Airbnb、迪士尼都這麼做!6 原則建立組織的策略敏捷性

6 Principles to Build Your Company's Strategic Agility
麥克.韋德 Michael Wade , 阿米特.喬許 Amit Joshi , 伊麗莎白.德拉契諾 Elizabeth A. Teracino
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疫情間嘗試突破的企業不在少數,但有些仍然倒下,有些「疫」立不搖。深入分析,挺過疫情危機的企業,都能跳脫自身的策略計畫,並調整適應變動的環境,而這些企業都有「策略敏捷性的3A能力」:避免(avoid)最糟的衝擊;吸收(absorb)大量損害;更快、更有成效地加速(accelerate)前進。建立貴公司的策略敏捷性,就能更彈性適應各種風險與危機。

2020年初,Airbnb邁入亮麗的一年:訂房數上升、擴張計畫就緒,股票首次公開發行(IPO)訂於春季進行。接著,新冠病毒來襲,超過十億美元的訂房金額流失,擴張計畫延後,Airbnb裁撤四分之一的人力。但到了2020年底,它不但恢復了營收,也完成史上最成功的科技公司IPO案之一

加州披薩廚房(California Pizza Kitchen,CPK)以創新產品而聞名。它是率先提供無麩質餅皮、「外帶自行烘烤」家用披薩,並舉行廚師「鐵人料理」創新競賽的披薩連鎖店之一。在新冠病毒危機期間,它迅速改弦更張,提供無接觸的「當地店面取餐」(curb-side delivery)服務,並提升本身的網路營運能力。然而,這家公司雖然擁有創新與前瞻思考的名聲,還是在2020年7月申請破產保護

為何在危機裡,一家公司能夠持續繁榮發展,另一家卻倒下?

說到底,Airbnb和其他成功度過危機的企業,都能夠跳脫自身的策略計畫,並調整適應變動的環境。我們的研究找出它們能夠做到這一點的三個方法:第一,他們足夠靈活,得以避免(avoid)最糟的衝擊;第二,他們遭受衝擊時保持足夠的穩健,能夠吸收(absorb)大量損害;第三,他們有足夠的復原力,能夠比同業更快、更有成效地加速(accelerate)前進。我們取這三個英文字的字首,把這三項能力的組合稱為「策略敏捷性的3A能力」。

當新冠病毒的旅行禁令顯然勢在必行之際,Airbnb立刻採取行動,以「避免」禁令對本身業務的衝擊。它對旗下的住房實施嚴格的消毒規定,並且強制要求在兩段住宿期之間要有一晚的空房,以增加清潔房間的時間。它也放寬住客取消訂房的政策,並設置補償措施,以補貼屋主的收入損失。當然,Airbnb無法完全避開疫情大流行的影響,因此進行增資,以強化本身「吸收」訂房減少和取消所帶來的衝擊。甚至在營運穩定之前,這家企業就已經開始「加速」在那些較不受影響的領域布局,像是國內旅遊、鄉村地點的住宿。它也開始推廣期間較長的「隔離」住宿產品,並增加住宿房間的描述細節,例如網路速度。

對照之下,在政府下達居家規定之後,CPK由內用的核心業務轉為外送業務的速度不夠快,因此無法避免對營收的直接衝擊。此外,多年的管理失當讓這家公司負債沉重,限制了它增資以負擔成本的能力。它的據點若不是關閉,就是只能有限度地營運,因此現金流開始減少。該公司在2020年6月進入破產保護程序。經過幾個月的重整之後,於2020年11月東山再起,由債權人透過以債換股而持有大多數股份。該公司現在為了彌補之前流失的時間,於是專注於經營「加廚健康」菜色,像是非肉蛋白質(「BBQ別叫我雞肉披薩」),擴張全球的加盟連鎖據點,並投資於行銷和數位通路。

撐起3A評等的六大原則

策略敏捷性,是一種在破壞打擊當中提升績效的能力,不只是求生存,更要能繁榮發展。我們有一項為期數年的研究專案,根據來自數百個組織的質性與量化資料來進行研究,結果顯示,策略敏捷性可以進一步分解為六項原則。這些原則不是定義、規定、法則、工具或架構,而是一套指引,可協助組織主動善用打擊和破壞,為自己創造效益。

避免震盪:速度與彈性

要避免震盪,重要的是要能感知到環境裡的風險、有能力處於可避開危險的位置,並能迅速移動以閃躲衝擊。

原則1:速度重於完美

在危機中,機會來得快,去得也快,因此組織必須做好準備,並願意迅速採取行動,即使在這個過程中會犧牲品質和可預測性也無妨。

在為期數天的中國新年節慶期間,電影院通常坐滿了民眾一家大小。但在2020年1月,由於新冠病毒蔓延,大部分電影院是空的,而且有許多業者停止營業。歡喜傳媒的賀歲片「囧媽」因此虧損數百萬美元

當大部分同業都決定電影延期上映之際,歡喜傳媒卻與字節跳動公司洽談(字節跳動是抖音這個熱門微型應用程式背後的中國公司)。字節跳動並不是一般電影公司會想到的發行合作伙伴,因為抖音的特點是播映簡短、使用者產出的內容。例如,抖音的影音長度限制為15秒,而「囧媽」的長度超過兩個小時。

短短兩天之內,「囧媽」在字節跳動的平台就累積了六億次觀賞數。這部電影不只吸引了廣大的粉絲關注,也贏得那些因為無法在疫情期間出門而備感沮喪的中國人民強烈的好感。其他電影公司因為決定等待,而錯失了攻占市場的大好機會,也沒能利用這個時間有限的機會來獲利。

原則2:彈性重於規畫

商學院的課程通常把策略當成一連串的選擇,這些選擇是決定要在哪裡競爭,以及如何致勝。這些選擇通常會納入策略計畫,而這些計畫從擬定到核准要歷時數個月,然後用三到五年的時間執行,接著再重覆這個週期。但在危機當中,策略計畫很容易會變成一個錨,把組織鎖在一條已經不再合乎時宜的路上。

澳洲航空(Qantas)在疫情大流行期間面臨營收大幅下滑,於是放棄原來的五年策略計畫,找出一個塵封已久的1980年代老構想,提供「哪裡都不去的航班」。這些路線會飛經澳洲的一些主要景點,像是大堡礁和巨岩景觀「烏魯魯」(Uluhu)。這些座位在十分鐘內售罄,成為澳洲航空有史以來賣得最快的促銷產品。

澳洲航空不但動作快,而且運作富有彈性。這家航空公司發現,人們即使無法出國,仍對旅行有潛在的渴望,於是迅速調整本身的服務,以滿足這個需求。接下來,它乘勝追擊,進一步開設南極觀光航班。

吸收震盪:賦權與多角化

如果衝擊不可能避免,像是新冠疫情,那麼次佳做法就是把損害減到最小。經理人通常誤解了這一步。有些具有強大吸震效果的特質,像是規模、無效率或集中化,被認為會阻礙企業在波動環境裡有效競爭。但如果建置得當,這些要素可以強化組織的耐震力,而不會減損績效。

原則3:多角化和「有效率的鬆懈」重於最適化

許多組織在疫情期間辛苦掙扎(有些就此失敗),不是因為他們不靈活或不創新,而是因為他們遭受致命的一擊。在許多情況下,這個問題的根源可能是欠缺多角化,或過度強調效率和最適化。

多角化和「鬆懈」(slack;編按:指欠缺效率之處)的原則,最近並不受青睞。多角化組織的股價,通常會承受綜合集團企業折讓(conglomerate discount)的侵蝕,而只要企業一出現鬆懈的跡象,市場和行動派投資人就會立刻出手懲罰。然而,這兩者都是對抗衝擊效應的強大防護機制。某個領域的損失,可以由其他領域的利得來彌補。在疫情期間,寶僑(P&G)的個人保養品牌銷售下降,而該公司能自消毒用品與清潔品牌增加的營收,來填補這個缺口。相反地,金牌健身中心(Gold's Gym)、哥倫比亞航空(Avianca Airlines)、布克兄弟服飾(Brooks Brothers),都因為缺乏多角化經營而受到重創,最終破產。

Swiggy是印度最大的餐飲快遞新創公司之一,它的平台納入位於五百個城市的超過十六萬家餐廳。在疫情封鎖期間,包括外送在內的餐廳營業活動減少超過50%。Swiggy體認到,它過度依賴地點固定的傳統「內用」餐廳,做為外送餐點的合作伙伴,這是嚴重的弱點。為了因應,它啟動一項計畫,把街頭小吃攤販加進它的平台,最後增加了超過三萬六千個這類商家。雖然服務這些商家的利潤較差,但它們帶來危機期間可貴的「鬆懈」,也能產生社會效益。結果,這家公司恢復了疫情前九成的餐飲外送業績。

原則4:賦權重於階層

系統在最弱的環節最容易遭受攻擊。例如,階層結構的頂端,就是最脆弱的地方。

對照之下,得到賦權的團隊在本質上就是強健的。既然它們已經分散化,就沒有單一的打擊或危機能把它們全部打敗。關鍵是保持開放,以及經常交流資訊,讓團隊能凝聚共識、互相合作。

全球動物保健業領導廠商碩騰(Zoetis)在疫情大流行期間就採用這種方法;疫情來襲之時,他們正要推出公司史上最重大的新產品,那是一種狗用藥物。許多挑戰都可能導致這項新產品上市失敗,包括供應鏈中斷、行銷延後,還有測試中心與實驗室縮短開放時間等挑戰。為了因應,碩騰的執行長決定賦予全球45個市場的地區主管自主權,讓他們以最適合的方式推出新藥。例如,各地的社交距離規定有很大的差異,防護衣著的要求也都不一樣。這種賦權延伸適用於第一線的員工、經理人和團隊,公司鼓勵他們「把自己當成老闆那樣去做」。為了進一步賦予這些員工能力,公司優先推行數據驅動的決策,以及設置各種儀表板,上面顯示每分鐘更新的疫情資訊,讓組織裡的每個人都可以得到這些資訊。

加速遠離震盪:學習與模組化

從震盪中復元的能力,部分在於營運面(能夠重新部署與組合各項資源),部分在於文化面(培養對失敗的容忍度,以及建立一個鼓勵承擔風險、獎勵學習的環境)。在高度不確定的環境裡,運用各項加速原則會對績效有重大影響。

原則5:學習重於責怪

大家都知道,獎勵承擔風險、容忍失敗的組織文化 ,採取行動的速度快過沒有這種文化的組織。人們如果會因為失敗而遭受批評,就比較不願意冒險;在危機中,不願冒險可能是致命的弱點。

易唯思(Evalueserve)是一家中等規模的全球資訊科技服務公司,在印度設有營業據點。當印度宣布實施嚴格封鎖,而且只給六個小時的應變時間,易唯思不得不要求三千名員工幾乎全部在家上班。這項行動讓員工的健康和士氣面臨更高的風險,因為家裡的環境通常很有壓力,而且不利於工作。為了因應這些挑戰,該公司做了幾項改變,以提倡「不怪罪」文化。公司董事長帝莫.維圖(Timo Vättö)與創辦人馬克.瓦倫維德(Marc Vollenweider)在一場訪談裡向我們說明,公司還增設了心理健康與幸福計畫,像是保持士氣的「不打電話查詢工作進度」政策。這家公司也調整了激勵誘因,以獎勵員工的學習和調適能力。結果,易唯思在封鎖期間,無論是對員工或客戶產生的摩擦,都微乎其微。

原則6:資源的模組化與流動性重於資源的鎖定

在危機中,難以預測未來會如何發展,因此也難以有效規畫要如何配置資源。因此很重要的是,應該建立模組化與/或具流動性的資源,如此這些資源就可以隨需要而重組或移動。

一個資源模組化的例子,就是微型應用程式Paranoid Fan,可讓美式足球聯盟粉絲用它點餐,送到他們在運動場的座位上。但是,疫情影響造成現場賽事減少,這個應用程式也流失了使用者。創辦人奧古斯汀.崗薩雷茲(Agustin Gonzalez)看到紐約市食物銀行外大排長龍,於是發現有一個機會,可重組調整這個應用程式的地圖定位與外送科技。這家公司推出一個名叫Nepjun的新應用程式,讓食物銀行可以設定菜單,並建立送餐規範,同時也可以讓使用者找到他們附近在營運的食物銀行。

實踐策略敏捷性

對於媒體與娛樂產業來說,2020年是極具破壞力的一年。網飛(Netflix)和亞馬遜Prime Video等影音串流公司,歷經了強勁的成長,然而有些從事現場活動與電影發行的組織,卻遭受重創,營收嚴重萎縮。迪士尼(Walt Disney)則是處於兩者之間。在2020年初期,它的營收大約有三分之一來自媒體和廣電營運,17%來自直接對消費者銷售的品牌,其餘的50%則來自電影製作公司、主題樂園和商品銷售。

廣電營收的所得,無法彌補因電影院、主題樂園和零售店關閉所造成的嚴重損失。迪士尼的股價在2020年開年時為146美元,隨著疫情大流行的規模明顯擴散到全球,股價到3月20日已經跌到86美元。這家公司維持主題樂園有限度的開放營運,並針對所有設施、員工和遊客,增設嚴密的安全規定,藉以設法「避免」疫情最嚴重的衝擊。它裁撤事業組合裡商店、主題樂園和郵輪等單位的員工,以節省開銷,並與任何有可能提供收入補助的地方政府合作。迪士尼有穩健的資產負債表,所以能「吸收」營收的衰退。

同時,迪士尼重新配置資源和人力,部署在它於2019年11月推出的Disney+影音串流服務。它努力「加速」強化產品,全年都在增加新內容。例如,真人武打片「木蘭」(Mulan)就是透過這個服務,當成特別付費項目來播映。到2020年底,迪士尼的Disney+服務吸引了超過九千萬名付費訂戶,表現大幅超越HBO Max和孔雀台(Peacock)等競爭對手,而且遠遠超越它自己原本希望在2024年達成的目標

當情況有所改善,迪士尼立刻善用時機。上海與東京的主題樂園分別在5月與7月重新開張。最重要的是,迪士尼持續大量投資Disney+,讓這個影視平台在上線短短一年之後,就成為全世界最大的影視訂閱服務平台之一。隨著全球各地的情況改變,它賦權給地方經理人做決策,並調動人力和資源,投注於成長的領域。迪士尼的案例顯示,即使是身在像新冠病毒這種火線的震撼之中的大公司,只要能善用策略敏捷性的3A能力,也能有效回應危機。

儘管新冠危機終究會結束,但組織在未來必然還是會繼續面臨其他艱難的情況。在這些環境之下,組織是生存或是崩潰,可能就取決於它們避開震盪、吸收衝擊與加速前進的能力。

(周宜芳譯)



麥克.韋德 Michael Wade

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)創新與策略學教授,也是數位轉型講座教授。


阿米特.喬許 Amit Joshi

瑞士洛桑國際管理學院的人工智慧、分析與行銷策略學教授。


伊麗莎白.德拉契諾 Elizabeth A. Teracino

瑞士洛桑國際管理學院全球數位企業轉型中心(Global Center for Digital Business Transformation)研究員。


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