讓你的頂尖員工在各部門輪調

Let Your Top Performers Move Around the Company
凱文.歐克斯 Kevin Oakes
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Martin Poole/Getty Images
很多主管都會把信任的愛將,或高績效的明星員工,盡可能留在身邊,不會考慮將他調到其他部門或分公司。這種乍看是在「留才」的行為,反而會破壞人才的發展與公司的績效;鼓勵人才在公司內部輪調,才能增加跨職能協作、強化部門合作、改善創新,並加強組織凝聚力。這是為什麼呢?平行部門之間相互「挖角」,難道不是辦公室禁忌嗎?

過去幾十年來,我的公司一直在研究人力實務與績效之間的關聯,而我們發現,績效低落、不敏捷、改變緩慢的公司,有一項共同特徵:私藏人才(talent hoarding)。這種做法讓主管能把績效最佳的員工留在身邊,不讓他們調動到公司的其他地方。

當然,想留住你的團隊、部門,或是事業部裡的超級明星,是人之常情。但這最終對組織與相關的個人不利。針對人才流動的幾項研究顯示,積極調動員工擔任不同職位,是公司目前最沒有充分利用,但最能有效培育員工與加強文化的技巧之一。其實,我們在企業生產力顧問公司(i4cp)的同事進行研究發現,若以營收成長、獲利能力、市占率與顧客滿意度來衡量績效,高績效組織注重人才流動性的可能性,是低績效公司的兩倍。

建立流動性的文化,是非常健康組織的一項特徵,帶來的益處也很明顯:增加跨職能協作、強化部門合作、改善創新,公司在運作時更像是一個有凝聚力的團隊,而非一些各自獨立的領地。

儘管有這些好處,仍很少有公司把調動人才視為優先事項,也很少有公司設有正式的人才流動計畫。隨著公司度過這次疫情大流行,人才流動也變得更關鍵,有助於留任績效頂尖的員工,並提升員工技能,以便在未來更加敏捷。

公司如何持續阻礙人才流動

人才流動,不僅是把員工從一個部門調往另一個部門。頂尖組織認為,這種做法是一種能力,能發現、培育與部署人才,以滿足公司業務的需求。在疫情期間,「滿足業務需求」有了新的意義,而接納人才流動做法的公司,在2020年表現良好,例如3M就是如此,3M迅速重新部署資源,以製造並分銷個人防護裝置(PPE)。在要求高度敏捷的時期,能蓬勃發展的公司都擁有以下特徵:能快速且策略性地部署所需的技能組合、接獲通知後立刻安排人力,以及因應突發狀況。

雖然人才流動通常被描繪為讓高績效員工升遷,但實際上還包含很多種流動類型。一種可能做法,是把某人水平調動至另一個業務團隊或事業部。也許是調到子公司、其他地區,甚至是去另一家公司一陣子。這甚至可能意味著將某人向下調動,好讓他們最終能向上調動。這些全都有助於招募與留住人才。在任何組織裡,豐富的職涯新機會都能吸引與留住頂尖人才,而這項特徵,對任何一位管理員工的主管,應該也有吸引力。

但「應該會有吸引力」卻是人們避而不談的棘手問題。人才流動的主要阻礙幾乎總是來自主管。我們的研究發現,半數公司(與74%的低績效公司)都表示,主管不鼓勵人才移動,是人才流動性的最大障礙。主管費盡心思要抓住自己團隊中的明星員工,甚至會耍花招留下他們。我們可能都聽過這樣的故事:主管刻意隱藏表現最優秀的員工,避免其他人發現他們。

這也很難責怪主管。其實,大多數公司都激勵他們這麼做。主管若是在組織認可並獎勵的指標上表現傑出,這通常是純粹的業務指標,就會希望保留讓他們成功的人才。如果你曾管理過員工,可能也犯過這項罪行。

創造流動的文化

設計激勵主管的誘因。要改變這種情勢的首要關鍵,就是重新評估組織認可與獎勵主管的方式。全世界最優秀的一些公司深知,如果要持續輪調人才,特別是高潛力人才,就必須把輪調人才納入主管的績效目標,成為績效評估流程的一部分。這些組織往往會在內部高調地表揚和獎勵主管能夠培育員工,並提供員工進一步發展的機會。簡單來說,他們打造期望人才流動的文化,以及仰賴這種人員移動而發展的環境。

公司這麼做的時候,過去會私藏人才的主管,發生有趣的變化:他們變成人才磁鐵。主管若是以推動員工職涯發展著稱,所有人都會想為他們工作。

減少官僚主義與汙名化。另一項阻礙是官僚主義;公司挑選內部人才填補職缺時,常會產生官僚主義。主管寧願向外尋才,因為這種聘雇流程通常更加(更加!)簡單,也能避免衝突。在許多公司,「挖角」內部人才通常會引起不滿;如果聘雇主管想邀請內部員工加入他們的團隊或部門,而非從外部聘請,公司會要求他們通過更繁複的步驟。

從員工角度來看,也是同樣的現象。外部機會不會觸碰到主管之間的「交戰規則」。爭取外部工作機會不用背負什麼汙名,但尋求內部其他職位,卻可能要付出沉重的政治代價。我曾有幾位朋友應徵其他的內部職缺,當他們被發現,就說自己「死定了」。員工向外求職時,不會被局限在某個薪水區間或職務層級,但向內求職時,經常遭遇這種情形。最後,員工向外尋找機會時,可以擺脫任何過去貼在他們職務、層級、薪酬、部門等上面的標籤,這些標籤往往會阻礙內部流動。

為解決這項阻礙,先進的公司正在內部採用人才生態系統的做法,在為專案安排人員時,把待執行的工作與最佳技能配對,而非就近任用人員,或是甚至按員工職位的層級,來指派人員加入專案。這裡的關鍵在於,應登錄所有員工的技能與能力,以便指派人員時變得更敏捷,並從內部找人填補職缺。通常,職缺的最佳人選已經在組織內部,但由於缺乏員工資料,導致聘雇主管無法發現他們。活躍的人才生態系統,讓公司能接受員工在組織內頻繁移動,也會減少把這種現象當成是挖角的觀感,並化解應徵內部職缺的汙名。

把人才流動當成網格,而非階梯。把人才流動當成網格,公司就會鼓勵員工在組織內部移動,好讓他們在關鍵決策者的管理下,盡量拓展他們的能力。我們的研究顯示,贊同水平移動與鼓勵外派工作,與公司在市場上的表現有強烈的相關性。人員調動流程透明化也是。高績效組織更有可能清楚向員工說明人才流動的標準,可能性比其他組織高了4.5倍。

鼓吹水平流動,也能解決與流動性相關的一種風險:碰到玻璃天花板。如果公司只從向上移動的角度看待流動性,是否有空缺的職位就很重要。如果組織缺乏能調動員工擔任的更高職位,或是向上流動的機會有限,員工往往會感覺動彈不得。我們發現,93%的雇主都認為,缺乏能調動員工的職位,是人才流動的障礙。

將組織劃分為縱橫交錯的網格,也能創造更有包容性的文化,並提升多元性。如果流動頻繁,小團體與自己人對抗外人的感受就會降到最低。這也有助於留任多元人才,否則,如果只能向上流動,他們可能會對需要長久等待才釋出的高層職缺心灰意冷。

自在面對變革。人才流動通常不受重視的最後一項原因,在於這需要頻繁變革。在疫情期間,大多數公司都發現了敏捷的重要性,但頂尖公司無論在什麼時期,都明白敏捷的重要性。如果員工說,變革讓他們應付不來、精疲力竭,或是破壞日常工作的穩定,他們很可能就是在低績效組織工作。高績效公司的員工,不只更有可能認為變革很正常,其實還可能認為這是商業模式的一部分,但他們通常把變革說成一種機會。其中有些組織甚至會定期發動變革,根據的理論是,持續變革實際上能提高生產力。

人才流動的積極文化,有助於盡量減少自滿,並創造一個健康變革的環境,隨之而來的,就是一個能因應意外情況的敏捷環境。如果你有興趣提升敏捷度,現在就是時候,推動一些健康的內部人才流動,並在整個組織中創造更多人才磁鐵。

(游樂融譯)



凱文.歐克斯 Kevin Oakes

企業生產力顧問公司(i4cp)執行長,著有《文化翻新》(Culture Renovation: 18 Leadership Actions to Build an Unshakeable Company)。


本篇文章主題培育員工