你的組織是變革餘生者,還是變革大贏家?

Is Your Organization Surviving Change — or Thriving in It?
約翰.科特 John P. Kotter , 凡妮莎.阿可塔 Vanessa Akhtar , 哥拉夫.古普塔 Gaurav Gupta
瀏覽人數:2109
Roine Magnusson/Getty Images
現在所有的跡象都顯示,日益增加的波動性、複雜性及快速變化,正是新常態,需要新方法來推動組織內的變革,並挺身領導員工度過當今多變紛擾的環境。人類面對危機會啟動兩種反應:「存活管道」導致恐懼、焦慮及壓力等感覺;「繁榮管道」則引發興奮、熱情、喜悅及熱誠等感覺相關。領導人如何讓過熱的「存活管道」冷卻,同時擴大「繁榮管道」,就是需要學習的命題。

我們合作的一位客戶公司執行長最近提到:「其實,新冠肺炎迫使我們找到一些新的實務做法,比我們在疫情之前的做法還要好。我不想在疫情過後,就失去這些新的做法。那麼,我們該怎麼辦?」

她的問題所反映出狀況,就跟我們看到並聽到的許多人一樣,就是新冠肺炎讓每個人都直接思考「調整順應」。然而,這也凸顯一個隱含的信念,就是這種狀況完全是異常現象,必須度過這種狀況,然後才能回到一個變化程度、不確定性,以及破壞程度全都處於低水準的「新常態」。

然而,所有的跡象都顯示,日益增加的波動性、複雜性及快速變化,正是新常態,它需要新方法,來推動組織內的變革,用新的方法,來動員整個員工群體,去積極參與集思廣益、制定解決方案,並挺身領導。

我們正在針對一項新興的變革科學,來制定一個架構,它有助於推動建立更敏捷、順應力更強的組織。這個架構是以三種研究方向為基礎:(1)現代組織的結構及限制(現代組織以管理為中心的設計,是為了建立可靠性及效率);(2)有關領導和組織變革成功的研究;(3)有關「人性本質」,以及我們抗拒變革或接納變革等能力的研究。

存活與繁榮發展的差異

人們抗拒多種類型的變革。但我們這個物種,也受到好奇心驅使,而且天生就愛尋求新奇的事物。是接納還是抗拒變革,這當中的差異,根源是在我們大腦與身體的先天設計。演化導致我們有一個雙管道系統,負責我們在不確定時刻的大多數反應。「存活管道」(Survive Channel)因受到威脅而啟動,導致我們產生恐懼、焦慮及壓力等感覺。這些觸發因素啟動了交感神經系統,而這套系統運作良好時,會把全部注意力用在消除威脅上。相反地,「繁榮管道」(Thrive Channel)由機會啟動,與興奮、熱情、喜悅及熱誠等感覺相關。這類觸發因素啟動副交感神經系統,使得我們的心智擴大視野,並以新方式與他人合作。

若要創造明智且快速的變革,就應避免「存活管道」過熱,同時在夠多的人們身上啟動「繁榮管道」,以產生更多創新、順應及領導。

反思最近的組織變革故事,最清楚浮現眼前的,就是與領導相關的故事,特別是需要有更多人展現更多領導行為。領導是一種行為,不是一個位階,領導要能應付今日的變革挑戰。現今非常需要重建現代組織,並創造一個助長更多自主性、參與及領導的環境。

「存活管道」的相對強度,加上傳統管理制度強調的可靠性與效率,導致組織往往讓「存活管道」過熱,「繁榮管道」啟動不足。能迅速轉向和改變的組織,需要領導人既能讓過熱的「存活管道」冷卻,同時也能擴大「繁榮管道」,為自己和他人都做到這兩點。

調節「存活管道」

傳統的變革管理方法,把重點放在及時行動、預算、衝擊評估、文書作業、廣泛溝通與管理控制,目的是要減少抗拒、提高採納程度。這些做法雖然可以有效排除障礙,並解決問題,但也可能因為以管理為中心的「必要性」焦點,而不經意地引發「存活」反應。我們建議領導人使用下列技巧,來節制「存活管道」所自然引發的恐懼、焦慮與壓力。

1. 減少噪音

經理人與員工接收到可據以採取行動的資訊日漸增加,但伴隨這些資訊而來的,是令人分心的「噪音」增加得更多。這使得我們更難找到正確的資訊,並做出好的決策,這也容易觸發「存活管道」的反應。試算表、每月預算更新、顧客滿意度調查,以及企業營運作業的許多其他工具,都可能提供一些大腦視為有威脅性的資訊,讓人無法清楚專注在最重要的優先事項、進行創新,或是發展新構想。

要減少這種「噪音」,領導人應自問:「哪些報告對員工無用,卻傳送給他們?哪些作業活動持續進行,只因為是一直以來的做法?哪些指標是多餘的,或是作用很小?開會、交報告及其他任何重複性的活動,多久進行一次才適當?」

如果評估各項行動和計畫在解決問題方面的成效,以及它們引發「存活」反應的能力,你就會很詫異地發現,這麼做可以排除掉很多「噪音」。如果某項行動可能在組織中觸發「存活」反應,就只有在你深信,這項行動是在處理一個真正的威脅時,才能繼續採取這項行動。

2. 消除不必要的不確定性

比起已知的威脅,不確定性更會引發過激的「存活」反應。我們對威脅的自然反應,就是只專注在消除它。然而,不確定的威脅很難應付,因而導致長期處於高度的「存活」反應。正因如此,領導人最重要的角色之一,就是盡可能隨時排除不確定性。

領導人往往認為,不提供資訊勝過提供不完整的資訊,但這只會讓員工感到焦慮,或是傷害到領導人自己的信譽。人們天生會去偵測威脅是否存在,因此員工可能會用自己的假設想法,來填補資訊的缺口。這些假設常常並不正確,或是設想最壞的情境,因而加重了焦慮感和「存活」反應。對已知情況與未知情況、已採取哪些行動,以及預料可能產生的結果,全都應保持透明,如此就能讓人們知道事情的來龍去脈,避免產生沒有根據的恐懼或焦慮。

啟動「繁榮管道」

調節「存活管道」,就能創造出空間來啟動「繁榮管道」,以及相關的正向領導行為,像是高度接觸交流、主動、前瞻心態、創新與合作。如果要讓整個組織裡有更多人展現領導行為,只有在「繁榮管道」高度啟動時才能做到,可採用以下的技巧來達成:

1. 仰賴機會,而不是僅靠威脅

先不考慮一些行動快速的創業情境,組織內的對話很少是在談論機會。領導人往往訴諸一個緊急情況來推動變革,也就是利用一個立即(往往具威脅性)的危機,做為變革的引爆點。這種由恐懼驅動的動機,起初或許能鼓勵一些行動,但會關閉「繁榮管道」。提出緊急情況的訊息,在需要加強力度或需要在短時段內「更努力」的情形下會有用,但在需要新構想或新工作方式的情形下,是沒有效的。後者這種狀況需要的,是想實現一個大好機會激發的行動。

即使面臨挫折,仍不懈地尋找機會,這需要先了解整體情勢。組織的挑戰為何?透過創新可開創何種新局面?哪些顧客、員工、社區、供應商或股東的需求未被滿足?滿足這些需求,能帶來哪些好處?回答這些問題,並充分與組織上下溝通可能達成的結果,攸關是否能啟動「繁榮管道」,並讓員工看見,並回應各個機會。溝通說明渴望達成的目標、可能性,以及令人振奮的新疆域,這麼做能觸動人心,而不僅影響人們的思想;這麼一來,就能鼓勵人們幾乎自發地投入,而不只是因為他們別無選擇只能投入。

2. 讚揚進步

管理系統善於提供報告與進度更新,主要焦點在於評估績效,以找出有落差之處,並在必要時採取修正行動。這當中欠缺的,是讚揚成功,而這攸關是否能讓持懷疑態度的人信服,並排除障礙以成功執行。表揚、溝通傳達,並讚賞達成各個階段性目標的成就, 或是試行計畫成功,這些做法能提供維持變革行動所需的正能量。建立一個時常大舉讚揚成功的環境,可推動人們尋找機會,並降低啟動「繁榮管道」所需的能量。

3. 授權控管

我們最清楚的研究發現之一,就是成功的變革行動在一開始,就擁有廣泛且多元的員工參與及支持。人們會格外重視自己曾協助創建的事物,這個現象常被稱為「宜家家居效應」(Ikea Effect),在心理學文獻中已有很多記載。領導人鼓勵並授權控管的環境,可激發主動性與領導行為,因為有更多人投注心力來達成結果。

個人如果有更多主動權來做決定,就會更努力確保這些決定能成功,而且在努力過程中,也會採取「想要去做」、專注在機會上的心態。這會啟動「繁榮管道」及相應的正向情緒,也就是自豪感與使命感。

大致來說,我們身處團隊、組織及社會當中,面臨的單一最大挑戰,就是調整順應的速度要夠快,以應付周遭的不確定性與複雜度。在整個新冠肺炎疫情期間,我們已在全球範圍內經歷過這種挑戰。任何一個組織應付這個日益快速變化世界的成或敗,可能會影響數千人的生活。我們若能採取新的行動方式,並將領導視為所有人都能展現的行為,就能更好地因應快速的變化,並創造出真正能讓人們繁榮發展的工作場所(及社區)。

(潘東傑譯)



約翰.科特 John P. Kotter

著有多本暢銷書,他是獲獎的企業及管理思想領導人、創業家,以及哈佛商學院領導學講座教授、退休榮譽教授。他的想法、著作,以及他創立的科特顧問公司(Kotter),協助人們帶領組織面對日益快速變化的時代。他與人合著有《變革》(Change),書中詳細說明領導人可以如何善用挑戰與機會,以便在快速進展的世界中,打造可永續發展的工作場所。


凡妮莎.阿可塔 Vanessa Akhtar

教育學博士,科特顧問公司高階主管,負責公司最複雜的轉型任務,並協助推動研究及發展。她與人合著《變革》,書中詳細說明領導人可以如何善用挑戰與機會,以便在快速進展的世界中,打造可永續發展的工作場所。


哥拉夫.古普塔 Gaurav Gupta

科特顧問公司高階主管,也是管理顧問公司Ka Partners創辦人,擁有全球商業經驗,協助多種不同產業的客戶成功執行策略。他與人合著有《變革》。


本篇文章主題變革管理