mRNA疫苗大功臣也曾被同行嘲笑!成為改變業界遊戲規則的局外人

How Outsiders Become Game Changers
吉諾.卡塔尼 Gino Cattani , 希蒙.斐利安尼 Simone Ferriani
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眾所周知的BNT、莫德納疫苗,關鍵是訊息核糖核酸(mRNA)技術,而這項技術,是由一位匈牙利女科學家卡塔琳.卡麗可(Katalin Karikó)首先展開研究的。但這個過程十分不順利,她被視為是業界的局外人,不但被同行羞辱嘲笑,也鮮少有人願意資助他的研究。但結果證明了她的成功。不被既有業界認可的局外人,要如何突破防線,輸入自己的創新想法呢?

每隔一段時間,就會有個局外人帶來新的願景,或是新的做事方式,徹底改變某個科學領域、某個產業,或是某個文化。以卡塔琳.卡麗可(Katalin Karikó)為例,她不顧一切開發了訊息核糖核酸(mRNA)技術,最終以破紀錄的時間,為世界帶來新冠病毒的疫苗。卡利科的父親是屠夫,她從小生長在前東歐地區的一座小土磚房,家裡沒有自來水與冰箱。卡利科在匈牙利求學時開始研究RNA,但在快三十歲時移居到美國。數十年來,她面臨一次又一次的拒絕、同事的嘲笑,甚至被驅逐出境的威脅。然而,今天,卡利科在mRNA方面的基礎研究,是BioNTech/輝瑞(Pfizer)與莫德納(Moderna)開發疫苗的核心,許多研究人員現在都認為,卡利科應該獲頒諾貝爾獎。

這是怎麼發生的?經過十年的研究,依靠質性技術、大數據組分析和歷史研究,我們提出四個因素,來解釋像卡利科這種局外人的成功。這些因素不必同時存在,也沒有任何一項是必要的,但每個因素都大幅提高局外人產生突破的可能性,讓他們的創新產生重大影響。

1. 局外人並非離群值

我們的研究顯示,像卡莉科這樣的成功,並非克服局外人身分而成功,而是憑藉這樣的身分去創造成功。局外人較不受制於內部人士遵循的規範與標準,因此能看到現任人士忽略的解決方案。但矛盾的是,這種社會地位,給局外人追求富想像力專案的視野,但同樣的,這種社會地位,也限制他們為自己創新取得支持與認可的能力。像卡利科這樣局外人的創新,要如何獲得青睞?

我們在研究中觀察到的創新模式非常一致。局外人創新時根據的見解和經驗,通常對他們進入的環境來說,都是新的見解與經驗,但對他們來自的環境來說,是熟悉的。以可可.香奈兒(Coco Chanel)為例,她是洗衣女工與街頭小販的私生女。她被遺棄在孤兒院,由修女撫養長大,而她在這卑微的環境中,發現一些她最具標誌性設計概念的原始靈感。例如,眾所周知她偏愛黑色與白色,這通常被認為,因為那是她長時間接觸孤兒院制服與修女罩袍的顏色。即使是香奈兒的獨特標誌,也取材自她生長的孤兒院「奧巴贊修道院」(Abbey of Aubazine)裡,一扇簡單的玻璃花窗。

你可能會認為,成功的局外人,如卡利科與香奈兒,是統計上的離群值(outlier),但我們發現,實際上並非如此:我們在一項研究中,分析大約12,000位好萊塢專業人士的協作網絡,以探討創意的成功,是集中在系統的中心,還是系統的邊緣。結果令我們驚訝:最成功的藝人,並不是處於網絡極邊緣的「人類叛徒」;這個知名的詞,由成立紅衫資本(Sequoia Capital)的創投家先驅唐.瓦倫丁(Don Valentine)創造,用來形容他在1970年代末期第一次遇到的史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)。但他們也不是自己產業中心的「網絡之王」。局外人並非離群值:這項研究顯示,創意成功的機率,在介於中心與外緣之間的邊界地帶最高,這裡的藝人屬於體系內,但並未與邊緣失去聯繫。

可以進入中心,提供了正當性,而可以接觸到邊緣,提供了新穎性。正當性與新穎性結合之後,產生巨大的影響。根據統計,最有可能成功的人,一腳留在好萊塢(在那兒他們可以善用資源、人脈關係與正當性),另一腳踩在邊緣(他們在那兒會遇到不熟悉的人、地方與習慣)。

2. 在每個賈伯斯背後,都有個內部擁護者麥克.馬庫拉

像局外人一樣思考,可帶來好處,但實踐局外人的做法十分複雜。局外人是陌生人。他們沒有精英地位,手上的資源有限,也缺乏那些人脈更廣人士的資歷,而他們卻想挑戰這些人的理論或做法。因此,不意外的是,他們常會被拒於門外。

我們的研究指出,局外人至少需要有一位內部人士,願意為他們的想法或能力做擔保。在我們與賓州大學(University of Pennsylvania)社會學教授保羅.艾立森(Paul Allison)的合作中,我們再度檢視好萊塢網絡,並收集數千個獎項的新數據,頒發這些獎項的,是電影界兩大關鍵觀眾群體,影評人與同行。我們的統計分析顯示,相較於業內人士,影評人更可能讚美邊緣的藝術家。相反地,業內同行更有可能欣賞與自己同為內部人士的人。從局外人的角度來看,這表示獲得青睞的一個有效策略,就是找到一個觀眾群體,可能是一個人或一群人,他們在認知上或情感上,對那名局外人或局外人的構想有好感(而且擁有局外人通常缺乏的可信度)。

史帝夫.賈伯斯早期職涯一個很好的例子。創投業一再拒絕支持他的專案,但賈伯斯不斷尋找接受他的觀眾。最後,他遇到富有的年輕工程師麥克.馬庫拉(Mike Markkula)。在既有創投公司只看到障礙的地方,馬庫拉卻看到潛力。他對蘋果電腦(Apple Computer)進行第一筆投資。為什麼馬庫拉支持賈伯斯?因為他對技術的熱情,以及他相對年輕的年紀,讓他與賈伯斯和合作伙伴史帝夫.沃茲尼克(Steve Wozniak)間的關係,比起矽谷投資界的大多數人還要緊密。有了馬庫拉的支持,賈伯斯就有了吸引更多人才與資金所需的信譽。

3. 讓局外人進入的「斷裂點」

局外人搶進的第三個方式,是利用我們所謂的「斷裂點」(fracture point),也就是一些對系統造成巨大壓力的事件。我們一直研究一個特殊類別的斷裂點,反映馬克斯.普朗克(Max Planck)的一句名言:「重要的科學創新,很少是藉由逐漸贏得對手支持與改變對手想法,來獲得成功的:索爾(Saul)變成保羅(Paul)的狀況很少發生。真正發生的情況是,對手逐漸滅絕。」這個想法很簡單:當守門人不在,就為新人創造進入的空間。

舉例來說,在音樂領域,一位重要藝人去世後,就會出現這種時刻。我們與倫敦大學城市學院(City University of London)的希蒙.山通尼(Simone Santoni)合作,建立世界最大的音樂家、樂曲與音樂獎項的數據庫,裡面也儲存超級巨星突然死亡的案例,像是麥可.傑克森(Michael Jackson)與王子(Prince)。不論哪種音樂類型,在系統出現斷裂點的那幾年,邊緣藝人獲得葛萊美獎的機率,提高了近40%,而主流藝人得獎機率降低24%。與較平常的年份相比,這些獲獎藝人的作品,在風格上往往也較不典型。

4. 「破壞」是一種可以克服的行銷挑戰

在被各個主要期刊拒絕後,卡利科的突破性研究終於在2005年發表。然而,多年來,它仍很少受到關注。「我們和製藥公司與創投家談過。沒人重視,」她的研究伙伴德魯.韋斯曼(Drew Weissman)回憶。

大部分成立已久的組織與產業,傾向於複製既有團體的權力與特權結構,減少局外人發表自己想法與證明自己價值的機會。但我們的研究指出,局外人不應氣餒:讓局外人在既有職業結構與專業類別裡處於劣勢的那些特質,通常正是在藝術、科學與商業領域裡,追求卓越創業成就所需要的特質。

通常,傑出局外人的主要問題,不在於他們的構想,而在於如何推銷他們的構想,尤其是因為它們可能具有破壞性的影響。正如已故的克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen),在他1997年著作《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)指出的:「破壞式創新的技術應該被塑造為行銷挑戰,而非技術挑戰。」

(王怡棻譯)



吉諾.卡塔尼 Gino Cattani

紐約大學史登商學院(New York University's Leonard N. Stern School of Business)策略與組織理論教授。


希蒙.斐利安尼 Simone Ferriani

義大利波隆那大學(University of Bologna)和倫敦大學城市學院(City, University of London)創業與創新教授。他也曾任教於劍橋大學卡萊爾學院(Clare Hall College)。


本篇文章主題創新