三招翻轉你的獲利流失型顧客

3 Strategies for Managing Your Profit-Drain Customers
強納森.伯恩斯 Jonathan Byrnes , 約翰.華斯 John Wass
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高營收、低獲利/虧損的顧客,是「獲利流失」型顧客,許多領導人並未意識到哪些客戶屬於這一類,只關心與重要的大客戶維持關係,但某間中型經銷商的數據表示,把20%的獲利流失顧客,轉變為獲利高峰顧客,就能讓整體獲利增加40%。找出你的「獲利流失」型顧客,並用特殊的方式對他們進行管理或迴避。能夠遠離那些侵蝕你獲利的客戶,就是最大的隱藏式獲利工具。

當前,經理人面臨一個尚未著手處理的龐大機會,可以吸引和管理讓他們獲利流失的大型顧客,創造雙贏的關係,以迅速增加獲利,並穩固這些關鍵的顧客關係。過去的大眾市場已經分崩離析,因此經理人必須從進行一般的產品管理,轉變為高度聚焦地管理目標顧客區隔,甚至是個別的客戶。

在先前《哈佛商業評論》的文章中,我們描述了交易層次的獲利指標,這是一組創新的數位轉型指標。企業使用這些指標時(為每個發票細項製作完整的損益表),很快就會發現,顧客可以分為三個廣泛的獲利群體:

獲利高峰:他們的高營收、高獲利顧客(通常是20%的顧客,創造了他們150%的獲利)。

獲利流失:他們的高營收、低獲利/虧損的顧客(通常是大約30%的顧客,侵蝕了這些獲利的大約50%)。

獲利沙漠:他們的低營收、低獲利的顧客,產生極少的獲利。

扭轉虧損顧客,可能帶來很大的獲利成長。例如,在一家中型的經銷商,18%的顧客創造了140%的獲利,而28%的顧客消耗了這些獲利的47%。(剩下的54%顧客帶來了其餘的獲利。)把20%的獲利流失顧客,轉變為獲利高峰顧客,就能讓整體獲利增加40%。換句話說,把管理重點放在僅僅7%的顧客身上,就能產生40%的獲利成長。下面會說明經理人可以用什麼方式,把他們的獲利流失顧客轉變為獲利高峰顧客。

降低雙方的成本

你的獲利流失顧客,是重要的潛在獲利來源。吸引和管理這些重要、低獲利的顧客,需要採取不同的流程,跟你用於獲利高峰和獲利沙漠顧客的流程大不相同。

扭轉你獲利流失顧客的重要第一步,就是找出他們。這麼做似乎顯而易見,但大多數公司只聚焦在擴大他們所有的大客戶。對於獲利流失顧客來說,這意味著帶來更多的虧損。在這方面就有必要採用交易層次的獲利指標,因為令人驚訝的是,毛利率(gross margin)通常無法掌握到最重要的獲利流失因素。

我們的經驗顯示,顧客很少是因為低於市場的定價,而導致獲利流失;他們之所以讓獲利流失,是因為服務他們的成本過高,而這通常是由未看見、未管理、相對較小的因素所導致的。好消息是,這個問題相對容易解決:你可以為買賣雙方創造一個雙贏的解決方案,提高顧客本身的獲利能力,同時把許多這類顧客轉變為獲利高峰顧客。我們把這種共同降低成本的過程稱為「有條件定價」(conditional pricing),也就是透過降低服務成本,而非提高價格,來提高獲利能力。

例如,一家我們稱為「港口供應公司」(非真實名稱)的經銷商,最近決定在大客戶那裡設置提供自家產品的自動販賣機。港口供應公司的財報數字顯示,這項生意創造了強勁的營收成長和毛利率。

不過,當公司實施新的數位交易層次獲利指標時,經理人發現自動販賣機的生意其實導致了淨利流失。自動販賣機事業的詳細損益表清楚顯示,問題在於那些客戶每個星期訂購補貨好幾次。揀貨和運送訂單貨品的成本,比毛利還要高,而這個常見的問題,傳統的財報數字並未發現,但從新的交易層次事業部損益表立即就可看出。這對客戶和港口供應公司來說,代價都一樣高昂。

經理人發現,銷售代表為了賺取安裝自動販賣機的獎金,於是告訴潛在客戶,他們可以把機器設定為維持最低庫存,甚至每天下訂單補貨。(客戶的採購經理負責庫存成本,而不負責訂購和為自動販賣機補貨的相關成本,所以這看起來對他們也不錯。)這項做法導致這些大客戶成為獲利流失顧客。

幸好這個問題容易補救:銷售團隊在合約當中增加了補貨頻率條款,同時與客戶會面,說明這項做法會如何減少客戶的訂貨和上架成本,因而創造了雙贏。幾乎所有這些獲利流失顧客,都變成了獲利高峰顧客。

指派合適的團隊去服務合適的顧客

一旦找出你的獲利流失顧客,下一步就是讓專業、具備多種能力的團隊與他們接觸互動,並進行管理,專注在建立持續的關係,以降低為他們服務的成本,而且在這個過程當中,通常也會降低顧客的成本。獲利流失的問題常是較低層次的營運議題,例如訂單模式,所以團隊成員應該是經過專業訓練的營運主管。

新的數位交易層次指標很重要,有助於找出節省成本的雙贏機會,因為幾乎所有的營運成本改善,都跟價格無關。大多數公司與大客戶往來時,隱含的目標就是要提高價格,建立起零和(zero-sum)關係。另一方面,獲利流失團隊的明確目標,則是降低供應商和客戶雙方的成本,創造雙贏的關係。

例如,全國性工業產品經銷公司Natco Distributors(非真實名稱)一直為自家客戶提供隔天送達的服務。許多時候,如果當地配送中心的某項產品庫存不足,就需要從中央倉庫加快運送過去,而這麼做的成本高昂。這項做法非常昂貴,其實也導致好幾個主要客戶變成獲利流失顧客。

Natco專門負責獲利流失顧客的團隊,花時間與這些客戶交流之後發現,客戶公司許多時候並不需要隔天送達的服務。團隊與這些公司的對口經理人合作,找出真正需要隔天送達服務的貨物。這項改變降低了Natco加快運輸與交叉運輸的成本,把這些客戶轉變為獲利高峰顧客。為了提供回報,Natco保證在預定日期100%完成交貨(排除了效率低落的延期交貨)。對這些客戶來說,這是重大效益。

獲利流失顧客的團隊,可以了解所有客戶的最佳實務,因而能夠比較類似的公司,找出哪些客戶的成本因素出了問題,以及如何改善那些問題,並量化潛在的獲利改善成效。

考慮三個成本項目

根據我們的經驗,少數的成本項目提供了許多最佳改善機會:

訂單模式。就如同前述自動販賣機的例子,這個因素很少受到管理。在大多數情況下,要改變這情況相對容易(儘管有些訂單需要在固定時間送貨),而且為供應商和客戶都提供了重大利益。

例如,我們最近與一家大型醫院體系合作,優化他們的補貨訂單模式,並且考量供應商和醫院雙方的共同成本。在這家知名且高效率的醫院,我們把他們的供應鏈成本降低了40%以上,同時也提升了服務水準。

產品組合。在缺乏數位交易層次指標的公司,銷售與產品經理不知道每項產品的實際淨利。有些客戶訂單是指定特定名稱的產品,但大多數訂單是針對一般需求,例如包覆式護目鏡。價格類似且可滿足這項需求的替代產品,淨利的差異通常都相當大。交易層次的指標,可以顯示每種產品的淨毛利率,讓產品經理和銷售代表得以優化產品組合的獲利能力,而不必讓客戶承擔任何成本。

這麼做創造了新機會,打造可供銷售代表使用的內部「獲利目錄」(profit catalogue)。這份新目錄具有傳統的產品清單,但增加了每項產品的全部總淨利。在某一家公司,銷售代表每個月都會收到報告,內容是每位客戶產品組合的獲利能力,報告中也提供建議,可增加獲利更高的產品和替代產品。

訂單管道。大多數公司正迅速轉向EDI〔electronic data interchange,電子資料交換,或電子訂購(electronic ordering)〕,因為可提供顯著的成本節省。不過,擁有EDI訂單的公司,失去了交叉銷售、向上追加銷售(up-sell)和探查重要客戶資訊的能力。

解決方案。針對你的小客戶使用EDI,以降低你的服務成本,但對於你的重要獲利高峰和獲利流失顧客,應該在收到EDI訂單之後,選擇性地回覆,以進行交叉銷售、向上追加銷售,並維持密切關係。

在與獲利流失顧客持續合作時,你的多能力團隊會深入了解這些顧客的概況和發展路徑,以及可以解決哪些營運成本問題。這可讓你負責獲利流失顧客的團隊看出,哪些潛在客戶可能成為棘手的獲利流失顧客。

這些知識非常珍貴。你的獲利流失顧客團隊,必須與你的銷售經理合作,把這些客戶概況納入你的客戶選擇和管理流程,讓他們能夠精準聚焦在帶進會成為或可以轉變為獲利高峰顧客的客戶,並且避免那些會是不可逆轉的獲利流失顧客。運用你所有的相關知識和專業技能,用於確保你的銷售代表,能夠系統性地避開那些會不可逆轉地侵蝕你辛苦賺來的獲利的客戶,這就是最大的隱藏式獲利工具。

(蘇偉信譯)



強納森.伯恩斯 Jonathan Byrnes

麻省理工學院(MIT)資深講師,以及SaaS獲利分析軟體公司Profit Isle創辦人與董事長。他與人合著新書《選擇你的顧客:如何與數位巨頭競爭並成長茁壯》(Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive)


約翰.華斯 John Wass

Profit Isle執行長,曾擔任辦公用品公司史泰博(Staples)資深副總裁。他與人合著新書《選擇你的顧客:如何與數位巨頭競爭並成長茁壯》(Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive)


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