小米如何玩轉數位平台的遊戲規則

How Xiaomi Redefined What It Means to Be a Platform
湯尼.佟 Tony W. Tong , 郭豔婷 Yanting Guo , 陳亮 Liang Chen
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Barcroft Media/Getty Images
各大數位巨頭的擴張勢力的策略,乍看十分類似,實則各有妙法。本文作者研究中國知名品牌小米,並比對其他領導地位的平台企業,發現後者多半採用企業創投策略,以及生態系統策略;而小米則是獨特的「混合」模式,並且事實證明,這種創新模式是成功的。本文詳細拆解小米如何從新定義了平台企業的運作框架,它不是已經改變,而是一直在改變的路上。

從蘋果(Apple)到亞馬遜(Amazon),從Google到微信,十年來,以數位平台為基礎的生態系統日益居於主導地位。雖然這些企業可能看起來都遵循類似的模式,但其實,不同類型的平台公司差異很大。

具體來說,我們最近研究設在北京的電子業巨擘小米,並對其他領先公司進行二次研究,從中找到三種不同的策略:企業創投(Corporate Venture Capital,CVC)、生態系統,以及一種混合式新方法,結合了生態系統和CVC組織的元素。

策略一:企業創投法

最傳統的擴張方法,也許就是透過CVC:一家已有穩固地位的企業,直接投資新創公司,希望能在策略上或財務上獲得回報。例如,英特爾(Intel)的創投單位英特爾資本(Intel Capital),投資於能與英特爾主要業務互補的產品和服務,因而提高了對英特爾電腦晶片的需求。對於這類出於策略動機的投資,出資公司往往願意放棄直接來自所投資對象的報酬,以換取自身主要業務更可觀的利得。

另一方面,出於財務動機而採取CVC模式的公司,比較不關心策略契合度,而比較重視單純地進行可帶來金錢回報的投資。例如,研究發現,甲骨文(Oracle)優先考慮投資的新創公司,是甲骨文自認能給該對象增添的價值,高於獨立創投公司能提供的價值,因而期望獲得更高的報酬。

策略二:生態系統法

相反地,生態系統策略和CVC的不同點在於,規模比較大的公司,通常不會收購新創公司合作伙伴的任何實際股權。生態系統領導公司,會利用本身的技術和資源,以建立一個由規模較小、彼此互補的公司所組成的網路,讓這些公司在生態系統領導公司的核心架構、平台或關鍵資源組合之上,打造和交付它們的產品。

蘋果公司的App Store 最能說明這一點:做為生態系統領導公司的蘋果公司,提供各種工具,協助微型應用程式(app)開發人員,在其App Store中建立和銷售app,但蘋果公司並沒有取得這些企業的所有權,而且它們的營運完全獨立。在生態系統模式中,互補的企業大致保持自主性,為自身、也為平台共同創造價值,而之所以這麼做,是為了回應市場的激勵誘因,而不是出於股權驅動的義務。

策略三:小米的混合商業模式

今天大多數以平台為基礎的公司,都屬於前述兩大類之一,但小米等新公司的成功案例顯示,混合式方法也是可行的。智慧型手機製造商小米,在11年前才打造的行動平台,現在支援全球超過3億個互連的物聯網(IoT)裝置,包括400家伙伴公司的二千多種消費性裝置。我們訪談了小米及其伙伴公司的不少高階主管,以便更深入了解這座平台如何快速成長,結果發現,小米的商業模式其實融合了CVC和生態系統策略的元素。

一方面,小米的行動和定位,都明確顯示它是生態系統企業。這家公司和連接到小米平台的數百家硬體及軟體企業攜手合作,並且透過互補的產品與服務,來支持其核心智慧型手機業務。同時,不可否認小米也是CVC企業:它投資於這些伙伴公司,允許它們取用資本、設計師、行銷人員、供應鏈關係等廣泛的資源,以換取少數股權,以及共同開發產品、打造品牌、銷售它們產品的權利。

不是典型的生態系統

這種混合方式顯示,小米雖然同時借重傳統的CVC和生態系統企業做法,但它的策略和這些模式有幾個顯著的不同點。首先,小米採取積極主動、親自去做的方法,來支持它的伙伴企業,這不同於典型的生態系統模式。雖然蘋果或Google等公司提供本身的作業系統給其他公司使用,並且分享相當一般性的一組工具,協助app開發人員自行製作和發布產品,但小米在自身的整個產品組合裡,積極實施一致的品牌塑造和品質標準。

正如一位小米高階主管所解釋的:「我們生態系統中的新創公司所提供的產品,無論是透過線上商店,還是離線零售店供應,設計風格都是一致的。在小米,我們組建了世界一流的工業設計師團隊,致力與我們投資的新創公司合作,協助他們打造符合小米形象和小米標準的產品。」

這種方法極大化了產品之間的互補性,使整個生態系統受益,但也給小米的核心品牌帶來更大的風險。互補的企業和小米非常深入且公開地交織在一起,因此這些伙伴出現的任何問題(例如產品的品質差、公眾醜聞等),都可能傷害小米和整個生態系統。因此,雖然典型的生態系統允許很多伙伴加入,小米卻必須採取加倍慎重的方法,來審查新創公司,決定是否納入它的平台,並確保這些新創公司的激勵誘因與小米一致,而這就是CVC投資法發揮作用的地方。

並非傳統的CVC

小米和CVC投資人類似,也持有新創公司的少數股權,以顯示它致力支持那些新公司,同時仍激勵它們為自己和整個生態系統進行創新,以及創造價值。然而,傳統的CVC企業通常聚焦在策略目標或財務報酬,但小米的混合模式,讓它能夠真正同時強調這兩個目標。這是可以辦到的,因為身為生態系統企業,小米的模式提供真正的雙向互補性:合作伙伴關係對投資方和被投資方都有利,這表示小米不必在下列兩種方式中做選擇,而是兼顧:即一方面投資一些公司,以強化本身的主要業務,另一方面則投資那些能靠自己取得財務成功的公司。

我們觀察到,這些差異在實務上展現在以下幾方面:一方面,著眼於財務報酬的CVC基金通常除了提供資本,對所投資企業的參與有限,但是,小米仍然積極參與所有互補性新企業的所有事務,從技術開發、產品設計、供應鏈、製造,到行銷和銷售等。

另一方面,策略性CVC基金通常只集中投資少數幾家新事業,而且這些事業與公司的核心業務密切相關,並且可增進公司核心產品的需求,但是,小米投資數百家、包括數十種不同產品類別的伙伴新事業,並與它們合作,其中許多公司,只和小米最初的核心智慧型手機業務略有關聯。

如何實施混合商業模式

那麼,實施這種混合式方法,應該怎麼做?雖然每家公司都面臨本身獨特的挑戰(小米的模式當然不適合每一家公司),但我們的研究顯示,以下三個關鍵要素促成小米的創新商業模式:

1.結構:規畫投資結構以激勵創新和建立信任。

為避免壓制創新,蘋果或Google等生態系統企業,通常會避免持有在他們平台上合作伙伴的股權。小米參與伙伴企業的程度高得多,因此持有股權是必要的,如此才能確保努力方向一致,但小米借用幾項標準的 CVC最佳實務,以維持伙伴的信任、激勵創新,並與小米的核心業務保持一致方向。

首先,小米和典型的CVC類似,通常只持有20%至30%的股份:足以確保合作伙伴與小米步調一致,而不致消除它們追求成功的誘因。小米通常也會取得一席董事,以支持資源共享和溝通,但同樣不採取把全部控制權交給小米的結構。

此外,小米為了建立信任並展現對伙伴的支持,在每個產品類別裡,刻意一次只支持一家企業。獲支持的企業一旦被選中,就能獨家獲得小米的全方位支援,包括專有知識、網路資源、技術能力、組織能力,而且不必擔心小米可能要它們與同業競爭,而這正是典型的生態系統模式可能出現的情況。小米的高階主管也努力和伙伴企業的管理團隊發展個人關係,以降低小米可能將它們的創新據為己有的憂慮〔就像其他的平台旗下投資機構遭到的指控那樣,例如亞馬遜的亞歷克薩基金(Alexa Fund)〕。

2.流程:在整個組織裡培育生態系統心態。

傳統的生態系統或CVC企業,可能有個單獨的部門,專注於支援合作伙伴或投資對象,但小米的生態系統心態,深深嵌入本身的核心業務和每一家伙伴企業。小米的生態系統負責人劉德是公司共同創辦人,與執行長密切共事,而他領導的團隊負責關鍵決策,例如要進入什麼產品類別、投資什麼新創事業,以及提供那些事業哪些個別化的支援。這個跨學門團隊由兩百多名專家組成,背景包括產品開發、使用者介面設計、供應鏈管理、製造、品質保證、行銷、銷售等各領域,任務是找出各種趨勢,以及契合小米策略的企業,並在那些企業加入小米之後給予支援。

正如一位高階主管回憶說的:「在建立這個生態系統時,我們創建了一支團隊,由經驗豐富的產品經理人組成(大部分是工程師),負責做投資選擇。他們在評估新事業的潛力時,關注的是產品和技術的趨勢,不是財務數字。」

當然,這並不表示他們忽視投資報酬。但是,這個生態系統團隊並不是在一片真空中觀察市場潛力,而是要找出契合小米的市場選擇與滲透方法的新事業:產品和現有的生態系統互補、瞄準大眾市場,而且兩三年內,能夠擴大規模以取得市場領導地位。

3.範疇:擬定計畫,刻意擴張生態系統的範疇。

每家平台企業都希望擴大納入愈來愈多伙伴,但小米的成功向來取決於它能夠做出審慎的決定,判斷何時與如何擴大本身生態系統的範疇。沒有一家公司擁有無限的資源,而且生態系統加CVC的混合式方法,需要主管大量地親自投入支持,才能產生成效。因此對小米一直都很重要的是,採取緩慢謹慎、循序漸進的方法,以擴大它的產品類別組合。

一位資深高階主管解釋說:「我們一直很有條理而嚴謹地管理我們的生態系統範疇,並規畫擴張路徑。為了成長,我們必須進入和投資新的產品類別;然而,投資太多的類別,會過度分散我們的資源。通常,這表示要否絕掉許多看似吸引人、卻不符合我們商業模式的機會。」

小米首先進入緊鄰智慧型手機核心業務的市場,包括行動電源、耳機、智慧型手錶、健身追蹤器等。一旦建立起第一級的互補性產品,小米就開始整合其他與物聯網連結的消費性電子產品和家用電器,例如滑板車、電鍋、空氣淨化器、機器人吸塵器。直到最近幾年,小米才開始進一步擴張進入與最初產品關聯不大的生活風格產品,例如背包、家居用品和鞋類。雖然這些產品看起來可能和小米的核心相距甚遠,其實符合它的策略,也就是在核心業務和伙伴企業之間,建立雙向互補性,以推動線上和線下零售通路的流量,並提升對整個生態系統裡產品的需求。

當然,小米絕不是實驗採取這種混合商業模式的唯一平台。亞馬遜正透過旗下的亞歷克薩基金,採取類似的策略,這支基金投資於根據亞歷克薩平台而建立的創新型語音和人工智慧新創公司。華為、Oppo、Vivo等其他中國企業,也正在採行以小米的混合式方法為藍本的策略,而小米為因應不斷演變的競爭局勢,也不可避免必須繼續演變發展。

正如生態系統負責人劉德解釋的:「我們發現,在建構我們的生態系統的過程中,世界一直在變動。隨著消費者品味改變,曾經非常看好的機會,可能很快就消逝。在快速變化的時代,我們必須調整策略。」確實,小米已經開始調整策略,實驗一些做法以瞄準某些較狹窄的市場利基,並與規模比較大的公司結成伙伴關係,而這可能表示,小米要重新思考其CVC式投資理念的元素,以及廣泛的生態系統心態。雖然到目前為止,生態系統加CVC的混合模式,對小米來說成效很好,但只有時間才能說明,小米和其他的領先平台企業,將如何繼續調整因應不確定的未來。

(羅耀宗譯)



湯尼.佟 Tony W. Tong

美國科羅拉多大學李茲商學院(Leeds School of Business at the University of Colorado)策略與創業學教授。他研究科技產業和數位平台的策略、創新與全球化,研究成果發表在許多期刊上,包括《管理學會期刊》(Academy of Management Journal)、《經濟學與管理策略期刊》(Journal of Economics & Management Strategy)、《自然科學資料》(Nature Scientific Data)、《 組織科學》(Organization Science)、《研究政策》(Research Policy)和《策略管理期刊》(Strategic Management Journal)。他最近為《哈佛商業評論》撰文,探討中國如何崛起成為人工智慧的全球領導者。


郭豔婷 Yanting Guo

中國廈門大學管理學院助理教授,研究興趣是技術迎頭趕上、組織能力、創新管理。她的文章曾發表於多種期刊,包括《科技預測與社會變遷》(Technological Forecasting and Social Change)和《IEEE工程管理學報》(IEEE Transactions on Engineering Management)等,以及哈佛商業出版社的幾份個案研究。


陳亮 Liang Chen

澳洲墨爾本大學(University of Melbourne)管理學資深講師,研究公司如何組建平台生態系統,並在數位經濟中競爭、創新、國際化。他的研究成果發表在《策略管理期刊》(Strategic Management Journal)、《管理期刊》(Journal of Management)和《國際商業研究期刊》(Journal of International Business Studies)。他撰寫關於數位公司的教學個案,由哈佛商業出版社發行。


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