請問,如何才能當上執行長?

Ask an Expert: How Do I Become a CEO?
莎莉.布朗特 Sally Blount , 保羅.萊茵旺 Paul Leinwand
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你夢想成為執行長嗎?想成為一家公司的最高階領導人嗎?空有夢想不夠,你需要先確定,自己是否真的有那份熱情,突破職涯路上難以想像的各種難關?其次,你需要有計畫地去實踐它,但目前身居低階職位,要從哪些方面開始努力呢?本文提供你三種優秀領導人具備的特質:組織的建築師、維繫關係的專家、熱情的參與者。你可以從這三點展開職涯訓練。

「職場新手進修」單元讀者投書:

我是25歲的女性,剛開始從事獸醫行銷的工作。我進入職場的頭三年,是有證照的獸醫技術員,但最近,我決定要提高職涯目標。我一邊工作,一邊回學校完成商學的學士學位。在這段期間,我也去找上司,詢問她是否能提供協助,讓我取得這個產業裡商業方面的更多經驗。

我協助任職的醫院做了約一年行銷工作,並獲得學位後,得到一個市場開發的工作。我將會在這個新職位上,與幾家位於美國西部的醫院合作,擬定它們的行銷執行計畫。

我非常努力才達到這一步,但這也會是很大的工作轉變。我在這個職位上,會與更多資深員工和高階主管見面。我希望以這個職位為起點,有一天能成長並晉升到高階主管/長字輩高層的職位。我想請問你是否能給我一些建議,告訴我如何在這個較低階的職位上,從競爭中脫穎而出。

謝謝你的指引。

未來執行長 敬上

我們請《財星》五百大企業的董事會成員、前凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)院長莎莉.布朗特(Sally Blount),以及PwC Strstegy &高級顧問與作者保羅.萊茵旺(Paul Leinwand)來回應。

親愛的未來執行長

你正在思考一個我們時常聽到的話題。其實,在我們的工作與教學中,常遇到年輕專業人士與MBA學生告訴我們:「我想成為執行長。」他們企圖心的確切來源不見得很明確,但他們「想領導」的心態十分清楚。

我們深入探究之後發現,許多有抱負的人,最想要的是產生影響力。他們渴望自己的工作,能對世界帶來真正的實質改變。許多人擔心大部分的工作(以及可能是他們現在做的工作),無法讓他們這麼做。因此,他們把企業當成產生影響力的工具,而執行長或其他高階主管的角色,被視為要創造真正改變而必須達到的目的地。

兩個重要問題

如果你很熟悉這種對影響力的渴望,如果你的願望是領導一個組織來達成這個目標,我們就來談談如何做到。具體來說,要怎麼做才能領導數千位員工,而且表現傑出的領導力?

首先,你對這段可能長達數十年的旅程,是否具備必要的動力與專注力?

2020年,美國最大公司新任執行長與財務長的平均年齡,分別是54與48歲。根據《華爾街日報》(The Wall Street Journal),這兩個數字在過去十年裡增加了五歲。隨著全球商業環境變得日益複雜,董事會正在尋找擁有更多經驗的領導人,而不是更少經驗的領導人。不管要花多長的時間,你都需要足夠的動力與專注力,來度過一連串的挑戰,也需要動力與專注力,來克服最終你會發現的這個事實:有些關鍵因素會超過你的掌控。

其次,你有潛力成為具有高度影響力的領導人嗎?你是否擁有一些技能,既能讓你從同儕中脫穎而出,也能讓你領導眾人?

我們在整個職涯當中,有機會觀察許多最高層領導人如何運作。結合這些經驗,我們不禁自問:我們認識的人裡,誰擁有特別大的影響力,而他們是如何領導的?這讓我們找到三個突破途徑,我們認為,最成功的高階主管,往往會利用這三個途徑。

我們鼓勵你思考:你潛在的領導影響力,可能會在其中哪個途徑上?

(1)組織的建築師

這類領導人知道如何建立團隊,以及組織的結構、系統與流程,以創造傑出的成果。創造正確的組織基本架構,企業才得以在市場中勝出,勝出方式從創新的新產品,到打造有意義的顧客關係,再到建立高度數位化的供應鏈。這些領導人明白一個基本現實,就是若要建立真正的優勢,關鍵不只在於贏得今日的勝利,還要建立一個能延續到長遠未來的成長引擎。

那些能架構出組織運作方式的高階主管,正是可以重新設想市場、吸引優秀人才的人,人才會因為有機會參與可產生影響力的事件,而被吸引。這些領導人知道,如何將不同業務職能的傑出人才聚集在一起,給予這些人才實現挑戰性目標所需的方向、資源與自由。

擁有這種能力的人,從年輕時就會自然發現,他們的組織如何運作就能變得更好。他們甚至在還沒有職權可以去改變任何事情時,就本能地重新思考各個系統、流程,以及從屬結構。當他們有機會修正事物或建立新事物時,不會只是複製組織既有的做法,或是競爭者的做法。他們會退一步,重新思考自己正試著解決的問題,並用由外而內的思考方式,來創造能改善業務成果的新工作方式(通常是根據數據與證據來進行)。

未來執行長,如果這是你的潛在途徑,你會擁有「修正者」(fixer)的心態,想找到並觀察周遭的領導人,是否具有同一樣的技能。請觀察他們如何領導別人,以及如何帶領並促成組織的運作更強大。同樣地,當你被任命開始領導團隊,目標是學習如何激勵擁有不同技能的人才,不只是完成被交付的任務,還要尋求更深入的解決方案,以便在長期產生真正的優勢。找出解決方案,清楚解釋你的想法,讓你的團隊成員齊心協力,鼓勵他們用新方式解決問題,這些就是領導力的一切。說服與激勵他人超越預期,是這類領導人的一項關鍵技能,也是你應該培養的一項技能。

(2)維繫關係的專家

這類領導人聚焦在培養人際關係,並協助其他人成長茁壯。他們能與來自內部與外部的不同高階主管,建立真誠的關係,而且看起來似乎毫不費力就能做到。人們會自然而然喜歡他們,不只是因為他們討人喜愛。相反地,他們的真誠極具感染力,能激起信任與善意,不論對象是顧客、合作伙伴、供應商或好朋友。隨著他們職涯的進展,以及「朋友」網絡的成長,這些領導人開始本能地把不同的人聚集在一起,一起完成交易與進行協作,久而久之,合作的規模會愈來愈大,產生了其他人難以複製的結果。

擁有這項技能的領導人,天生對其他人抱持好奇心,從他們職涯早期就有這種好奇心。每天,他們都會對遇到的每個人提出問題,仔細聆聽他們的回答,藉以激發良好的談話。他們與自己覺得最有趣的人保持聯絡,而隨著時間過去,培養出多元的人脈關係。區別那些擅長建立關係的領導人,以及那些因廣泛人脈而創造價值的領導人,是十分重要的。我們在此強調的領導人,不只擁有大量聯絡人,而且有許多關係深入的聯絡人,這是基於他們本身的人格魅力,而不是他們的工作地位而建立的關係。

未來執行長,如果這是你的潛在途徑,人們可能曾告訴過你,你是個「人脈專家」。或許,你的家人會笑你跟什麼人都能當朋友。關鍵是以這項技能為基礎來發展,仔細記錄你遇到的任何有趣的人,並找到一些方法可以長期逐漸為雙方增加價值。這種持續的投入,可造就一個無比豐富的人脈網路,因為你可以在自己的軌道上聚集數百人,他們每個人都會接你的電話,提供坦率的意見或建立關係,並且在某一天,同意以英勇的方式,執行你的特別計畫。

(3)熱情的參與者

這類領導人關注的是目的。他們會先問:「我們要完成什麼事情,還有,為什麼要這麼做?」這可能意味著解決其他人還沒解決的大型問題,像是全球的社會問題,或是為現有的重大挑戰,像是影響遠大的醫療技術,找出新的解決方案。這類領導人中,有些人會宣揚自己規畫生的願景,另一些人的動力是把別人的構想付諸實現,或是在一個以目的為基礎的活力組織內點燃能量。讓他們與眾不同的,並非他們產生熱情的確切來源,而是他們具感染力的能量,以及透過討論「為什麼我們在這裡」的引人入勝談話,吸引人們到他們身邊。

這些領導人相信,完成重大的事情,是最重要的,而且他們運用這個信念,來招募與鼓勵別人與他們一起奮鬥。他們往往是特定領域的深度專家,為特定議題帶來深厚的商業知識與策略思維,這有助於讓他們故事背後的熱情,能吸引廣大的利害關係人。熱情參與者具有深厚的目的感,因此往往比其他領導人更願意冒險,或者在現有組織中開創新事業,或是開拓一條獨特的高風險路徑。

未來執行長,就像其他途徑一樣,並非每個人都有挺進這條路所需要的動力與技能。但如果你渴望達成某個目的,甚於追求頭銜、金錢和其他事物,而且喜歡拉別人加入討論意義的談話,這就可能是你的途徑。如果是這樣,你就應該開始尋找你周遭及大眾媒體中的目的驅動型領導人,閱讀他們的書籍,看他們的演講與影片。注意他們如何架構問題與講述故事。開始在你自己的談話中,練習運用他們的一些溝通模式,看看你能在別人身上激起什麼反應。同時,要更留心注意你的人際網路裡,誰與你一樣擁有強烈的目的感。主動聯繫他們,抓住機會協助他們說出自己的夢想與渴望。看看你是否能成為幫助別人「把夢做大」的知名人士,並體認到,不論位階或職務為何,我們都有絕佳機會,可以為我們做的每件事情注入目的感。

這對你有什麼意義?

想一想這三項領導眾人的潛在途徑,哪一種可能適合你?你的天賦能力可能在哪個方向發展,以產生領導的影響力?發現、改善可能破壞職涯的潛在弱點,一定很重要,但是,促使別人追隨的領導力,尤其是大規模的追隨,就能從強項中汲取強項,運用領導人與生俱來的能力。目標就是找到你身上的潛力所在。

在結束前,我們還要補充一點:雖然立志成為執行長或最高階層領導人,是一個有價值的目標,但只努力達成一個目標,是不智的,尤其是這個目標難以捉摸,而且可能不完全在你的掌握中。我們所知最優秀的領導人,是那些不論去哪裡,都能創造影響力的人,影響力一開始很小,然後逐漸增大。然後到了這個過程的某個時點,他們因為追求卓越和影響力,而不是企圖心,所以受到關注。雖然我們很欣賞你提出的這個問題,但你必須知道,今日的組織,倚靠我們所有人去產生影響力。有太多挑戰,需要各階層的領導人一起去克服。

(王怡棻譯)

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莎莉.布朗特 Sally Blount

美國西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)策略學講座教授與前院長。她是亞培製藥(Abbott Laboratories)與Ulta Beauty的董事。


保羅.萊茵旺 Paul Leinwand

PwC旗下顧問公司Strategy&全球常務董事,負責能力驅動型的策略與成長。他也是美國PwC高級顧問、凱洛格管理學院策略學副教授,以及數本書的共同作者,包括《有效的策略:獲勝公司如何縮小策略與執行的差距》(Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap, HBR Press, 2016)。


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