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不斷線的顧客新關係

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2019年5月號

和泰興業董事長蘇一仲,代理大金空調「變」出市占第二

張彥文 Yen-Wen Chang
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年近八十的和泰興業董事長蘇一仲,仍然充滿活力,不斷強調突破創新;張智傑攝。
代理日本大金空調在台銷售,去年創下130億元營業額的和泰興業,有個以廣告讓人留下「日本歐吉桑」印象的董事長蘇一仲,但他的本事可不是只有拍廣告,他以從「變」出發的經營心法,不但領先市場趨勢、帶領彈性應變的服務,更與通路商結為互信的伙伴。

以代理日本大金品牌,在國內空調市場打下一片江山的和泰興業,雖然不是上市櫃公司,卻是國內汽車業龍頭和泰汽車旗下重要的轉投資事業,更是獲利金雞母。

自1992年開始代理日本大金空調在台銷售,營業額自首年的四千多萬元,到去年已經高達130億,創下歷史新高,更緊追第一名的日立,穩居台灣空調市場第二名。

圖/和泰業績逐年攀升,穩居台灣空調市場第二名。

談到大金空調,許多人的第一印象,都會想到電視廣告中穿著和服代言的歐吉桑。很多人以為他是日本人,但這位道地的台灣人,其實正是和泰興業的董事長,現年78歲的蘇一仲。談話習慣夾雜國、台、英語的他,也不曾留日,而是留美的碩士。

大金進入台灣市場之初,窗型冷氣仍然是市場主流。因此,當和泰興業開風氣之先,導入分離式冷氣時,前十年成長十分緩慢。直到觀念改變,市場開始接受分離式空調,已經是2003年,也就是大金進入市場十多年之後,業績才大幅成長。

除了時機成熟,外界多認為,當年蘇一仲親自上陣拍攝的一支廣告,也奠定了大金空調的成長基礎。

廣告中,幾名貌似相樸選手的小徒弟,十分好奇一群廚師正揮汗如雨地做菜,是在比什麼?只見師傅緩緩地說:「他們在爭日本第二。」

正當小徒弟疑惑著,第二有什麼好爭呢?師傅接著望向牆上的冷氣,氣定神閒地說:「因為第一已經確定了。」

之後蘇一仲甚至把自己的女兒蘇加璐也拉進來一起拍廣告,更讓大金空調的日本工藝形象深入人心。

廣告達人唐崇達就在自己的部落格中指出,這一系列的廣告並沒有刻意地高調創造所謂的精品感受,反而以一種「阿莎力」又帶點台味的風格,贏得了許多喜愛日本品牌的台灣消費者青睞。

未窮先變,才能贏得先機

分離式空調打開市場後,許多競爭者開始投入,和泰興業的因應之道,是面對局勢,主動變化,出其不意地搶占先機,讓競爭者在後面仿效追趕。

蘇一仲說,客觀因素都在變,如果不在意環境的變化,還是因循過往的做事方式,很容易埋下失敗的因子,所以他在廣告中的口號「要最好,非變不可」,不只強調空調的變頻,也是企業的運作原則。

「我會先畫一個蘋果,然後裡面寫一個『變』,就成了『變蘋(頻)』,」蘇一仲笑著說,為了讓同仁了解因應市場競爭變化的重要,他不斷地以各種方式與同仁溝通。

身高180公分的蘇一仲,在廣告中的形象,是一絲不苟的日本人,但真實的他,談話幽默風趣,不但會說故事,也會把許多台語俗諺掛在嘴邊,許多廣告用語,像是「用大金,省大金」,也是他的創意。

被蘇一仲奉為管理金句的,是金剛經中的「應無所住,而生其心。」就是指不要執著於任何東西,保持開放的心胸,才能產生智慧。

很多人說經營企業必須跳脫框架,但蘇一仲認為,這個概念,還是有一個框架存在。但「應無所住」,是不執著一個念頭或任何現象,所以就更能夠開放。

同時,他也提到易經中說「窮則變、變則通、通則久。」但蘇一仲覺得,久要久到什麼時候?為什麼窮才變呢?如果等到窮了再變,就太慢了,他覺得應該要未雨綢繆,也就是未窮先變。

最後形成他的整體經營哲學,面對客觀環境的變化,在還沒有變之前,就必須有所準備,就像孫子兵法中說的,「勿恃敵之不來,恃吾有以待之。」

因此,當同業也開始販售分離式冷氣時,和泰興業就推出一對多(一台主機對多台室內機),等到市場開始出現一對多時,他又開始推變頻系統,永遠領先同業,讓產品在市場中始終有著與眾不同的特殊性。

活用服務的精神,不固守SOP

蘇一仲所強調的「變」,除了面對市場的因應變化,也包括企業內的彈性應變。

任何消費性產品都需要強調客戶滿意度,因此很多企業會訂定SOP來維繫服務品質,但是SOP的缺點是缺乏彈性;規定是死的,但人是活的,SOP無法因應所有的狀況。

喜歡講故事的蘇一仲,常常舉一個日本的例子:有兩個人在新幹線上想買咖啡,但是餐車上只剩下一杯的份量,這兩個顧客其實也不想喝很多,所以就建議服務員把剩下的咖啡倒成兩杯。但問題來了,按照SOP,用了兩個杯子就應該要收兩杯咖啡的錢,自然就造成了顧客的不快。

好的服務,是一門高深的學問,最好是還帶有行銷的功能。蘇一仲說,其實,古早有些賣燒餅油條的小攤販,反而深諳箇中三昧:客人上門點了燒餅,老闆希望客人多點個蛋增加營收,高明的行銷手法,是在詢問顧客意願的同時,就把蛋打下去,如果客人不願意付錢,老闆就把蛋送給客人。「這裡面有銷售也有服務,運用之妙存乎一心,」他說。

把經銷商當合作伙伴,確保三贏

那運用在空調銷售,要怎麼做呢?和泰興業的做法就是「充分授權」,以客戶滿意為優先,在公司可以忍受的範圍下,授權經銷商及服務同仁對於顧客服務,有一些彈性處理的空間,可以視消費者家中的情況,提供不同的服務。例如家中雖然只有一台空調機有狀況,也可以協助檢查其他房間的機器,是否運作良好?又或者,是由經銷商在夏季來臨前,主動提醒消費者預約檢修等等。

但令人好奇的是,許多空調的經銷商是一般市面的水電行或冷氣行,和泰興業如何控制相關的服務品質?這就是蘇一仲的另一項理念,他稱之為「誠懇鬥陣,確保三贏」。

這三贏是在企業和消費者之外,把經銷商也當做合作伙伴,強調互惠共榮。因為空調產品在市場上的價格難免會有波動,經銷商若是遇到了進貨價高於售價時,和泰興業會負責補差價,不讓經銷商吃虧。

其實,這種情況並不會經常發生,對公司的營運影響不大,但對於建立經銷商長期的信賴,卻有莫大作用。

行銷包含拉力和推力,拉力是指產品對消費者的吸引力,推力則是讓經銷商願意多推多賣公司的產品。

「我跟消費者說,用大金省大金;跟經銷商則說,用大金賺大金,」蘇一仲十分擅長利用一些簡單,卻能打動人心的話語來講述他的理念。

一位熟悉台灣空調產業的人士指出,空調業務除了安裝之外,更重要的是後續的維護保養。和泰興業的強項,是直接掌握了七到八成的通路商,而且與這些通路商有很好的合作關係,包括一些不定期的聯誼活動和教育訓練,因此可以直接控制服務品質。

和泰興業在台灣交出的成績單,也吸引了日本大金空調總公司的注意,除了在2016年入股和泰興業10%的股份之外,隔年還在台灣成立日本以外亞洲最大的AP(應用系統)營運中心,除了家用市場外,進一步拓展台灣的商用空調市場。

台灣空調市場的後市看漲,也是大金來台布局的重要原因。

工研院產業科技國際策略發展所研究員鄭婉真指出,目前台灣的空調市場,家用約占八成,平均每一家戶的空調數量為2.5台,年產值約為新台幣263億,其中近九成都是分離式空調。

而未來發展的關鍵,是空調已經從過往的奢侈品轉變為必需品,再加上環保意識及省電效益的需求,配合政府最高可達每台三千元的補助,將助長空調的換機潮,未來還有相當大的成長空間。

圖/和泰興業經營心法。

和泰興業

成立時間:1963年

董事長:蘇一仲

員工人數:440人

全台服務據點:14個

主要業務(和泰汽車關係企業):

1. 日本大金(DAIKIN)變頻冷氣空調系列產品台灣總代理。

2. 變頻冷氣空調設備系列產品之銷售、工程設計規畫、安裝、維修業務。

營收:130億元(2018年)



張彥文 Yen-Wen Chang

《哈佛商業評論》全球繁體中文版副總主筆。


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