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第一屆鼎革獎,全台數位轉型典範出列

第一屆鼎革獎,全台數位轉型典範出列

2021年10月號

莫德納疫苗教我們玩創新!演化如何啟發商業運作?

What Evolution Can Teach Us About Innovation
努拔.艾飛揚 Noubar Afeyan , 蓋瑞.皮薩諾 Gary P. Pisano
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Thomas Vogel / Getty Images
我們直覺認為,「創新」是在某些混亂、唐突、缺乏規則的情況下意外迸發的,是一種「偶然」。然而,研發莫德納疫苗的過程,讓我們發現,創新其實是一系列宛如生命科學的「演化」過程。難道「創新」是可以「逐步設計」的嗎?

2020年11月30日,莫德納醫療(Moderna Therapeutics)宣布,自家公司的mRNA疫苗第三期臨床試驗顯示,這支疫苗對SARS-CoV-2病毒(一般簡稱新冠病毒)有95%的保護效果。在那之前的十個月當中,SARS-CoV-2病毒已造成全世界150萬人死亡。莫德納在新冠肺炎疫苗的競賽中,是相對新興的參與者,而且在疫情之前很少有人聽說過這家公司,因此莫德納看似一夕成功。但莫德納執行長斯特凡.班賽爾(Stéphane Bancel)指出,為了造就這次成功,其實投注了十年的努力。這支疫苗並非一次成功的運氣,而是一個可重複流程的產物,而培育出莫德納的創投公司旗艦先鋒(Flagship Pioneering),已經運用這個流程無數次。旗艦先鋒公司位於美國麻州劍橋,公司的使命,是在過去未曾探索的生命科學領域中,構思和創造出「突破性創新」(breakthrough innovation),並將這些創新商業化。

如同對其他的突破性創新一樣,人們對莫德納情況的誤解,是可以理解的。突破性創新,往往被看做是透過混亂、隨機、無法管理的種種努力所產生的結果,也就是純粹偶然的幸運產物,或是少數前瞻人士的靈感。

我們認為,這個觀點存在嚴重的缺陷。我們採取不同的觀察角度(作者之一的艾飛揚,在過去三十年間一直在開創以突破性科學與技術為基礎的新事業;另一位作者皮薩諾,也在同樣這段期間研究創新的過程),我們從這些不同觀點了解到,突破往往源自一個定義相對良好的過程,這個過程仿效了驅動自然界演化的基本法則:產生變異(variance generation),也就是創造多樣化的生命形式,以及選擇壓力(selection pressure,編按:指外界施與某種生物演化過程的壓力,從而改變這個過程的前進方向),透過這種壓力,來挑選那些在既定環境下,最能生存與繁殖的物種。這個方法被稱為「突現式發現」(emergent discovery),這是個結構化且有紀律的過程,內容包括知識躍進、反覆搜尋與實驗,以及選擇。雖然這個方法仰賴才能特別出眾的人,但我們並不需要下一個達文西或史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs),才能創造突破性創新。

突現式發現,是一開始就在相對新穎的科學、技術或市場空間中,探尋可能很重要的構想,目標是產生推測性的猜想,或是「如果……會如何」的問題。這些做法是一個起始點,開啟一個密集的達爾文式選擇過程,以尋找與驗證更好的構想,徵求外界人士的批評式回饋意見,以找出挑戰,並推動這個概念演變發展成為傑出的實際解決方案。突現式發現需要有一種文化,在這種文化裡,組織中的人們,尤其是領導人,能夠放心地提出看似不可行的構想,並挑戰教條,而且這種文化認為,「有缺陷」的構想並不是死胡同,而是一些基礎材料,並把構想的演進發展,視為大家集體承擔的責任。

本文觀念精粹

傳統觀點:許多人認為,實現突破性創新的過程,是混亂、隨機,而且無法管理的。

事實:突破可以用系統化的方式創造出來,只要仿效自然界驅動演化的法則:產生變異,以創造多樣化的生命形式;用選擇壓力,來挑選最適合在某個環境下生存的物種。

過程:莫德納醫療公司背後的創投業者旗艦先鋒公司,就是使用這個方法,該公司稱為「突現式發現」。做法包括在嶄新領域裡探尋構想,發展出推測性猜想,以及毫不放鬆地質疑各種假設。

定義突破性創新

定義我們所謂的「突破性創新」究竟是什麼意思,十分重要。我們使用兩個標準。

第一個是不連續(discontinuity)。

突破體現在科學、技術、設計、經濟學與其他知識領域裡,一些法則出現飛躍的進展,並藉由改變預期的事物,或原本認為可能的事物,為未來的創新建立新典範。本田公司(Honda)的輕型噴射機設計是一項突破,因為它是第一個採用引擎在機翼上的配置,而在本田這麼做之前,這種構造在小型飛機上,被認為是不符合空氣動力學的。當然,並非所有的突破都是純科學或純技術的。Google的搜尋引擎是一項技術突破,但該公司按點擊數付費的定價方式,促成商業模式的創新,徹底顛覆了廣告業的經濟模式。

第二個標準是價值。

突破是藉由解決重要的問題,或是創造過去不存在的需求,來產生新的價值來源。數位相機或許已經消滅底片攝影的產業(即消除了一種需求和價值來源),但今日用數位方式拍攝的照片,遠多於用底片拍攝的照片(即創造了新的需求)。此外,考慮到數位圖片已成為社群媒體平台,像是臉書(Facebook)與Instagram不可或缺的一部分,數位攝影已然創造龐大的經濟價值。

「射門法」的謬誤

在追求突破性創新上,目前最主要的策略是「射門」法(shots on goal);這正好與上述的突現式發現的做法相反。射門法為大量專案組合提供資金,希望從其中少有的成功專案得到的獲利,能超過多次失敗的成本。按照這種理論,如果你投資夠多的專案,根據機率法則(純靠運氣),你最終會「射門得分」。這個策略常見於生命科學、科技產業、消費性包裝品、娛樂與創投界。射門法的一個關鍵要素,是嚴格的審查,這會迅速排除那些看起來前景薄弱的專案。乍看之下,這一切似乎都很合理。現代金融投資組合理論與實務,都強調分散風險的益處,而嚴格審查的系統,能確保你不會花錢進行無謂的後續投資,因此這種系統看起來是審慎的資源管理。

但射門法忽略了一個事實,也就是突破性概念通常在一開始,會有一些缺陷。確實,過去許多知名的突破,在找到突破之前反覆進行改善時,起初看起來都沒有太大的用處。我們讚揚iPhone改變了遊戲規則,但它大部分的前身產品都失敗了,例如蘋果的牛頓(Newton)掌上型電腦。Crixivan是一項突破性的愛滋病藥物,但因為早期臨床實驗的結果令人失望,它的開發計畫幾乎被終止。射門法的箴言是:「盡早扼殺、頻繁扼殺」,因此許多有前景的構想,都很難活過胚胎期。

另一個缺點是,要求提出早期結果所造成的壓力,會在專案團隊與出資人之間,造成不健全的敵對關係。出資人渴望看到進展,但團隊成員會擔憂,如果初期結果不佳,他們的專案就會作廢(這可能會對他們的工作或聲譽,造成悲慘的後果)。這種互動可能導致幾個狀況,例如,團隊不願意對出資人透露壞消息,或是不願意與其他專案團隊分享資訊,因為視他們為競爭稀少資源的對手。這也意味著團隊很少有誘因,去進行可能揭露他們概念中重大缺陷的早期試驗。

一個較好的方法,是旗艦公司採用的「突現式發現」流程,這個方法是仿效演化的基本法則,也就是基因變異的產生與選擇;這種方法已被證明是自然界創新的強大引擎。基因變異是源於突變(DNA密碼的隨機變化),以及重組(DNA片段的重新排列)。選擇壓力指的是環境因素(例如競爭食物),會影響到某項既有特徵(例如較長的腿)是否更有利於生存。針對化學、製藥、電腦、汽車、電子、飛機等各種不同產業的創新研究與案例研究顯示,類似這種變異產生與選擇壓力的機制,在創新中扮演關鍵角色。如果妥善設計與管理這個過程,就可以創造突破。旗艦公司發展並應用突現式發現的原則,在過去二十年間,成立超過一百家生命科學公司。莫德納醫療就是一個好例子。(資訊揭露:本文作者之一的皮薩諾,曾為莫德納提供諮詢服務,並得到該公司財務利益,他也是旗艦先鋒支持的其他兩家公司Axcella Health與Generate Biomedicines的董事會成員,並擁有財務上的利益。)

突現式發現的結晶:莫德納誕生全紀錄

莫德納的起源,遠早於這次疫情。2010年春天,本文作者之一(艾飛揚),與麻省理工學院一位多產的發明家與化工教授羅伯.蘭格(Robert Langer),會面討論有關哈佛大學的德瑞克.羅西(Derrick Rossi)的一些構想,羅西一直在研究運用mRNA(將DNA指令傳送到細胞的蛋白質製造機制分子),將特定類型的細胞(纖維母細胞)再編碼,來製造幹細胞,接著這些幹細胞就能被改造成許多其他類型的細胞。羅西的研究,建立在賓州大學(University of Pennsylvania)的凱特林.卡里科(Katalin Karikó)與德魯.韋斯曼(Drew Weissman)之前的研究上,他們曾用經過化學修飾(chemical modification)的mRNA,來減少動物不良的先天免疫反應,但不是完全消除這種反應(編按:化學修飾是指,透過化學方法,改變蛋白質或核酸的結構)。在與蘭格的討論中,艾飛揚發現一般性的方法很有趣,但原因並不在於這麼做,有可能把成人的幹細胞,重新編碼成類似胚胎的幹細胞。相反地,他想知道,是否可能用mRNA來指引細胞製造藥物;這個想法其實已存在數十年,卻還未成為現實。

在那次討論與其他討論的基礎上,艾飛揚與旗艦公司的管理合夥人道格.寇爾(Doug Cole),在該公司的創新工廠旗艦實驗室(Flagship Labs),進行七個月的探索,來探討這個問題:「如果我們能製造經過改造的mRNA,把它放進病患體內,讓他們自身的細胞轉為微型工廠,製造出我們想要的任何生物治療藥物,那會如何?」從未有人成功地將mRNA改造成藥物使用,或是證明這麼做可行。艾飛揚與寇爾和各種領域的科學家,討論這個想法的可行性,他們專精的領域從分子、細胞生物學,到細胞工程和奈米技術。然後,他們從諾貝爾獎得主、RNA生物學先驅傑克.紹斯塔克(Jack Szostak)的實驗室,聘請兩位年輕的研究員來解決這個問題:「mRNA能否讓病患得以製造療法?」

針對這個問題的探索,產生了更多待解的謎團。之前的體外實驗研究,已成功減少對合成mRNA的先天免疫反應,但mRNA即使經過化學修飾,如果被放入細胞中,引發的免疫反應仍然過高,因此,不能用在動物身上或重複使用。負責產生免疫反應的特定生化途徑,當時還未被確認出來。研究團隊猜想,不同的化學修飾方式,是否會導致較不激烈的先天免疫反應。與穩定性相關的問題,也隨之出現。mRNA分子本質上並不穩定,容易在血液中降解。對其他類型RNA的先前研究,發現了一些能使它們更穩定的化學修飾方法。mRNA能否用同樣的方式修飾?〔結果是不行。不像其他RNA,mRNA分子必須在轉錄(transcription)與轉譯(translation)過程中存活下來,而修飾會對這兩個過程都造成干擾〕。另外還有什麼修飾方式可能奏效?同樣地,在這個問題與其他問題上,也沒有動物數據。例如,沒有人知道,mRNA在注射到動物體內後到底去了哪裡。沒有人知道合成的mRNA是否能抵抗降解?或者,假如它能抵抗降解,是否能獲得足夠的mRNA,讓它進入細胞來製造蛋白質?假設你能提供足夠數量的mRNA給細胞來刺激生產,仍沒有人知道,這些蛋白質是否能正確地「折」成正常運作所需的立體形狀。假設機能性蛋白質可以被製造出來,能否製造出在治療上有意義數量的蛋白質,還是未定之天。這些問題不只從未被研究過,處理這些問題的工具,也還沒有被發明出來。

在那之後幾個月,這個團隊遭遇許多棘手的問題,而找到的答案很少。莫德納還是原型公司時,稱為ProtoCo LS18,當時的專案團隊成員相信,如果他們能回答這些問題,將會產生龐大的商業價值。這個領域之前的研究很少,因此他們的許多進展都能申請專利。2010年秋天,旗艦公司開始為新的化學修飾方法與mRNA的治療成分,申請專利。2011年,這項計畫被重新命名為「莫德納」,其中的科學家搬進美國劍橋第一街的實驗室。這個團隊在接下來的六個月裡,對小白鼠注射各種化學修飾mRNA的組合。不出所料,其中許多分子未能存活過轉錄與轉譯的過程。但有少數能夠存活下來。一些小白鼠開始產生之前不會製造的蛋白質,一開始只有少量,之後產出的數量增加。這是科學可行性的第一個真正證據。

催生莫德納的三大啟示

莫德納的故事,說明突破過程的幾個顯著面向。

第一,突破是在累積了無數的進展之後浮現,其中有些進展較大,但許多進展很微小。

mRNA出現突破時,並沒有確切的「頓悟時刻」。其實,沒有單一的mRNA突破:莫德納mRNA平台,是建立在一系列隨時間過去而演變發展的技術、方法、技巧,以及專門知識的基礎上。例如,這個團隊很早就了解到,免疫系統把注射進來的mRNA,視為外來的且具有敵意,因此會攻擊這些分子,並制止細胞生產所需的蛋白質。想解決這個問題,必須發展出專門的方式來包裹mRNA,讓它能避開免疫系統,傳送到身體適當的細胞內,因此,解決這個問題要花費數年的時間。

第二,突破不需要在最初就聚焦在某個特定的問題,或是使用者需求。

旗艦公司的研究,在一開始先推測一個非常廣泛的使用案例:mRNA是否能被用為一種新的藥物形態?但當時並沒有某個特定的待治療疾病,或是需要處理的使用者需求。雖然莫德納目前最廣為人知的,是它的新冠肺炎疫苗,但傳染性疾病的疫苗,並非該公司早期想法的主要部分,癌症療法與其他類型的疫苗也不是,但現在,這些疫苗已經是推動公司成長的另一個主要業務。對實際應用的探索,伴隨著對這項技術更深的理解,一起往前演進發展。

最後,突破源於高度推測性質、甚至看似不合理的猜想。

2010年,「如果mRNA能成為一種藥物,會如何?」這純粹是個假設性問題(直到2020年夏天,許多專家仍舊懷疑,以mRNA為基礎的疫苗,是否可能對抗新冠病毒)。但這就是重點。「如果……會如何」問題的唯一目的,是設定探索的架構與目標。這種提問不見得一定要是正確的,才能成功。其實,許多關於mRNA的最初猜想,都被證明是錯誤的,但在這個過程裡,產生其他的重要見解。雖然沒有人能預測這種探索會導向何處,但這個過程並非隨機或混亂的。概念的發展與解決方案出現,是透過一組高度結構化的活動來進行,而這些活動包含變異產生與選擇壓力。

讓我們更深入檢視突現式發現過程的這兩個要素。

要素1〉變異產生:「如果……會如何」

在創新上,變異產生不像在自然界那樣自動發生。它必須由人來激發,這些人是要尋找新的做事方式,或是尋求新的理解。但大多數時候,創新團隊把本身的思考,局限在調整與改進已知有效的構想。舉例來說,關於讓汽車更省油、對環境破壞更小的構想,已經出現數十年,其中包括引擎設計上的漸進式改善(增加渦輪增壓器,使用電子儀器更精準地控制燃燒),讓車輛更輕,並增加像是觸媒轉換器之類的裝置。所有這些改善,都是以內燃機為出發點。突破性創新,則需要思考超越當前科學、技術、設計與經濟觀點的其他選項。直到可攜式電子產品產業進步,促使鋰電池的能源效率變得夠高,電動汽車才變得可行。這樣的躍進,並不是自然產生的。確實,認知偏誤、方向錯誤的激勵誘因,堅持教條與其他力量,常常阻礙人們進行推測。需要一些流程,來幫助我們克服這些障礙。

旗艦公司的變異產生流程,設計目的是要在以前沒有探索過的領域中,創造突破,明確排除已經有創立其他公司或先前已做過廣泛研究的科學領域。旗艦公司的跨學科小型團隊裡,成員包括科學家與高階領導人(全都具備科學背景),獲指派去探索特定領域(例如,人工智慧在藥物發現過程中的應用)。這些探索團隊研究的領域裡,過去的科學研究很少,因此他們無法採取典型的流程,也就是閱讀文獻、找出知識缺口,然後解決這些缺口。相反地,他們一開始先詢問一連串的「如果……會如何」的問題,這些問題,是透過嚴謹探索多方面科學領域而提出的。

例如,我們知道,人體包含許多不同形式的生命,或通過消化食物而與許多不同形式的生命互動,這些生命形式包括:動物細胞、真菌、細菌、植物、病毒,以及其他單細胞生物。這個事實,可能會讓人提出像是這樣的問題:所有這些生命形式,會在我們的身體裡做什麼?它們彼此會如何相互作用?這些生命形式之間,是否有分子交流?我們體內的細菌,是否與我們自己的細胞合作,一起完成代謝、免疫功能,甚至神經功能?(事實證明,以上所有問題的答案,都是肯定的。)這些問題接著引發推測性猜想:如果我們能開發出,運用這些網路來改善人類健康的藥物,會如何?這類「如果……會如何」的問題,是旗艦公司旗下Senda Biosciences公司的基礎,這家新事業聚焦在系統間生物學(intersystem biology)在醫療照護上的應用。

雖然這些問題是推測性的,但優良的「如果……會如何」問題,是基於對生物現象的深度理解(例如,人類生態系統包含許多生命形式,mRNA在細胞內蛋白質的生成當中,扮演關鍵的角色)。這些理解,來自嚴謹地探索有關特定生物系統的已知與未知事物。例如,旗艦公司的一個團隊,從2014年開始,探索如何使用人類紅血球細胞做為治療劑。在那個時候,其他科學家已開發出改造T細胞做為對抗癌症的新方法。這促使那個團隊提出以下問題:「如果我們能製造改造的紅血球細胞(人體中最豐富的細胞類型),讓它在內部或表面含有一種或多種治療活性的蛋白質,成為新型的藥物,那會如何?」當時還沒有數據顯示,這樣的細胞可以被製造出來,或是能發揮作用。這家新事業ProtoCo LS24,後來成為Rubius Therapeutics公司。

變異產生的過程,也需要穩健的跨學科合作。旗艦公司的新事業,能讓化學工程師、電腦生物學家、細胞生物學家,以及腫瘤學家齊聚一堂,而這一系列不同的觀點,本身就是變異產生的來源。研究證實,運作良好的跨學科團隊,能結合過去互不相關的知識領域,以擴大探索的範疇。

迴避三大阻礙

提出「如果……會如何」的問題,是個跟亞里斯多德一樣歷史悠久的技巧,但這看似簡單的創意工具,常常難以在實務上運用。從我們的經驗來看,是三件事造成阻礙。

錯誤一:這個假設必須很快被證明是正確的。

創新團隊常面臨壓力,要在早期就證實他們的假設是正確的。但如果這麼做,會造成一種「知識的萬有引力」,也就是一種偏向,讓你無法太過偏離已知的知識基礎。「如果……會如何」的問題,應該是單純推測的起點,這個猜想會成為密集反覆進行的實驗、測試、重新評估,以及演進發展的焦點。

旗艦公司明確表示,這些假設在被提出時,不必一定是完全成立的。每個人都假定自己有錯誤,畢竟在未知領域裡運作時,你最初的假設幾乎不可能100%正確。

錯誤二:「如果……會如何」的提問,必須針對某個明確的問題。

「問題驅動型發現」(problem-driven discovery),一開始應該先設定一個待解決的問題當成目標(像是如何設計一架能飛20倍音速的超音速飛機)。已經有多個組織成功運用這種發現方法,例如美國國防部國防先進研究計畫署(DARPA)。DARPA過去的紀錄,證明這個方法可以很有效。然而,旗艦公司本身的成功紀錄顯示,產生突破性創新,不一定需要狹隘地聚焦在某個具體問題上;在一些情況下,沒有特定問題,反而能激發更多創意。旗艦公司在探索的早期階段,考慮的是廣泛的潛在應用領域或使用案例,而不是特定的問題或市場。舉例來說,旗艦公司的另一家新事業Generate Biomedicines,在探索過程中,動機並不是想要治療某種特定的疾病,而是在一開始先探究,人工智慧能否用來擴大可能的生物藥物的資源庫。這促成開發出一個能產生全新生物治療蛋白質的電腦運算平台。

這兩種方法並沒有哪一個比較優秀,但每個方法各自適合不同類型的組織與策略。DARPA因為本身機構的使命,必須面對一組具體的軍事問題,要設法解決。因此,它所用的問題驅動方法切合它的策略。但是,那些在未曾探索過的領域裡尋求突破性創新的組織,需要更多自由去進行初步探索,以及更大範圍的探索。其實,一開始從對問題與解決方案的假設著手,探索過程就可以在這兩者之間切換,以找到這兩者的嶄新搭配。

錯誤三:假設可能是模糊且不精確的。

假設不該是模糊不成形的願景,而應該具體表達應該如何完成某件事。只因為假設是推測性的,並不表示它們可以在細節上模糊或單薄。這可能看似違反直覺。畢竟,如果某個提議的解決方案,到最後很可能是不正確的,那麼為何要在早期階段就悉心琢磨細節?細節很重要,因為它們為後續的調查、測試與演變發展,提供一個焦點。如果沒有細節,很難知道接下來要問什麼問題,以及進行哪些實驗是很關鍵的。想想以下兩個假設的差異:「如果我們能打造一輛自動駕駛汽車,將會如何?」另一個問題則是:「如果我們可以創造一個全自動駕駛系統,使用360度雷射感測器套件,紅外線與超音波感測器,相機裝在車輛的前頭、後面與兩側,採用能每秒進行三十兆次浮點運算的車載電腦、人工智慧、精確到一公尺距離的GPS,以及即時車對車的遙測技術,將會如何?」我們很難回應第一個問題,只能說出「哇!聽起來很酷」這類沒有特別幫助的話。第二個問句,就具體提出一系列問題,像是「每秒三十兆次的浮點運算足夠嗎?」與「需要哪一種車輛遙測技術?」顯然,在探索過程的一開始,我們不太可能具備足夠的知識,來制定一個非常精確的假設,但盡快發展出這樣的假設,應該是我們的目標。把各個假設,當成其他可供選擇的目的地(旗艦公司通常在一個領域裡多方播種,制定多個假設)。如果你不清楚自己最終想要到達的地方,就很難選擇一個方向,也不可能知道自己是否有進展。

要素二〉選擇壓力:「結果證明……」

在自然界,變異只是演化的第一步。藉由競爭以取得資源(像是食物)所產生的選擇壓力,決定哪些基因變異(例如更長的喙)能存活,而哪些變異無法存活。在創新領域施加選擇壓力,會導致無情地質疑並改善假設。這可以透過多種方法來實現,包括收集與分析數據、正式的實驗,以及徵求外部專家的意見與批評。旗艦公司使用以上所有的方法。它向廣泛的科學家網絡提出自己的假設,完全了解許多人會抱持懷疑的態度,也明白即使其中最不看好這些假設的人(說出「這個想法永遠不會成功」的人),也會有寶貴的見解,可以幫助發展這些想法。透過這些討論,旗艦公司的團隊成員了解到可能有關的先驗科學,以及誰可能具備有助益的經驗。

如果選擇壓力有發揮作用,最初那些假設裡的缺陷就會浮現。在一些情況下,這些缺陷可能會太過嚴重,以致必須拋棄或重新思考基本概念。在早期,「殺手實驗」(killer experiment)是用來確認,某個構想是否面臨無法突破的障礙。例如,在莫德納研究計畫的早期,實驗目標是要更了解mRNA的免疫原屬性,以及是否能避開免疫反應,因為如果不能避開,運用mRNA做為藥物的構想就無法執行。

在許多情況下,即使是「失敗」的實驗,也提供一個出發點,可從這裡開始進一步探究或發展出其他假設。在每次反覆測試當中,各項假設被拋棄、確認或精煉,而關於哪些是可能的與有用的做法的核心想法,會不斷演進發展,直到創造出可據以行動的發明。旗艦公司把這一刻,稱為「如果……會如何」這種問題,轉化為提出「結果證明……」這種聲明的時刻。

多元進展,發掘目標

選擇壓力的一項關鍵要素,是把多元的概念整合起來。旗艦公司通常會進行並行工作,來探索某項議題(像是利用人工智慧來發現新藥)。並行工作的重點,並不在於促成導致「輸家」出局的內部競爭(大企業往往會這麼做),而是為了拓展學習,並找到前進的道路。在一些情況下,如果有兩個或更多的並行工作,每個工作可能只是拼圖的一部分,並不是整體,而且兩者合併會更好。例如,旗艦公司在2013年推出兩項工作,來探索我們的腸道內,是否有菌株可以控制免疫細胞,以刺激或抑制免疫反應。這兩者發展各自的研究方法,並證明這類細菌存在的概念,而這類細菌如果發展成單細胞繁殖的菌株,就可能成為強大的免疫調節劑。結合這兩項努力,以及開發共同平台來發現與製造新口服藥物的決定,造就旗艦公司旗下的Evelo Biosciences公司。

這個實驗方法不同於許多組織採用的方法,包括創投公司與投資機構。在射門法的創新方法上,實驗通常被用來當做篩選工具。但在突現式發現的過程中,實驗是探索的工具,是設計來尋找前進的道路。當實驗結果無法支持某個假設,專案團隊成員應該尋找根本的原因,來擴大理解。除非團隊在核心假設裡發現致命的缺陷,否則就會繼續發展這個想法,並問:「我們疏忽了什麼?其他可用的方法是什麼?我們應該改變什麼?下一個實驗是什麼?」

舉例來說,在新創公司Axcella Health成立的早期,旗艦團隊把焦點放在製造有治療功效的重組蛋白,由人體常見的胺基酸所組成。雖然這在理論上可行,但後來的情況顯示,極難以必要的純度與合理的成本,來製造所需數量的蛋白質。不過,這個障礙帶來另一個見解:為什麼不使用謹慎設計的胺基酸本身的組合(胺基酸很容易取得),做為藥物的成分,而不是試圖製造含有這些氨基酸的蛋白質?進一步的實驗證實這個新想法,並提供更快速的開發路徑,超出採用原先方法預期的速度。

突現式發現或許聽起來風險很大,也很昂貴。但若有妥善設計與管理的反覆測試改善過程,實際上是可以非常有效率的。關鍵是讓每次測試改善的進行,都盡可能地便宜與快速,而不是投注所有資源去充分測試所有的假設。旗艦公司刻意讓探索與實驗性測試的早期階段,盡可能採取精實做法。它的目標是在6到12個月內,用不超過一百萬到兩百萬美元的投資,確認某個構想的可行性。只有在這個階段證明了某條前進道路是合理的,才會設立公司,並投入更多資本。這個反覆測試過程的目標,是將「學習率」對「燒錢率」的比例(learn to burn ratio)極大化,也就是要從花費的每一塊錢中,得到最多見解。

三要點促進突現式發現的文化

一個有紀律且定義良好的流程,只是實踐突現式發現的一部分。同樣重要的,是擁有正確的心態、文化和領導行為。以下是三個最關鍵的重點:

願意接受人們提出不合理意見。

從定義上來看,突破在胚胎階段,就挑戰現行的理論、原則,以及經驗界線。因此,突破應該被視為「出於信念的行動」(leap of faith;編按:指在不確定某個想法是否正確或可證明為真之時,就相信或實踐這個想法)。所以,若要在你的組織裡促進突現式發現,你必須讓人們願意去考慮那些看似不可能的事情。在這個流程的早期,領導人與團隊成員必須願意暫停懷疑,並先保留對假設是否成立的判斷。常見(而且非常合理)的問題,像是「為什麼你認為這是真的?」以及「你怎麼知道那樣做是對的?」這類問題往往會終止探究的過程。相反地,你應該提出的問題是:「你可以做什麼實驗,來驗證這個假設?」以及「如果你的假設正確,有哪些可能的使用案例,能讓我們創造價值?」領導人對早期假設的反應,大幅影響了最有創意的構想是會被扼殺,還是有機會演變發展成有影響力的事物。

善用批評者的觀點,能讓你的想法更好。

突破性創新通常會挑戰普遍的教條;所謂教條,是指一組集體抱持的信念,認為什麼是可能的,以及什麼是可接受的。挑戰教條,也意味著挑戰那些依據教條的真實性來建立聲譽的人(如「領導的權威人士」)。借鑑歷史可知,挑戰傳統智慧的人,往往會被指責為輕率、無能,或更糟。

領導人必須讓違反教條變得可接受。以一些常見做法為例,像是延請外部專家,來審查內部產生的想法,或是對投資提案進行盡職調查。原則上,有這樣的外部意見是件好事。但是,這些專家常會捍衛傳統智慧。一個比較好的方式,是運用他們來改進想法,例如,找出需要接受測試的關鍵假設。如果我們與持懷疑態度的人交流,並能忍受他們有時顯得苛刻的批評,就可以更加了解必須做哪些事情,以推進自己的想法。

把重點放在構想上,而不是個人所有權。

突現式發現明確顯示,想法是隨著時間過去,納入許多人的貢獻,而建立起來的。一個人上個月不成熟的想法,可能是另一人這個月進步的關鍵基石。這兩者對這個過程同樣重要。若要在組織中尋求突現式發現,必須仰賴一種文化,在這種文化裡,構想不「屬於」個人,而被視為共享的企業知識。把人與構想分離,也意味著失敗的構想,並不是個人的失敗。因此,當參與一項任務的團隊,擁有共同的誘因與獎勵,突現式發現就能運作得更好。

領導突現式發現

許多人認為,突破性創新是個隨機且混亂的過程,在很大程度上,要仰賴天才的遠見,而這種觀念讓許多組織不願意把突破性創新,當做策略的核心要素。這很可惜,因為突破能為社會與創造這些突破的公司,帶來巨大的價值。但這個過程沒有什麼神祕或神奇的地方,突破性創新可以透過嚴謹而有紀律的過程創造出來,這個過程包括知識躍進、反覆搜尋、實驗與選擇。突現式發現,是一個可以學習的可重複過程。

然而,若要嫻熟運用這種方法,需要的不只是了解這個過程的機制。突破性創新需要的組織,裡面的人,尤其是領導人,會採取正確的心態與行為。他們必須願意考慮看似不合理的想法,並在發現過程的早期暫停判斷。他們必須藉由嚴謹的實驗與失敗,來好好學習,並優先考慮集體貢獻,而不是個人擁有的構想。

說到底,組織是否採取這些習慣,主要取決於領導人的行為。追求突破性創新,是對技術的挑戰,更是對領導力的挑戰。如果說新冠肺炎的災難帶給我們什麼啟示,那就是:這個世界可以在短時間內就出現重大變化。展望未來,所有公司都必須建立大步躍出目前舒適區的能力。現在的我們,比以往任何時候都更需要能推動突破性創新的領導人。

延伸閱讀

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他,是醫界愛迪生〉(The Edison of Medicine):史帝文.普洛克希(Steven Prokesch);《哈佛商業評論》2017年4月號

創新「特種部隊」〉(“Special Forces” Innovation: How DARPA Attacks Problems):雷吉娜.杜根(Regina E. Dugan)、凱甘姆.嘉布里爾(Kaigham J. Gabriel);《哈佛商業評論》2013年10月

讓創意與紀律共存共榮:五大創新「硬道理」〉(The Hard Truth about Innovative Cultures):蓋瑞.皮薩諾(Gary P. Pisano);《哈佛商業評論》2019年1月號

金援發明這門好生意〉(Funding Eureka):納森.米佛德(Nathan Myhrvold);《哈佛商業評論》2010年8月號

(王怡棻譯自“What Evolution Can Teach Us About Innovation,”HBR, September-October)



努拔.艾飛揚 Noubar Afeyan

莫德納醫療(Moderna Therapeutics)共同創辦人與董事長、旗艦先鋒公司(Flagship Pioneering)創辦人與執行長。


蓋瑞.皮薩諾

蓋瑞.皮薩諾 Gary P. Pisano

哈佛商學院企管講座教授與資深副院長。


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