「不容妥協」是企業成功的唯一關鍵!

郭智輝 Dr. J.W. KUO
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發展高科技唯一的關鍵只有一個:不容妥協。

每個組織都有創立宗旨,作為長期發展的目標,也藉此凝聚成員的向心力。至於營利事業,賺錢,毫無懸念地當然是主要目標,但若沒有其他理念支撐,「趁錢拆股,了錢散股」(台語:公司賺了錢就想拆夥自立門戶,虧了錢就想退股還錢)的現象便層出不窮。

究其因,企業在成立時沒有具體定義願景,只是一時興起的任務性組合,等到成立初期的激情退散了,夥伴們不易同甘、更難共苦。

提到台灣的標竿企業,非台積電莫屬。台積電成立以來,管理制度便接軌國際,加上國際人才充沛,講誠信、重紀律、條理分明,終能成就今日大業。不過也常看到不少企業保留傳統華人管理文化中的妥協、鄉愿作風,一旦制度有了「討論」空間,就很難堅持紀律了。

白天循規蹈矩遵守交通號誌是常態,然而到了深夜時分,街頭空無一人,看到黃燈閃起,內心往往就面臨要踩油門還是踩煞車的掙扎。隨著組織規模擴大,成員也日益多元化,出身、成長、學習背景不一,對遵守規定、法律的素養也不同。通常會發生事故的,都是看到黃燈還猛踩油門的人,也凸顯了遵法態度的薄弱與風險認知的不足。對企業來說,這樣的員工猶如不定時炸彈,恐成為組織紀律的破口。

關於紀律,去年初過世的管理大師克里斯汀生(Clayton M. Christensen)說過,100%的堅持比99%的堅持容易。因為當你在決定哪1%是可以妥協的時候,紀律就已經離你而去。別以為克大師是死守教條、拘謹矜持的老學究,大家朗朗上口的「破壞式創新」(Disruptive Innovation)理論就是他提出來的。

發展高科技唯一的關鍵只有一個,「不容妥協」。以半導體產業為例,分工細膩,高達數百道製程,良率以ppb(十億分之一)衡量;趨近於零的要求,比6 Sigma(六個標準差,每一百萬個可容許3.4個瑕疵品)還要嚴苛。若不能要求生產線上的每個人都遵守SOP,將會是品質的大災難。

很多企業或個人動輒踩到法規紅線,肇因於環境施予的教育和訓練不足。違反規定有些是無心之過,有的則是刻意為之;如果是後者,若主管包庇、輕輕放過,形同鼓勵那些心存僥倖者有樣學樣,不但組織規章形同具文,無法發揮警惕作用,對組織內部信賴機制所造成的破壞也難以衡量。

做錯事,有人會痛改前非、洗心革面,也有人變本加厲。人們對司法矯正的普遍印象是:扒手關出來後變小偷,小偷關出來後變強盜……小毛賊一再獲得輕判,變得愈來愈大尾。在企業裡,違規的人若未得到合理的處置,一來可能積小過成大禍,二來等於變相處罰那些戰戰兢兢、謹守規範的人。

大企業資源充足,應該提供員工適合的法律訓練,但是台灣多數是中小或微型企業,很多老闆對法令,尤其是《勞基法》,也不甚了了,員工更不知法律的界線何在。此外,智慧財產權的重要性與日俱增,稍有不慎便容易觸法;這些都是台灣企業變大變強的罩門。以前人常說不知者無罪,但在法律上,不知者指的是不知「情」,而非不知「法」;不知法而觸法並沒有脫罪的理由。

台灣企業的主戰場在海外,成功的企業,除了領導人要有開疆闢土的能力,組織幹部也要能跟上步伐、執行策略。很多有遠見的領導者提早布局,卻常因執行不力而鎩羽。蜀中無大將,應是有企圖心的領導人心中最大的痛。

企業培養征戰的將才,個性要冷靜、能預判風險,更要認同組織目標,全力以赴。實踐是檢驗真理唯一的標準,除了專業知識的累積外,決斷力的培養來自於實戰經驗,善於觀察、善於假設、善於推論,並能衡量成果與計畫的差異。

當企業接班梯隊晉升為領導人時,已累積足夠的經驗,此時的重點在「兼聽」。凡人都討厭不中聽的話,但即使成功的經驗再多,也未必有足夠的資訊掌握未來大環境的變化;要避免偏聽、察納雅言,才能讓決策更周延。

競爭對手在改變、在成長,所以企業也要不斷地進化。「知己知彼」頂多保持不輸,若不知己也不知彼,就容易陷入險境。多聽多看,建立環境偵測雷達、掌握異常訊號,保持組織的學習動能,是企業領導人的日常課題。

(本文轉載自2021.09.05「遠見華人精英論壇」)



郭智輝

郭智輝 Dr. J.W. KUO

崇越集團董事長、光華管理策進基金會董事長。


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