位決策者所用。

數據視覺化提供一個解決之道:複雜的及時資訊,得以由不同職能背景的人來詮釋,以創造公平運作的環境,讓比較不懂得運用數據的人,也能充分參與決策過程。

GCS有一個新的數位業務營運小組製作了視覺儀表板,在供應鏈數據上面疊加了一些事項的資訊,例如天氣、航班與運送路線中斷等資訊,以便即時預測營運風險。所有團隊成員都可以看到這些儀表板,而事實證明,在疫情期間每天召開的「光速」會議上,這些儀表板很有價值;召開這些會議,是因為疫情隨時可能打亂供應鏈,讓邊境封閉,以及令進行輝瑞臨床試驗的醫院無法負荷,所以必須開會討論如何因應疫情危機。GCS團隊得做出一些關鍵決策,決定在全球進行中的試驗,包括新的新冠候選疫苗與抗病毒藥物的試驗,要採用哪些供應流程。即使疫情蔓延,還有從野火到颶風等天災肆虐,為物流帶來種種挑戰,該公司都不曾漏失任何一次交付試劑給試驗病患的行動。

4. 外部觀點。

即使立意最好的創新者,也可能身陷在公司主流思維中。既有公司、尤其是仍在成長(即使成長緩慢)的公司,領導人往往會拒絕大膽的構想,這些構想有高報酬但也有高風險,而且需要新的資源或能力,或者有侵蝕自家核心業務之虞。這時,外部觀點就有助於組織更認真地思考這些行動。

不過,外部觀點可能來自公司內部。GCS邀請輝瑞其他部門的高潛力人才,長期加入GCS領導團隊,將團隊成員由6人增至16人。其他公司的許多領導人,也會請較資淺的新進員工,參加長字輩最高階主管會議。這些人尚未深陷公司的內部運作,所以提出的問題可能會挑戰核心假設,有助於重新架構各個策略選項。

外部觀點也可能來自公司之外,或甚至產業之外。例如,GCS曾邀請達美航空(Delta Air Lines)創新實驗室的人員,參與病患臨床試驗體驗的設計研討會。達美的登機證掃瞄器與行李追蹤能力,激發了GCS的靈感,構思出提升追蹤運送貨品能力的新方法,以確保更多病患在正確的時間,收到正確劑量的正確藥物。

原則2:清楚的決定權

許多組織了解引進多元觀點的必要性,因此更仰賴永久性或臨時性的跨職能團隊所形成的分散式網絡,以提高敏捷性。但這種做法可能有個缺點:決策時納入太多意見,可能比較無法清楚顯示誰擁有最終決定權,以致延緩了創新流程,也常導致挫折感和疏離感。

例如,某家金融服務業者的高階主管,請高潛力的團隊領導人找出並推動新的商業模式,結果卻令人失望。那些團隊領導人並不明白已獲授權,可以自行決定,反而經常回來請示各個高階主管,而且他們只建議一些選項以供選擇,而非提出自己打算採取的行動方案。那些團隊領導人的經驗也各不相同。一開始他們因獲選加入創新專案而深感榮幸,也躍躍欲試。但後來他們感到失望,因為他們的建議與高階主管最終的決定之間有落差,這些高階主管還是回歸原先慣用的決策方法,而另一個失望的原因,是決策權最終仍是模糊不清。

圖/Mattia Balsamini

為了有效賦權給決策者,領導人在各個情況下,都必須明確指定誰負責執行那個決策、誰該為做出決策擔起責任、該向誰諮詢,以及應該提供相關資訊給誰〔要做到這一點,只要製做並分享一張傳統的責任分配矩陣表(RACI)即可〕。領導人如果把決策交由某個團體去制定,就應該向所有相關人員說明該採用什麼流程,以及這個團體的權限。

GCS把供應試驗藥品的職責所在,從單一領導人轉移到所謂「四分體」(tetrad)的跨職能團隊。每個四分體團隊負責一個治療領域。各成員共同為決策負責,而且擁有清楚的指導原則,說明何時應該將決策升級,提交給團隊的高階主管贊助者。經過幾個月的時間,參與的每個人員才對這個新結構產生信心,也修改了指導原則,但最終這些四分體團隊,協助GCS更快地放棄前景較不看好的構想,而不必把這些選擇向上提交給高階主管去做。這些團隊具有涵蓋整個企業的整體觀,因此也能開始針對如何優化整個臨床供應鏈,提出更創新的構想,像是如何在運送高度個人化的基因治療藥物上,開創先河。

原則3:適當的節奏

根基穩固的公司往往按照固定的時程,來制定創新決策,進行季度或年度檢討,由高階團隊進行回顧,評估過去的計畫,並制定新計畫。但在敏捷公司,創新是以發現所驅動的學習為基礎。每項實驗都會浮現一些數據與見解,應該在設計下一個實驗時,考量這些數據和見解。領導人必須鼓勵讓決策的步伐,配合學習週期。

若要衡量會議的適當頻率,不妨想想要花多少時間,才能蒐集到足夠數據,來驗證(或否定)你的假說。如果學習快速,或是遭逢急劇變動,你可能必須更頻繁地做決策。例如這次疫情期間,我們觀察的那些公司裡的大多數領導團隊,自然會加快會議的節奏。這次危機持續發展,因此每次決定都只能視為「工作假說」(working hypothesis;編按:意指仍待科學方法來測試真偽的假說),因此領導團隊選擇每天召開時間不長的會議,而非每幾個星期開一次較長的會。許多人告訴我們,即使疫情結束,他們仍希望維持這種較快速的新節奏。

進行實驗時,每天會出現許多決定,而且經常需要持續處理這些決定。例如,在我們研究的一個印度組織中,設計團隊成立一個WhatsApp論壇,從整個組織各單位收集對其提案的快速回饋意見,徵詢對象也包括與現場終端使用者密切共事的遠距員工。這個頻道一直開放,因此設計師可以即時取得員工的回饋意見,立刻應用到相關決定上。

但是,若要替協作與資訊蒐集創造必要的空間,可能還是需要較長的時程,尤其如果你思考的是攸關重大的專案。寶僑(P&G)的前研發與創新長凱西.費許(Kathy Fish)引進精實創業模型後,各事業單位就在年度規畫流程中,添加一項創新組合審查,每90天檢討一次,以便對其中的方案分階段撥給經費。這種做法讓團隊在保持動能的同時,也有充分的時間進行實驗,並整合各項發現。

原則4:良性衝突

就算決策論壇邀請到多元組合的參與者,並且時機恰到好處,也不保證就能徹底審核各個構想。很多組織就是卡在此處:沒辦法打造一個讓各種構想互相競爭的意見市場(marketplace of ideas),以便透過真正的辯論,提高找出風險的機率,並採行前景最佳的方案。

在某些功能失調的團隊中,因政治內鬥、防禦行為或隱藏的動機,而妨礙進行建設性對話。對於各個構想的評論常淪為人身攻擊,使員工不相信自己的構想會被認真對待。有實質意義的談話與決定,經常發生在「會議室之外」,因此即使是受邀參與的團隊成員,也會產生被排除在外的感受。

不過,辯論缺乏建設性,有一個更普遍的原因,就是講求態度禮貌的文化。很多人為了避免衝突,會想辦法盡量減少歧異,而不是放大歧異。如此導致抱持少數意見的人,在遭到挑戰時不願意坦率直言,或太快妥協。結果是,不論聚集多麼多元的團體,往往還是由上司或專家主導決策流程。

在以上兩種狀況裡,領導人該擔心的並非大家是否能夠協作,而是他們懂不懂如何辯論。領導人可用以下三種方式提升心理安全感,以激勵健全的衝突:

問問題。

領導人應避免一開始就提出解決方案,導致關閉了對話,相反地,他們應坦白承認自己不知道的部分。在寶僑家品(P&G,作者之一的希爾,過去曾受聘為該公司的顧問),公司鼓勵領導人對每項實驗都以下面四個問題回應:你從中學到什麼?你怎麼知道的?你接下來還需要學什麼?我可以幫什麼忙?領導人透過展現自己並非萬事通,以協助團隊建立以下的預期心態:所有的參與者都應該分享自己的意見,而且任何人都可能犯錯。領導人也能藉此打造一個環境,讓大家更自在地相互挑戰。

麥可.顧(Michael Ku,音譯)剛擔任輝瑞GCS負責人時,團隊成員起初並不願意提出與他不同的意見。不過隨著他學會承認自己不知道的地方,也養成習慣在開會時,等所有人都發言之後才表達意見,大家就比較放心暢所欲言。

聚焦數據。

數據可為建設性的討論提供堅實基礎。團隊成員看著面前擺放相同的視覺化數據,就比較可能對問題形成共同的理解,而在這個共同基礎上,他們可以添加自己獨特的觀點。麥可.顧堅持GCS每月營運檢討會上做的所有決定,都要參考相關數據。疫情期間需要快速行動時,這種做法讓團隊在做選擇時不會感情用事,或以不相干的過往經驗為依據。

制定共同目的。

調整全體組織朝向一致方向努力,也就是朝向一個有意義的共同目的(我們為何存在,又為誰服務),等於是容許員工為新構想而戰,因為他們對為何而戰的理念一致。理想情況下,這個共同目的可做為一個架構,確保各項決策能造福終端使用者或顧客。

共同的抱負,可以讓爭論不致涉及個人。在我們研究的一家零售公司,有個團隊為各個關鍵顧客區隔打造虛擬化身。例如,都會千禧世代的化身名為「阿里」(Ali)。只要討論開始脫離實質,變得比較針對個人時,有人就會插話問道:「想想阿里現在會希望我們怎麼做?」這促使團隊聚焦於對顧客的共同關切,而不會落入贏者全拿的論點中。

有了目的,也可鼓勵批評,而非禮貌地保持沉默。對於正在學習要變得敏捷的公司來說,真正的挑戰是終結「行走的殭屍」,也就是無法創造足夠的價值,以證明有繼續存在理由的專案。為了做到這點,領導人應提醒團隊他們的目的為何。麥可.顧剛接掌GCS時,大多數人都不願意批評別人的想法。決策者認為,沉默就表示大家都同意那個想法值得推動,結果造成進行中的專案多到難以負荷。麥可.顧的優先要務,就是讓整個團隊一致朝一個共同目的去努力,那個目的就是「病患優先」。大家在爭論該推動哪一項方案時,學會詢問:「這對病患是最好的解決方案嗎?」而不是保持沉默。團隊很快就發現自己否決了更多構想,而得以把更多精力聚焦於可提升病患體驗的構想上。

共同目的可協助決策者聚焦於解決問題,而非滿足個人重視的事項。在疫情期間,每個人每天都夜以繼日地工作,而麥可.顧自豪地發現,GCS領導人所提倡的決定,真正符合病患的最佳利益,即使這會加重他們本身職能領域的工作。

領導人請「退後一步」

組織與團隊必須採取新的行為,更迅速地根據數據來做決定,但經理人也必須改變。太多領導人獨自行動,驟然提出「正確」答案以挽救局面,特別是在危機時期。但在需要創新的時候,領導人必須打造能讓員工自行找出答案的環境。領導人需要靠勇氣和練習,才能做到退後一步,讓他人做決定,尤其是在團隊自然而然打算上交決策權時,領導人要能夠拒絕權力的誘惑。除非你自己有採取這種新的工作方式,否則你的組織絕對無法充分發揮創新的潛力。

三個「不要」,避免常見的陋習陷阱

一些傳統的決策習慣,可能會妨礙敏捷的決策過程,必須捨棄。

不要讓領導人與專家主導。

決策流程到了終點,往往是由一個人信心滿滿地做出最後決定。這經常是源自一個無害的理由:尊重專業。問題是,專家很容易變成關閉對話的否定者。這是很危險的,因為他們常是最執著現狀的人。假設某個團隊中有一名數位專家,把其他人對科技的看法都貶為幼稚或不可行。沒有人會想要被當成無知的人,因此團隊成員很可能會保持沉默。

為了杜絕這種情況,應該請專家和其他人一樣,為自己的論點提出證據,讓自己的主張是根據事實,而非意見或政治。有些領導人會在問題架構制定後就退出流程,讓團隊做出最終選擇。領導人常告訴我們,有時很難保持沉默;教育科技公司DreamBox Learning執行長潔西.威爾森(Jessie Woolley Wilson)承認:「我是最難保持沉默的人,因為我會變得很太興奮,而且想讓討論變得更活潑。」可是她會提醒自己:「我的目標是做更少、更少的決定。」

不要讓大家為了相安無事而隨聲附和。

透過妥協來避免衝突,可能只是表面工夫(會議室裡全員贊成,但出去後意見分歧),而且這麼做是把員工需求的重要性放在顧客體驗之前。有個好辦法能避免這個問題,就是讓每個選項的支持者,為其他選項提出支持理由。這有助於讓所有參與者擴大自身觀點,更深切體認隊友的思維邏輯,而且若要否決某個看法,一定要先真正了解那個看法之後才能否決。鼓勵大家去問這類問題,如「我沒看到什麼?」以及「我的專業在哪裡形成盲點?」還有「如果……會如何」這種開放式問題,以協助他們捨棄任何限制自己思考的假設。

避免妥協,可能帶來新奇的解決方案。在我們研究的一家公司裡,行銷與生產部門僵持不下,癥結在於產品團隊希望透過公司的行動應用程式,去銷售一項新服務。行銷部認為,這項服務創造的收益,不足以支應把它加入那個應用程式的成本。結果這項服務有近三年的時間沒進展,直到公司請來一位新的創新主管,他問道:「如果我們透過應用程式以外的方式來推廣這項服務,情況會如何?」由這個問題激發的最終解決方案,既非某種妥協,也不是兩個原始選項之一:團隊開發這項服務,透過簡訊與電子郵件來推廣。最後,這項服務的成功,讓行銷團隊獲得必要數據,而得以很有信心地把這項服務納入應用程式中。

不要過早做出決定。

希望跟上改變步伐的決策者,通常會失之倉促。但即使在敏捷架構中,領導人的角色仍是看出構想何時需要更多的學習與整合,並鼓勵保持耐心。

寶僑的團隊想要擴大實施某個新產品構想時,它的高階主管贊助者會要求他們提供證據,顯示那個產品可以為顧客提供「難以抗拒的優質體驗」。假使結果看來樂觀,但並沒有優異到足以支持產品上市,他就會鼓勵團隊持續醞釀打造這個構想。如果進行更多實驗並蒐集更多資料,經常會導致策略轉向,以強化價值主張。

(李明譯自“Drive Innovation with Better Decision-Making,” HBR, November-December 2021)



琳達.希爾

琳達.希爾 Linda A. Hill

哈佛商學院企管講座教授,著有《成為經理人》(Becoming a Manager),與人合著有《Boss學》(Being the Boss),以及《領導天才集合體》(Collective Genius)。


艾蜜莉.提達茲 Emily Tedards

哈佛商學院研究人員。


塔倫.史旺 Taran Swan

矛盾策略顧問公司(Paradox Strategies)執行合夥人,提供與創造各項諮詢服務、體驗與工具,協助組織處理領導、創新與多元化的矛盾。


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