分享給老闆:挺過緊要關頭,且避免團隊過勞的祕訣

Managing Through Crunch Time — Without Burning Out Your Team
弗拉維歐.塞拉皮歐 Flavio Serapia , 安德魯.希爾 Andrew Hill , 鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg
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Jae Rew/Getty Images
重大專案的截止日、突如其來的計畫轉彎、新品上架前的最終測試、意外引爆的公關危機……所有公司都會面臨緊要關頭,需要相關員工動員起來,耗費比平日更長的工時與精力來應付。如果領導人處理不當,即便挺過這些艱苦時刻,員工也會因為過勞而士氣低落、身心受損,難以應對下一次挑戰。領導人該如何在達到績效與員工福祉間取得平衡?不妨看看美國陸軍的經驗。

為了達到並維持成功,許多公司對工作團隊的要求特別高。許多世界知名的投資銀行律師事務所與顧問公司,都因為工作繁重而惡名昭彰。在軟體開發領域,新產品推出前的最後幾週,常常工時長、壓力大,軟體工程師用「咬緊牙關」(crunch)來形容這種緊要時刻。

高效能領導人知道,在這種緊要時刻,若不把員工逼得更緊,就很難創造優異績效。但如果為了成功,而以犧牲員工的心理或生理健康為代價,只能說是得不償失。

那麼,領導人如何能夠成功度過緊要時刻,又不讓員工身心俱疲而過勞?

為了找出答案,我們研究了曾在極度高壓環境下服役的美國陸軍高級軍官。我們的研究發現,能夠在「完成工作」與「管理這對員工的影響」之間取得平衡,本身就是一種領導能力,這種能力與高績效組織特別相關。

平衡對任務及對人員的風險

最能呈現這種緊張壓力的地方,就是在軍中。在軍中,這種緊要時刻可能攸關生死。領導人要努力達成戰場上的目標,因此常必須讓手下將士冒著生命風險。一方面,從不冒險的指揮官,絕對無法獲得勝利。另一方面,無視手下性命而魯莽行事的指揮官,運作效能、團隊士氣、整體紀律都會降低,也更有可能遭到公然抗命。

我們在研究中訪談並調查了美國陸軍高級軍官,以了解何為高效能領導。受訪者包括校級與尉級軍官,平均領導經驗超過二十年,其中大多數人曾在戰地擔任營長,或在國際戰事中支援戰鬥行動。

我們的研究找出三種彼此相關的行為,是美國陸軍高效能領導人的特徵。第一種行為是平易近人、心胸開放,代表的是與領導力當中有關「人」的層面。第二種行為是知道流程和營運事項如何運作,這代表的是領導力當中有關「任務」的層面。最後的第三種行為,則是平衡對任務及對人的風險,這代表前面兩種行為的整合。

我們研究的參與者表示,平易近人、心胸開放的領導人會這麼做:

◼ 提供機會讓別人與他們談話,讓自己容易接近,並且盡量減少領導人與團隊之間的障礙。

◼ 透過言語和行動,讓團隊知道自己的意見受到重視。

◼ 練習有效聆聽。

◼ 鼓勵、獎勵人們坦率表達意見。他們不會懲罰誠實說出壞消息的人。

◼ 展現開放的態度,願意討論不同的觀點。

◼ 讓團隊知道,他們不僅關心團隊成員的工作狀況,也關心他們的健康與福祉。

我們研究當中的軍官表示,知道流程和營運事項如何運作的領導人會這麼做:

◼ 了解哪些運作對於任務的成功很重要。

◼ 擁有高標準的技術能力(沒有人無所不知,但他們懂得自己該懂的事情)。

◼ 明白自己有何不足,並積極尋找資訊來彌補。

◼ 了解「作業第一線」的狀況,也就是他們知道實際如何完成工作,也知道其中各種互相依賴的情況。

◼ 了解營運決策的成本與後果。

◼ 不但了解本身的業務,也知道自己的領域或範疇與組織其他領域之間的關係。

我們的研究參與者最欣賞的領導人,是能展現第三種行為的領導人,也就是能夠平衡對任務及對人的風險。這種領導人透過兩種方式做到這一點。

第一,在緊要時刻之前與之後,建立忠誠與信任,就像是先在帳戶裡存進一些信任,在緊要時刻就可以提領出來使用。我們的研究參與者一致表示,領導人如果一開始投入很大心力在人員身上,就能在必須管理風險時,更為有效。妥善照顧他人的領導人,能建立高度的投入程度、忠誠度和責任感,因而能讓團隊所有人,更加把完成任務當成優先事項。一位軍官就說:「你在軍隊裡會看到很多牆上貼著貼紙,上面寫著:任務優先,但絕不忘記人。對於更優秀的領導人來說,則是人員優先,而人員自然會去完成任務。」

第二,這些領導人會在緊要時刻進行一些活動,以維持士氣與信心。他們會確保溝通管道開放,讓團隊成員能夠提出問題。他們會清楚指出,特別具有挑戰性的任務要求,與最後任務能否成功,這兩者之間的關聯。他們制定明確的目標,而且如果某項任務可能需要做出重大犧牲,他們會協助團隊了解整體大局,讓大家能有相同的理解。他們也願意把團隊置於個人利益之前,並展現出來,顯示他們與團隊共同承擔這個重擔,並了解自己所做的決策會帶來什麼影響。

如何展現平衡的領導力

領導人如何在組織裡做到這種平衡的領導?第一,思考自己目前與緊要時刻的相對位置。在緊要時刻之前與之後,你都應該投注心力建立團隊的忠誠與信任,展現你的專業能力,以及為工作創造意義。在緊要時刻期間,你應有所取捨,並逼著團隊發揮到極限。

若要為緊要時刻預做準備,並在事後從壓力中恢復,你應該:

◼ 確保團隊成員能夠接觸到你。傾聽團隊成員的意見,把他們視為合作伙伴,而非員工,讓他們知道自己可以提出意見。你應該要願意討論不同的觀點,並從他們對組織的經驗與知識中學習。

◼ 精熟組織的流程如何運作。花時間了解你的團隊成員和他們的工作內容,以及他們目前遇到的挑戰。這些學習機會有助於你和團隊建立連結與互動,顯示你關心他們的工作、願意傾聽他們的問題和關心事項。

◼ 非常注意團隊的專業發展。定期評估他們是否已經準備好,可以迎接當下的與即將出現的挑戰。

◼把心理健康當成優先事項。要清楚指出,尋求心理健康方面的協助並非弱者的象徵。

在緊要時刻的期間:

◼ 設定積極但能夠達成的目標。根據團隊的表現水準與成熟程度,考慮設定會令人感到振奮,且能夠實現的目標。要在指定目標之前,先評估相關風險。從團隊的失敗中學習,並提出回饋意見,以協助團隊彌補發展上的缺口。

◼ 了解你的決策要付出的代價。有些時候,領導人並不知道自己在緊要時刻做的決定,會對團隊造成什麼影響。請盡可能分擔這項任務的重擔,與團隊一起做出犧牲。

◼ 保持開放的溝通管道。在緊要時刻,常常會讓人更難聯絡到領導人。請確保團隊成員有辦法提供重要資訊給你,例如他們覺得已經被逼得太緊,或是事情出乎他們意料。

◼ 把自己的個人利益看得比團隊利益更高。所謂有毒的(toxic)領導人,就是對上司卑躬屈膝,對部屬專橫苛刻。

緊要時刻期間,常常會對企業的成敗有重大影響,也會強力塑造組織文化。這些時候的績效,無論好壞,所造成的影響,往往會超過「穩定狀態」營運時期的影響。緊要時刻期間表現差勁的領導,會對組織造成極大傷害,導致員工士氣低落、身心俱疲,或無法達成你設定的目標,或者這兩種情況都出現。我們的研究顯示,領導人平衡對任務的風險與對人的風險的能力,攸關組織能否在緊要時刻成功,也攸關組織能否確保成功的代價不會過於慘重。

(林俊宏譯)



弗拉維歐.塞拉皮歐 Flavio Serapia

美國賓州大學(University of Pennsylvania)博士後研究員。他曾擔任電商平台Lojas Americanas/B2W人資長,擁有賓州大學組織學習與領導博士學位。


安德魯.希爾 Andrew Hill

BurnBright共同創辦人,業務重點是為非營利組織提供領導力教育科技。他曾任美國陸軍戰爭學院(U.S. Army War College)策略領導力課程主任,擁有哈佛商學院企管博士學位。


鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg

哈佛商學院企管講座教授、哈佛商學院性別方案(HBS Gender Initiative)教師,與柯琳.安穆爾曼(Colleen Ammerman)合著《半塌的天花板:破除仍在妨礙女性職涯發展的障礙》(Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work, HBR Press, 2021)。


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