用這三招,讓變革策略上行下效

Are Your Managers in Sync with Your Change Strategy
約瑟夫.富勒 Joseph Fuller , 比爾.修非洛 Bill Theofilou
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Steven Errico/Getty Images
新冠疫情迫使各個企業推行改革,以迎接疫後時代,但這種轉型計畫執行起來,往往拖泥帶水,而且容易失敗。其中一個原因,就是各層主管在心態上並不同步,導致政令難以順暢執行到最基層,而經過調查,比起較低層的中階主管,高階主管更容易和最高層的長字輩領導人意見相左。這是為什麼?又該怎麼解決?

幾年前,我們注意到一件奇怪的事:成功的企業轉型,比我們期望的進展更慢、更少,而且相隔較久。公司這些年朝向以雲端為基礎的營運發展,但往往不急於轉變。它們設法透過成本優化來提高獲利,但往往在第一年之後,各種努力就變得動力不足。產業領導人擔心破壞性業者侵入市場,因此推動變革以鼓勵創新,並且以顧客為中心。但很少有變革達成重大進展。大多數的轉型計畫只是蹣跚地向前推進了一點點,而不是像推動變革的人希望達成的大躍進。

接著新冠疫情爆發。疫情迫使公司迅速調整,允許遠距工作、加速企業數位化,並把員工健康與福祉視為首要任務。各公司開始談到要「在三個月內推動三年的變革」。

一年之後,我們已清楚看到,這次疫情的確對企業營運方式造成重大衝擊。一切似乎已無法回頭。但企業尋求在疫情後推動轉型之際,仍將面臨重大挑戰。

我們知道這一點,是因為我們最近對美國的一些企業主管進行調查(他們服務的公司年營收在10億美元以上),以了解他們對後疫情時代轉型的態度。我們訪談了300名長字輩最高層主管、500位高階主管(董事總經理、資深副總,工廠經理),以及500位中階主管。我們驚訝地發現,對於新冠疫情的影響及因應之道,最高層主管與高階主管常常意見相左。其實,儘管在組織層級上,中階主管與最高層主管的距離較遠,但他們的觀點一直都與最高層主管更一致,比高階主管更接近最高層主管的看法。

高處不同調

我們的一些數據,顯示他們的看法有明顯差異。不令人意外的是,大多數高階主管告訴我們,疫情對他們的公司有負面衝擊。重要的是,雖然有這種想法的高階主管多於最高層主管(前者82%,後者67%),差距達15%,但高階主管(72%)也比最高層主管(51%)更可能認為,疫情的衝擊局限在短期。

高階主管也更加謹慎,不確定是否要在短期(三個月內)及長期(六個月後)推出獲利改善計畫。這個差異在短期特別顯著,受訪的高階主管有45%安心推動這類計畫,長字輩最高層主管則有60%贊成,又是15%的差距。

隨著公司開始把注意力轉向如何從疫情中復甦,許多公司會發現自身的管理團隊,對新冠疫情衝擊的重要性及如何邁步向前,看法並不相同。

為了更加了解高階及中階主管在心態上的差異,我們提出兩個問題。第一個問題是:受訪主管傾向採取企業優先還是人員優先的方法(當然,這兩種方法公司都需要)?第二個問題:主管們對組織的向心程度如何?

他們對這兩個問題的答案,讓我們找出四種截然不同的心態。

四種主管心態

企業營運者。這類心態的主管所占比率最高。他們對公司的領導階層很有信心,而且欣賞公司對人員日漸關注的態度。同時,這類主管認為有必要做出一些困難的決定,以維持公司穩定,認為這是優先要務。高階主管及中階主管當中具有這類心態的比率近乎一致(前者42%,後者43%)。這類主管會可靠地執行該做的事,而且能妥善回應最高層主管的說辭、理由及訊息。

員工優先者。這類主管往往在公司任職已久,並強烈關注員工在疫情中的個人需求。舉例來說,他們強力支持公司的心理健康計畫。他們自認是最高層主管與其他員工之間的橋梁。他們認為最高層主管所做的許多決定,是公司利益與員工利益之間的權衡取捨。他們認為這些取捨基本上是兩面的,本質上是零和,而他們非常偏向重視同仁的福祉。面對任何的變革指令,這類主管似乎可能採取對「員工最友善」的詮釋;他們若是認為變革傷害到同仁,就會進行阻撓。

變革抗拒者。這類主管在2001年或2008年的經濟不景氣時,已經「見識過這種情況」。他們懷疑最高主管這次會有不同的做法,能夠讓變革更加成功,也就是讓變革「持續下去」。抗拒變革的主管預料,最高層主管之後會大致回歸疫情爆發前的行為。幾乎有五分之一的高階主管是變革抗拒者,這個比率在中階主管當中是14%。如果仰賴這類主管「向下傳達」各個優先要務,並傳達資深主管的訊息,可能是件冒險的事。

意興闌珊者。正如這個名稱顯示的,這類主管不快樂。自從疫情爆發以來,他們對最高層領導人的信心已經降低,他們也沒有看到太多證據顯示,最高層主管之前表示很關心員工,而且之後真的有採取實質行動。他們不願意充當最高層主管與基層員工之間的橋梁,也不可能協助改善士氣或互信。這類意興闌珊者在高階主管與中階主管當中的比率近似(前者13%,後者12%)。

仔細計算

這些心態所占比率的數字,應該會讓最高層主管嚴肅看待。雖然他們許多部屬都是盡責的「企業營運者」,會盡全力執行最高層主管的策略,但他們畢竟是少數(未超過50%)。最接近最高層主管的高階主管中,幾乎有三分之一的主管若不是變革抗拒者,就是意興闌珊者,有四分之一的中階主管也是如此。針對最高層主管的轉型計畫,有超過四分之一的高階主管及30%的中階主管的反應是,考慮這些計畫對同仁的影響,而不是對公司整體的影響。

執行長及其團隊必須體認到,疫情後可能產生全新且急迫的優先要務(尤其是專注在透過削減成本來改善獲利的要務),他們不能指望下屬主管一定會同意,並接受因應這些要務而推動的變革。最高層主管還要做到以下幾件事。

艱難時局的變革新法

這一切情況有什麼意義?我們不妨這麼說:如果下一次轉型,只是比你過去幾次的轉型好一點的版本,那麼下次轉型將會失敗。

在新冠肺炎疫情造成的變化,以及我們研究所發現的不同主管的不同心態之下,你必須採取以下幾個新方法來推動變革。

重新思考主管及員工的心態。不論人們的職位有多高,請不要認定每個人都「了解」或準備好「接受」變革。任何變革計畫的原因及方法,都必須讓所有人了解。如果你只專注在達成公司績效目標,而排除其他考量,就會面臨強大阻力(很多是檯面下的阻力)。

各級資深主管參與規畫並執行轉型過程。你的管理團隊並不是同質性的群體,無法在最高層主管一聲令下就立刻行動。如果你能讓人看見各級主管共同參與制定計畫,你的成功機率就會提高。為做到這一點,你必須了解各層級主管各種不同的管理心態,也一定要考慮到每項計畫對員工的影響。

針對各級主管,量身制定變革計畫的定位與溝通方式。傳統的由上而下做法,是最高層主管依賴其他層級主管,來忠實說明並支持他們的目標,這種做法已不再有效。任何變革計畫都要量身打造,以反映公司內各級主管群體的存在,以及他們重視的目標與最高層主管不同。在溝通說明變革計畫的意圖及進展的過程中,必須反映出這一點。

(潘東傑譯)



約瑟夫.富勒 Joseph Fuller

哈佛商學院管理實務教授,並擔任「管理工作未來專案」共同主任。他也是該學院「領導敏捷工作人力轉型」(Leading an Agile Workforce Transformation)主管教育學程的共同主任。


比爾.修非洛 Bill Theofilou

埃森哲策略顧問公司(Accenture Strategy)資深常務董事,負責全球執行長諮詢業務。他之前曾創辦全球策略顧問公司Axia,並擔任執行長。


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