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超前部署新人才庫

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2021年9月號

企業都該有的「淨正向宣言」

The Net Positive Manifesto
保羅.波曼 Paul Polman , 安德魯.溫斯頓 Andrew Winston
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插畫/吉雍.庫雄(Guillaume Kurkdjian)
社會對企業的期望已經改變,企業領導人應為那些與自己相關的所有對象創造更多福祉,這就是「淨正向」。好消息是,為因應諸多社會挑戰,也造就各種經濟機會,數兆美元的市場在經濟裡的各個重大產業裡運作。想要有所作為,還能從中長遠獲利的領導人,該如何讓地球因為自己的參與,變得更加美好?

社會對企業的期望,在過去兩年當中的變化,比過去二十年間的變化還多。新冠肺炎全球大流行、持續擴大且造成日益重大損失的自然災害、喬治.佛洛伊德(George Floyd)被警察壓頸致死、民主體制遭到攻擊等,所有這些事件,都推動我們超越一個臨界點。無論從現實或道德的角度來看,企業領導人都不能再只是旁觀重大的社會變遷,或是把人類和地球的議題,視為「別人的問題」。企業為了自身利益,必須在解決我們最大的共同挑戰上,扮演積極的角色。除非人類和地球都能蓬勃發展,否則經濟無法繁榮成長。

好消息是,因應這些挑戰,是我們這個時代最重要的經濟機會。在經濟的所有主要產業裡,包括建築科技、運輸、食品和農業,以及綠色金融,數兆美元的市場在經濟裡的各個重大產業裡運作。美國商業與永續發展委員會(Business and Sustainable Development Commission)為期兩年的研究發現,如果滿足聯合國的「永續發展目標」(Sustainable Development Goals),包括消除飢餓、提供生計、應付氣候變遷等各個層面的目標,可在未來十年產出數兆美元的價值,同時創造數億個工作機會。全球可藉由適度的投資而獲得這些效益,尤其是相較於氣候變遷造成全球破壞的代價,這種投資並不算多(新冠疫情對全球經濟造成的損失,估計高達22兆美元,這顯示地球危機的代價可能會有多高)。此外,把業務改變為低碳營運,從未像當前如此簡單或更有利可圖。潔淨經濟的核心科技,包括可再生能源、電池、更聰明的人工智慧、大數據等,都已變得非常便宜,而且目前正大規模實施(2020年,在全球電網中加入的新能源,有90%是可再生能源)。

在環境、社會與治理(environmental, social, and governance,ESG)議題上採取行動的企業,正在超越競爭對手。超過80%的ESG基金,2020年的績效優於它們的比較基準。股價並不是企業成功的完美指標,但良好的報酬顯示,永續發展並不是破壞自由市場的反商業陰謀(這個存在已久的觀點已經過時)。

在推動企業採取行動的利害關係人名單中,投資人是新的成員。金融監管機構要求揭露更多資訊,以及更加透明。企業顧客正為供應商設定不可妥協的氣候和多元化目標。而最強大的利害關係人,可能就是員工,尤其是千禧世代和Z世代,他們尋找與自身價值觀相同的雇主。他們會舉行罷工或大聲疾呼,以支持或批評雇主針對社會議題的行動;半數的美國千禧世代表示自己已經這麼行動了。

本文觀念精粹

問題:在因應氣候變遷等地球面臨的挑戰上,企業目前的努力並不夠。

解決方案:企業應該朝「淨正向」努力,改善自身影響到的每個層面的福祉,包括每個產品、營運作業和利害關係人,包括未來世代和地球本身。

起步:目前還沒有任何一家公司達成淨正向。首先,企業應考慮利害關係人,而不只是股東;為公司造成的所有影響負起完全責任;建立合作伙伴關係,並和批評人士合作;重新思考自身的遊說方法,以及其他形式的倡導做法。

淨正向:以改善福祉為目標

在這種新環境中蓬勃發展的企業,會跟過去蓬勃發展的企業不一樣。面對我們當前的時代,傳統的企業社會責任和慈善做法還不夠。領導人必須重新思考,企業的本質是什麼、如何成長和獲利、目的為何,以及如何推動世界改變。我們在新書《淨正向:勇敢企業如何多付出而蓬勃發展》(Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take)中詳述,那些透過幫助世界繁榮發展,而釋放長久持續的價值和成長的企業,具有哪些核心的面向。我們把淨正向的公司,定義為「改善它影響到的每個人的福祉,無論那些影響的規模有多大,而這些受影響的對象包含每種產品、每項營運、每個區域和國家,以及每個利害關係人,包括員工、供應商、社區、顧客,甚至包括未來的世代和地球本身。」

面對我們當前的時代,傳統的企業社公會責任和慈善做法還不夠。領導人必須重新思考,企業的本質是什麼,以及企業如何推動世界改變。

目前,還沒有任何一家企業達到這個崇高目標。不過,愈來愈多公司已經展開這趟旅程。他們的領導人正在向政府施壓,要求加速擬定氣候政策,設定減碳正效益(carbon-positive)的目標,對種族平等採取目標遠大的行動,並公開反對限制投票或損害LGBTQ公民權利的法律(編按:LGBTQ指女同性戀者、男同性戀者、雙性戀者、跨性別者、性身分疑惑者)。他們與供應商、顧客、同業、非政府組織和政府,建立廣泛的合作關係,以解決系統性的議題和共同的問題。「利害關係人資本主義」(stakeholder capitalism)的概念,以及企業對社會負有責任的理念,正成為全球各地企業最高階主管的普遍信念。

錯過這個巨變的企業,將會面臨大量的生存風險。一切照舊的經濟運作方式不會對他們有利,社會不會接受他們,而年輕世代也不會為他們工作。我們提供聯合利華(Unilever)的觀點,本文作者之一保羅曾領導這家公司十年。一般認為,這家消費商品巨擘是轉變為淨正向的領導廠商:連續11年,永續發展專家都把它評為全球第一。這個成功表現,與財務績效並不衝突;其實,這方面的成功還推動了獲利和成長。在保羅整個任期內,聯合利華的總股東報酬率(total shareholder return)接近300%,遠高於同業。

聯合利華並非唯一這麼做的企業。例如,幾乎所有的全球前五百大公司,都已設定能源或碳排放的目標,而且領導人的說辭正在轉變。當沃爾瑪(Walmart)執行長談到要成為一家「再生公司」(regenerative company)時,你就知道發生了什麼事。當然,口頭說辭並不是行動,而且很少有公司把目標訂得夠高,但這項工作已經展開。然而,許多企業之所以參與,似乎只是為了不當輸家。而本文是為了想獲勝的企業而寫。

我們看到企業可採取四條關鍵路徑,在當前蓬勃發展,在未來獲得勝利。他們可以:

● 營運以服務眾多利害關係人為先,然後藉以讓投資人受益(而不是把股東放在比其他所有人更重要的地位)。

● 為公司產生的所有影響負起完全的責任。

● 接納深度的合作伙伴關係,甚至與批評人士合作。

● 重新思考公開倡導的做法、與政府建立關係,以因應系統性的挑戰。

我們以下將一一探討這些路徑。

關鍵一:先服務利害關係人,然後才是股東

經濟學家密爾頓.傅利曼(Milton Friedman)曾寫下眾所周知的這段話:企業的唯一目的,就是創造股東價值。五十年來,這項原則創造了物質福祉的龐大成長,但在平等和地球方面,付出了重大代價。我們必須處理這些代價,否則就可能失去我們獲得的所有事物。

為了朝向更好的未來邁進,我們可以向過去借鏡。在執迷於股東至上的時代之前,企業原本就是服務眾多的利害關係人。例如,嬌生公司(Johnson & Johnson)在 1943 年發表「企業信念」(Credo),以病人、醫師和護理師為最優先,隨後是母親和父親、商業伙伴、員工和社區,在這之後,公司才為股東服務。嬌生公司表示,應該要讓股東獲得「還不錯的報酬」(請留意,嬌生並沒有承諾盡可能提供最大的報酬)。

淨正向的公司會獎勵投資人,不過,這是經營為他人服務的企業所帶來的結果,而不是主要目標。這種焦點的移轉,可能會和傳統的短期股東之間產生緊張關係。在聯合利華,保羅的解決方法,是在他就任整整三星期之後,告訴投資人他不會再提供每季報告,也不會提供獲利預測。公司會追求長期價值,同時維持嚴謹的商業紀律。如果投資人不喜歡這種做法,他們可以把資金轉移到別處。

我們並不是認為,企業應該為其他所有人都創造價值,同時祈禱希望投資人也會獲益。我們相信,隨著時間過去,妥善對待世界的企業,會表現得更好。這類企業建立的價值會累積加乘,投資人便會得到健全的報酬。而且,那些努力行動如果執行巧妙,就不會完全以犧牲短期報酬為代價。

聯合利華的「香皂運動」

保羅在聯合利華任職初期,為了給組織帶來目的和更寬廣的思考,於是推出聯合利華永續生活計畫(Unilever Sustainable Living Plan)。這項已被多次仿效的開創性行動方案,設定積極的目標,要改善十億人的生活,把公司對環境的影響減少一半,並改善自家供應鏈中數百萬名婦女和小農的生計。

這些是公司層次的目標;聯合利華也承諾在品牌層次,為多個利害關係人提供服務,以推動業務成果。它以「目的引領」的最大品牌計畫,是由公司的衛寶香皂(Lifebuoy)領導的全球洗手活動。衛寶香皂和聯合國兒童基金會(UNICEF)密切合作,教導數億名兒童和新手媽媽了解洗手對健康的好處,協助預防數百萬人死於容易預防的疾病。

這些努力聽起來或許像是慈善事業,但重點在於,企業滿足了未滿足的需求。在保羅擔任執行長初期的某次會議中,聯合國兒童基金會執行總監,請他捐贈香皂給新生兒用品包,以協助降低分娩時的死亡率。保羅表示樂意捐贈香皂,但會是衛寶香皂,不是沒有品牌的一般香皂。淨正向公司可以協助解決社會問題,同時,也得到品牌和銷售的效益。這兩項目標彼此並不衝突。

多年以來,聯合利華一直把自己更宏大的使命,做為品牌和溝通訊息中不可或缺的一部分。衛寶香皂事業的員工不只是銷售香皂;他們是在協助挽救生命。商業成果也隨之而來。創立已一百多年的衛寶香皂,並不是充滿活力的企業。但在2010年代,隨著洗手計畫迅速擴展,它的營收開始以兩位數的百分比成長;對香皂來說,這樣的速度很驚人。目前,衛寶香皂是每年帶給公司十億歐元以上營收的13個品牌之一。把目的當成策略的核心,可推動成長。你是透過目的而獲得利潤。

關鍵二:為公司產生的所有影響負起責任

長久以來,許多企業在營運時,很少顧及本身行動對社會和環境帶來的後果,尤其是那些他們認為自己無法控制的後果。他們不只把供應鏈、物流和投資都外包出去,也把責任感一併外包。一直以來,經營的焦點是把成本外部化,把獲利內部化。

每個產業都會產生意想不到的後果,以及擴散效應,而企業領導人不是選擇面對,就是刻意忽視那些後果和效應。例如,科技公司把數十億人連結在一起,並把所有的人類知識帶到我們指尖,上網點擊就能取得;在解決我們的最大挑戰上,新科技將會扮演重要的角色。但這些好處,讓我們付出龐大的代價。錯誤資訊透過社群媒體,像野火一樣四處散播,破壞了真相、科學和人類關係。這減緩我們對抗新冠肺炎大流行和氣候變遷。在臉書(Facebook)和其他平台上輕易傳播的謊言,已破壞了美國和其他地方的民主政治,並讓極端主義的觀點和激進內容變成主流。科技巨擘獲得的獲利高到難以想像,部分原因是他們的產品導致人們分裂不和。研究顯示,他們的演算法故意把煽動性的故事展示在人們眼前,以激怒群眾,讓他們更想要點擊內容。

科技並不是唯一的罪犯。例如,每個產業都仰賴廉價的化石燃料,但沒有任何人,為本身的碳排放對氣候造成的破壞性影響,付出代價。同樣地,許多產業裡的企業都在全球供應鏈中,運用廉價的勞動力,甚至奴隸勞動力。

為你造成的所有影響負起完全責任,是一種革命性的行為;畢竟,過去的一個世紀,積極地「不」承擔責任,有助於推動短期利潤。但這些年來,所有權的觀點在持續擴展。例如,在供應鏈中發生眾所矚目的童工事件之後,許多產業實施了行為準則,處理其中的部分問題。嚴重的問題還是存在,但假裝問題不存在的日子已經結束。

以實際行動負責

顯然,企業必須更廣泛地思考,自家公司如何影響全世界。新工具可提供協助。「溫室氣體議定書」(Greenhouse Gas Protocol)提供承擔碳排放責任的標準,涵蓋下列三種「範圍」的碳排放:(1)來自作業現場燃燒的化石燃料,(2)來自電網購買的電力,在發電時產生的碳排放,以及(3)來自價值鏈合作伙伴(供應商、物流和顧客)的營運作業。愈來愈多公司把第三種範圍的碳排放,納入衡量標準和目標,這有時是為了回應行動派投資人的要求。

這些範圍只是開始。對環境和社會的影響,遠超出傳統會計方法能衡量的範圍。利害關係人愈來愈希望企業了解,他們影響人們和地球的所有方式。如果你的公司設定積極的減碳目標,你卻為了反對減少碳排放的政策進行遊說,那麼你對氣候的實質影響究竟為何?這並不是淨正向,不論你如何妥善管理自己的碳足跡都不是。

以最大的影響範圍來說,包括聯合利華在內,許多公司的行銷做法,都已協助創造一個以消費為基礎的社會,過度使用資源,而且強化了破壞性的刻板印象。企業塑造我們如何飲食、外出、溝通,以及使用共享資源等各種活動,因而影響了我們生活的碳密集(carbon-intensive)程度,而這些影響,正愈發需要企業負起責任。

Guillaume Kurkdjian

一些大品牌正在為自己造成的更廣泛影響負起責任,並採取行動以減少這些影響。宜家家居(IKEA)從可再生能源中,生產出比自己所需更多的能源,把其中部分能源賣回給電網,而不只是把自己的碳足跡歸零。蘋果公司(Apple)和礦業巨頭力拓集團(Rio Tinto)與美國鋁業公司(Alcoa),合資設立一家技術合資企業,以減少能源使用、不產生碳排放的方式生產鋁,而且在擴大規模之後,應該比傳統方法還要更便宜。這項新製程不僅減少蘋果公司供應鏈的碳排放,還創造其他公司可利用的選項;例如,奧迪汽車(Audi)目前就在一款新電動汽車上使用這種低碳鋁。這些都是淨正向的擴散效應。

承擔全部責任的想法,讓許多企業領導人不安。能源和汽車產業的高階主管,是否親自導致氣候變遷?時裝和食品業的領導人,是否應該為供應鏈的童工問題承擔責任?社群媒體平台負責人,是否該對企圖政變的行動和人民對投票過程失去信心,負起責任?

答案是肯定與否定參半。沒有任何組織,不論多麼龐大或強大的組織,要完全為這些問題負起責任,組織也不可能獨力解決這些問題。然而,放棄所有的責任是不合理的。正如學者塔方大師(Rabbi Tarfon)近兩千年前所寫的:「完成(讓世界更完善)的工作,不是你的責任,但你不能在這方面什麼事都不做。」

關鍵三:擁抱伙伴關係,並與批評者合作

「消費商品論壇」(Consumer Goods Forum)匯聚全球規模最大的四百多家消費商品零售商與製造商,針對多項議題展開協作,包括減少食物浪費、解決供應鏈中的人權侵犯問題、開發永續性的包裝、避免森林砍伐等議題。這個組織及一個由類似成員組成的前身組織,一直致力於把運輸棧板的尺寸標準化。這類營運作業的改變,或許聽起來不太重要,但全球棧板的數量比全球人口還多,而且有數十億的貨物進出工廠、配送中心和商店,這樣的效率改善合計會很可觀。如果使用標準尺寸的棧板,企業就可以將卡車的堆貨密度提高50%以上,因而節省資金和燃料,也減少碳排放。

企業與同業在低風險的做法上合作,讓每個人都更有效率、更能永續發展,這就能創造空間,以解決更困難、更系統性的問題。成功的伙伴關係,可降低採取大膽行動時的認知風險。合作關係改善了參與各方的經濟情況,因此這類協作有助於克服「先驅者劣勢」(first-mover disadvantage),這項劣勢常會妨礙個別公司做正確、但較困難的事情。舉例來說,2019年時裝業推出「時尚公約」(Fashion Pact)。保羅的「想像」公司(Imagine)協助推動遍及整個產業的合作,以處理氣候變遷、環境惡化和不平等等迫在眉睫的問題,促成整個產業的合作。這項協議促使成員擬定以科學為基礎的減碳目標,希望到2030年可以100%使用可再生能源,不再使用一次性塑膠材料,並擬定生物多樣性計畫,以增加使用可再生農業,將碳固定而非釋放。共同管理這些議題,可提高整個時尚產業的復原力,並降低每個人的風險;集體、勇敢的行動,會帶來好處。當然,協議本身並不是行動,還有相當長的一段路要走,但我們無法想像,企業如果零零散散地行動,是否能前進得這麼遠,或是這麼迅速。

企業與同業在低風險的做法上合作,讓每個人都更有效率、更能永續發展,這就能創造空間,以解決更困難、更系統性的問題。

善意批評是進步動力

通常,產業伙伴關係需要民間社會的幫忙,這表示要做某件會讓企業覺得不自在的事情:與批評人士合作。非政府組織會讓事情變得困難;例如,綠色和平組織(Greenpeace)的知名做法是攀爬公司大樓,以抗議環境不當行為。不過,壓力團體密切關注技術議題,例如塑膠的替代品,而且常擁有深厚的知識。重要的是應區分有成效的批評人士,以及只想破壞商業的憤世嫉俗人士,這一點相當重要。後者不相信企業會做任何正確的事情,更不用說造福全世界。但有助益的懷疑論者,會貢獻好的想法,發揮提醒出現新問題的早期預警系統功能,而且可以讓你的生意變得更好,如果你不採取防衛心態,就能獲得這種效益。

在保羅的領導下,聯合利華允許從事國際發展及救援的非政府組織樂施會(Oxfam),審查它越南業務的人權議題。公司邀請這家非營利組織進入那裡的工廠,不設限制,允許它發布調查結果的獨立報告。公司知道,關注人權不只是做合乎道德的事情;對員工及其福祉的關注,還能預防可能代價高昂的聲譽風險和營運風險。聯合利華的高階主管發現,對一個抱持懷疑態度的非政府組織,在如此敏感的議題採取透明做法,令人不安。不過,這份報告可協助他們找到一些自己過去未曾想到的方法,以改善自家公司的人權績效。

共同解決棘手的問題,可以建立信任,並促進伙伴關係。邀請批評人士參與、有成效地工作,這種做法不是比讓他們在公司大樓外示威、懸掛橫幅標語抗議更為明智嗎?

關鍵四:透過倡導淨正向,改變體系

我們到目前為止討論的伙伴關係,通常可以解決當前體系中的問題。但若要處理人類最大的挑戰,釋放更大的商業和社會價值,我們必須改變體系本身;這就好像是對森林施展工作,但不是在森林裡面工作。為了這項行動,社會的所有三根支柱都必須參與,包括營利部門、民間社會(像是消費者、非營利組織和其他倡導團體),以及政府。這些團體之間的傳統關係,必須要逐漸改變。長久以來,企業都把「政府關係」,視為抵制法規管制,或爭取稅收減免和其他特殊待遇的一種方式。相反地,我們建議企業公開且透明地接觸政府,以改進規則、協助政策制定者達成他們的目標,並解決更大的問題,造福所有人。我們稱這種方法為「倡導淨正向」(net positive advocacy)。

例如,聯合利華一直維持在布魯塞爾的據點,以便持續參與歐盟的政策制定。該公司針對一系列對歐洲大陸重要的議題,提供深入的知識,包括氣候變遷、糧食供應穩定、清潔衛生,以及女性賦權等議題。政策制定者表示,雖然大多數公司只是被動地參與、抱怨或要求資金補貼,聯合利華卻主動面對這些議題,設法協助歐洲蓬勃發展。努力為大眾的利益服務,就能建立信任,也贏得參與行動的機會。

以聯合利華俄羅斯分公司的行動為例。這家分公司建立自己的資源回收基礎設施,以增加可用於包裝的回收塑膠,接著希望擴大這項行動的規模,提高經濟效益。但俄羅斯的法規無法在這方面提供協助。俄國對製造商使用的每一噸塑膠收費,無論塑膠的來源為何。因此,聯合利華俄羅斯團隊與學者合作,建議一項鼓勵使用更好材料的政策:收費的標準不是根據重量,而是依據使用的塑膠類型,回收或永續材料的費用會比較低。在傳統的遊說方法中,聯合利華原本會要求減稅或資產減值,以支付它在資源回收基礎設施上的投資;這些措施直接有助於當下的獲利,並提供短期的競爭優勢,但無法解決系統性的問題,包括回收材料的成本和可取得性。倡導淨正向並不是無私的行為;聯合利華會因更大的資源回收系統和更低的成本而受益。俄國的所有其他公司也是如此,而通常需要這樣的規模,才能達成系統性的變革。

領導企業應敢為天下先

有時,大型企業可以只透過自身的大膽冒險行動,就促成系統性的變革。例如,微軟(Microsoft)承諾2030年要達成負碳排放,這代表該公司會從大氣中,移除至少和它排放量一樣多的碳。到2050年時,微軟還會移除夠多的碳,以補償公司從1975年創立以來的所有碳排放。微軟這項追溯性的碳中和承諾,是我們所知的第一個,這項承諾促使它投資碳封存計畫,例如,將碳元素埋在地下深處地質構造裡的技術。碳捕集(carbon capture)是一個新興產業,但有可能在達成氣候目標方面顛覆既有做法;目前,微軟這家軟體巨擘正透過協助新科技擴大規模,來推動系統性變革。

Google從不一樣的角度來處理這個問題,設定了不尋常的「24/7」目標。該公司希望到2030年時,達成每小時都無碳營運;這與許多公司的做法不同,那些公司在電網的不同部分建造可再生能源,以抵消碳排放,Google則是真正達成無碳營運。這代表只能使用可再生能源,並在現場儲存能源;如果公司有使用任何電網,那個電網必須是使用潔淨能源發電。Google不是「只要」達成100%使用可再生能源(數百家公司現在已致力要做到這一點),而是想要尋求系統性的變革。Google曾表示,24/7目標是要「鼓勵電網全面轉型」。

達成這些宏大的目標,需要廣泛合作。能源系統轉型,需要讓政策制定者、公用事業委員會、非政府組織、社區和大型能源買家攜手合作。企業必須倡導能加速對潔淨能源、儲存和電網本身投資的政策,這會擴大每個人的選項。淨正向公司提出解決方案,而不是等待(或抱怨)告訴他們該做什麼的法規。他們主張應針對共同的問題,提出廣泛的答案,與其他公司一同收穫利益。由於他們的努力,系統因而更健全,也更強大。

淨正向公司提出解決方案,而不是等待(或抱怨)一份法規來告訴他們該做什麼。由於他們的努力,系統因而更健全,也更強大。

淨正向的目的

所有這一切,聽起來或許像是艱巨的工作;確實如此。有一件事會讓這項工作變得更容易:目的。當你知道你的企業為何存在,以及這項目的反映你的價值觀時,變成淨正向就會是自然而然的一步,甚至是不可避免的一步。

1890年代,聯合利華提出第一個使命宣言,就是「讓清潔普及化,減少婦女要做的事情」。120年後發起的聯合利華永續生活計畫,誓言「讓永續生活普及化」,這項擴展後的目的,是以最初那個「服務人們」的願景為堅實的基礎。不是每家公司都能畫出一條清晰的線,把公司從創立到現在的情況連結起來,但所有公司都有存在的理由。發掘這個理由,可以激勵啟發你。

走向淨正向,並不代表一切都要完美無缺,或是立刻著手所有事務。為達成更大的目標,有時會有短期的權衡取捨。公司也許可以建立一個設施,透過提供就業機會和改善生計,來擴大本身業務,並為社區服務。但這個地區的可再生能源產能可能有限,需要公司在淨零碳目標上短期退後一步。這沒有關係,只要持續努力,而且幾乎一定是與合作伙伴一起努力,推動業務的所有層面朝正向的結果發展。(在這個案例中,這是指協助設計政策,將可再生能源增加到電網中。)

全球面臨的挑戰相當艱巨,如果不釋放企業在人力、財力和創新方面的龐大資源,就無法解決這些挑戰。我們需要意志力來改變商業營運的方式,並主動選擇要改善所有人的福祉。淨正向模式,讓企業能因為努力服務世界而蓬勃發展。當前的企業領導人面臨一個基本問題:世界是否因為我們的參與而變得更好?

(蘇偉信譯自“The Net Positive Manifesto,”HBR, September-October 2011)



保羅.波曼 Paul Polman

「想像」公司(Imagine)共同創辦人暨董事長,這家福祉型組織(for-benefit organization)暨基金會,推動企業達成「聯合國全球永續發展目標」(UN Global Goals)。他曾擔任聯合利華(Unilever)執行長十年。


安德魯.溫斯頓 Andrew Winston

演說家、作家及顧問,協助企業領導人建立透過服務世界而蓬勃發展的企業。 兩人合著有《淨正向:勇敢企業如何多付出而蓬勃發展》(Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take),本文改編自本書。


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