好的領導人,當「魯蛇」也優雅

Good Leaders Lose with Grace
提姆.拉伯瑞克 Tim Leberecht
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Tim Macpherson / Getty Images
領導人彷彿就是「成功」的代名詞,他們在職涯路上走到最高層級,受到仰慕與尊敬。但成功不是永遠的,領導人難免也會失敗。一般人面對失敗,尚且感到挫敗、難受,領導人面對失敗,不但難堪,還可能連帶失去控制權、面子,或是財富。但換一個角度,把失敗當成可促進改變和成長的經驗,不但可能重獲成功,也能以優雅而有風度的姿態,讓自己即使失敗,依舊令人尊敬。

無論是政治界或商業界的領導人,都專注於勝利,這是可理解的。想成為第一名,是人類的天性;第一名表示我們有影響力,而且能帶來財務上和心理上的獎賞。數不清的管理書籍,都在宣揚如何贏得顧客、組建勝利團隊,並擊敗競爭對手。輸,仍是令人厭惡的事,無論輸掉的是控制權、面子、地位、工作、權力,或是財富。

然而,就像我們在前一次美國總統大選期間目睹的,領導人確實必須學習如何更有風度地認輸。堅持是值得稱讚的,但只能稱讚到某個程度。在社會當中,尤其是在商業社會中,我們不僅必須容忍失敗,更應該接受失敗,把失敗當成可促進改變和成長的經驗。我們必須打造一個可以容許你失敗,但不會把你當成「輸家」的工作場所。

領導人可以經由下四種方式,證明自己輸得很好:

改變所屬的競爭領域。例如,身兼政治家、律師、投票權行動派人士的史黛西.艾布拉姆斯(Stacey Abrams),在2018年競選美國喬治亞州州長失敗後,原本可以嘗試再次競選公職,但她沒有這樣做,而是決定加倍投入自己在選民登記工作方面的努力,協助其他民主黨人贏得選舉,包括喬.拜登(Joe Biden)、喬恩.奧索夫(Jon Ossoff)和拉斐爾.沃諾克(Raphael Warnock)等人,而她這麼做,從根本上重塑了美國政壇的權力平衡。艾布拉姆斯堅持忠於自己的使命,而不是尋求個人認可,於是,重新調整自己的方向,在不同領域贏得一場也許更重大的勝利。

Slack是企業界的絕佳範例。公司創辦人史都華.巴特菲爾德(Stewart Butterfield)及團隊,最初著手開發一款名為Glitch的大型多人電玩遊戲。那項專案未能取得成功,於是,他們轉而把打造的內部通訊工具轉化為產品,也就是後來的Slack,並在2020年被Salesforce以277億美元收購

為玩而玩。如果你喜歡自己做的事,並朝著某個目的而努力,就不會那麼在乎誰「贏」或「輸」了。若要理解這個觀點,一個有助益的做法,就是回顧詹姆斯.凱斯(James P. Carse)對「有限和無限賽局」的定義。有限賽局在某人獲勝時結束,而無限賽局會永遠持續下去,因為這類賽局是為了玩而玩的。

進行無限賽局的領導人,是真正能鼓舞人心的人;無限賽局是根據使命感、獨特文化和有凝聚力的團隊來定義。以西班牙電力公司伊維德羅拉(Iberdrola)執行長 伊格納修.加蘭(Ignacio S.Galán)為例,該公司很早就開始轉向可再生能源,並希望其他人跟進。當然,加倫希望自家公司成長速度勝過競爭對手,但他也不介意其他人複製伊維德羅拉的策略,因為他相信如果這樣做,對社會就會更好。對他來說,保護環境是一種無限賽局。就像他在《哈佛商業評論》中寫道:「氣候變遷已成為氣候緊急事件,我們需要所有人都加入對抗氣候變遷。」

願意快速或緩慢地失敗。創業文化讓我們體認到,以承受風險和創業精神的名義而「快速」失敗,或是在失敗中「前進」的價值。現在有一些公開的聚會,讓人們分享職業上的失敗經驗。

但不要忘記,失敗可能是痛苦而緩慢的,會發生一些令人心碎的事情,而機會成本不斷增加。當這種情況發生在個人、團隊或組織身上時,我們必須為相關情緒保留空間,包括沮喪和悲傷情緒。如此才能確保有更大的心理安全感,進而促進協作、創新和生產力,為強勁的恢復做好準備。此外,一項研究發現,悲傷的領導人,常會比憤怒的領導人取得更好的結果。承認出現負面情緒,也可以帶來成果更豐碩的績效評估;如果整體氣氛讓人們覺得,可以不必在做任何工作時一直都表現優異,人們便可在實際上進行更有意義的對話,進而促進個人和專業發展。

知道什麼時候該認輸:認輸是展示脆弱和謙卑的機會。就像總統歷史學家多瑞絲.凱恩斯.古德溫(Doris Kearns Goodwin)表示的,任何在選舉之夜發表風度良好敗選演說的輸家,都是隱藏的明星,人們會永遠記得他們,例如已故的約翰.麥肯(John McCain)在2008年發表的演說。

領導人必須察覺,自己採取行動的動機,何時更多是出於保持優勢的衝動,而不是對正向影響的真心渴求。他們應該了解自己的「勝利」是空洞的,還是短期的,或是付出了過高的代價。從恩隆(Enron)到富國銀行(Wells Fargo),無數企業醜聞都說明,試圖不惜一切代價要贏(也就是營收最大化)的危險。相反地,不妨看看迪克體育用品(Dick's Sporting Goods)這類企業的做法,該公司估計,讓槍支在自家商店中下架的決定,會讓公司承擔1.5億美元的營收損失,但它仍選擇這麼做。

同樣重要的是,應了解事件在何時脫離了任何個人、團隊或組織的掌控。領導人管理可管理的事物,但對所有無法管理的事物,他們應該知道什麼時候該投降。新冠肺炎疫情造成許多零售和餐飲業者被迫宣布破產,然而,很多公司這樣做時,知道這麼做,也許才能讓自己的員工、高階主管,甚至品牌延續下去。知名連鎖餐廳弗蘭德林(Friendly's)宣布將進行重組,同時仍維持130家直營店的營業和職位,該公司執行長喬治.麥可(George Michel)表示:「我們相信,自願提出破產聲請,並有計畫地出售給一家經驗豐富的新餐廳集團,將讓弗蘭德林從疫情中恢復,成為更強大的企業。」該公司的130個直營地點都將照常營業,所有職位都沒有裁撤。

所有這些建議,都暗示一個重要的道德反思:我想成為什麼樣的輸家?

未來幾年,各組織中的許多人,都將失去我們曾經用來確保自己是贏家的地位標誌。混合式工作場所和扁平化的網絡式組織,將嚴重衝擊我們的自尊心。這造成的後果會很嚴重:我們將目睹很多職位消失,就業週期縮短。我們之中有許多人將發現自己處於劣勢,與愈來愈聰明的機器競爭展現最大效率。我這種說法不是悲觀主義,只是陳述在一個高度波動和不確定的世界裡,未來工作的實際樣貌。

但如果我們對輸贏有不同的看法,那麼切換我們參與的競技場,接受無限賽局,讓自己有時間從失敗中恢復,而且,在我們不再達成更好的成績,或是面對超出我們掌控的局面時,有時也能認輸,那麼我們將擁有更滿意的工作生活。接著繼續邁進,並贏得或輸掉另一天。

(劉純佑譯)



提姆.拉伯瑞克 Tim Leberecht

美麗企業之家(House of Beautiful Business)共同創辦人及共同執行長,著有《浪漫企業家,新一波經濟革命再起:APPLE、GOOGLE、麥肯錫如何把浪漫變成一門好生意?》(The Business Romantic: Give Everything, Quantify Nothing, and Create Something Greater Than Yourself, Harper Business, 2015)。


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