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超前部署新人才庫

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2021年9月號

裁員無法提升企業戰力

Elevate Employees, Don't Eliminate Them
瑞恩.布威爾 Ryan W. Buel
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插畫/艾力克斯.艾本.梅耶(Alex Eben Meyer)
我們直覺認為,經濟不景氣就要裁員,尤其現在的科技發展,已支援許多任務自動化。但比起消極裁員,積極調整員工的工作職能,反而會帶來更大的效益,並與顧客建立更緊密的關係。作者提出的五大守則,是創造新價值的關鍵。

像新冠肺炎疫情這樣打斷了我們原本生活的痛苦情況,帶來再度建立連結、重新出發的良機,我們可以藉此和家人、朋友、同事,甚至自己,建立全新的關係。對企業來說,此刻提供一個機會,可重新設想員工在顧客服務上應該扮演什麼角色。即使在疫情肆虐之前,拜科技之賜,雇主已經日益改為以自動化方式與顧客互動;因此,許多經理人直覺地尋求方法來削減職位。確實,全球上一次經歷的大衝擊,也就是2008年的金融危機引發的衰退,導致經濟學家所謂的「無就業復甦」(jobless recovery),因為企業發現員工減少一些也能運作下去。

如果現在採取這種做法,會是個錯誤。沒錯,效率提高一點,確實能減少一些職位。但是,大多數經理人應該專注在提升員工的水準,而不是裁員,應該要改變他們的職務,讓他們在重要時刻與顧客建立更深厚、更有意義的連結,以便創造更大價值。

我在《哈佛商業評論》2019年4月號發表文章〈作業現場直播,化身消費者最愛〉(Operational Transparency),說明為何公開呈現員工為顧客做了什麼,能提高顧客的滿意度和忠誠度,使他們更願意付費。這種效應背後的基本驅動因素,是連結的力量,顧客看到員工在努力解決他們的問題,就會賦予這項服務更大的價值。

根據這個見解和相關研究,我為雇主設計疫後時代的教戰守策,主要包括五點建議:

• 創造條件,讓員工在重要時刻跟顧客建立連結。

• 調整員工的工作範圍,讓他們更有機會建立這種有意義的連結。

• 想辦法讓顧客協助,如果員工已和顧客建立起有意義的連結,顧客一定很樂意協助。這會進一步提高效率。

• 一定要讓員工看到,自己的工作對顧客的生活帶來什麼影響;這麼做,會讓他們對工作更有成就感,也會更投入。

• 員工重新調整角色後會創造價值,不妨把其中部分價值投資於提高薪酬,以及改善排班,這樣他們才有可能長久做下去,並實現更大價值。

這份教戰守策最明顯可派上用場的地方,是員工經常需要和顧客互動的行業。但根據我們近期的經驗,員工可和顧客建立連結的地方,遠比我們想像的更多。例如,許多人在疫情期間,開始認識服務自己家那一區的郵差和清潔人員,就像他們之前認識美髮師、調酒師、咖啡師和其他服務工作人員那樣,與他們建立交情。確實,在員工和顧客互動向來最偏向交易性質的行業中,組織如果讓員工在重要時刻跟顧客建立連結,效益會特別顯著。

守則1:在重要時刻建立連結

當顧客覺得,有許多問題取決於與某個組織的互動,也就是說,他們的身心、情緒、人際或經濟福祉,正面臨某種危機,必須靠這種互動來解決,那麼這就是這個組織的關鍵時刻,因為顧客的體驗,將決定或改變他們對這個組織的觀感,以及接下來與這個組織的互動方式。商家如果任由顧客自己照顧自己,可能會讓顧客對自己的選擇較沒有信心,對商家整體的信任感也會降低,也較不可能保持忠誠度。員工如果有很好的準備,能及時回應顧客的緊急需求,就可以重塑雇主提供的服務,並與競爭對手做出區隔,如此就能創造突破性的價值。

這樣做的效果非常強大,因此顧客甚至不一定要和員工真的有接觸,效益一樣會浮現。光是知道隨時有人願意提供協助,就會產生很深遠的效果,可提高顧客的信心、滿意度、信任感和長期忠誠度。舉例來說,我和波士頓大學(Boston University)的米雪兒.謝爾(Michelle Shell)做過一項實地實驗,發現申請貸款的顧客,如果收到貸款專員主動傳簡訊,請他們有任何問題都能打電話詢問,那麼(若是貸款核准下來),顧客決定接受的可能性,會比沒有收到上述簡訊的人高出16%,即使這些顧客從來沒有真的打過詢問電話。

服務是人協助人的事業,而人們天生就擁有一些工具可幫助別人。同理心使我們能理解別人的感受,並據以調整自己的反應。確實,許多組織篩選求職者時,會注意他們是否具備同理心、注意細節和擁有服務心態。然而,具備這些特質的人被雇用之後,職務的設計,可能會妨礙他們去做他們本來可以做得很好的事。他們也許沒有時間、資源、動機或權限,可以去和顧客建立連結。解決這些問題,就能為顧客、企業,甚至員工本身,帶來可觀的價值。

守則2:調整工作範圍

領導人該如何創造一些條件,讓員工能和顧客建立更有意義的連結?矛盾的是,最好的著手之處,恰好就是科技或其他介入措施能取代人力的地方。請不要問:我是否可以不要這位員工?而應該問:我是否可以調整這項職務,排除那些與顧客例行進行、沒有未來發展性的接觸,讓員工可以靈活回應顧客的需求,同時和顧客建立交情,無論接觸時間有多麼短?

舉例來說,亞馬遜(Amazon)在培育和小規模測試無人超市概念將近十年後,終於在新冠疫情延燒之際,在美國西雅圖開了第一家正規的無人超市Amazon Go。這家超市運用視覺成像技術,當商品從貨架上被取走時,會追蹤那些商品,如此顧客就可以一邊選購一邊放入袋子裡,採買完畢後直接走出超市,結帳金額會自動從他們的帳戶扣款。超市採買過程中,最明顯耗費人力的環節是結帳,而這部分就這樣完全自動化了。

然而,Amazon Go仍然很依賴員工。只不過,員工不再是站在收銀機後面,而是待在賣場內,隨時協助購物者,並消除食品雜貨商店長期存在的一個痛點:讓顧客找到想要的東西。身穿亮橘色制服的員工一邊補貨、整理陳列的商品,一邊向購物者解釋店內使用的技術,並提供有關商品的指引。

隨著大家漸漸學會怎麼在Amazon Go購物,亞馬遜也找到自動化補貨的方法之後,該公司可能會改為較精簡的人員配置模式。但另一種差異化的途徑,是提升員工能力,讓某些部門的員工累積專業產品知識,扮演更加有諮詢性質和顧客關係性質的角色,以便為顧客創造更大價值。例如,領域專家員工透過跟顧客互動,慢慢磨練專業知識,也許能提出葡萄酒該怎麼搭配的建議,或是為五年級小學生的營養午餐,推薦受歡迎又有營養的品項。也許亞馬遜可以為這些提升後的員工提供支援,讓他們連結上亞馬遜的推薦引擎,或者,讓他們配備相關科技,以協助顧客訂購店內沒有的商品,以亞馬遜的Prime會員送貨服務送到家,這些特別的額外體驗,可以用到亞馬遜的既有強項。

公司如果給員工時間和空間,花更多心力去做人類天生擅長做的事情,也就是與人建立連結,並運用同理心去了解問題,再發揮機智創意去解決那些問題,那麼員工就能創造比原來的角色更大得多的價值。如果員工的工作變得更偏向人際關係,他們就會需要培訓和制度,來幫助他們成長發展;他們也會需要資源和自主權,以從容地因應顧客出其不意的詢問;他們還要有傳達想法和回饋意見給領導階層的管道,以說明如何進一步提升自身角色和公司的服務。

還有一些方法,可協助員工在重要時刻和顧客建立連結。有時候,員工之間的交叉訓練,能夠創造一些餘裕,可以在顧客需要關注時,請同事代為處理手邊的例行任務。此外,有些工作可轉移給供應鏈的合作伙伴,例如,委由製造商把價格標籤貼在商品上,或是批發商到貨時直接擺進賣場。無庸置疑,頂尖企業向來優先重視與顧客在第一線的接觸,但疫情帶來的限制,使我們不得不檢討,以往認為達成任務的最佳做法是否還適用。

有時候,只要花點心思重新設計,就能完全取消部分工作任務。出租森林木屋的美國公司Getaway,已摒棄傳統旅館業的許多設施和服務:沒有櫃檯,沒有禮賓人員、開夜床服務或客房服務,客人入住期間也不會整理房間。這個模式的設計,就是要讓人覺得走進了自己的森林木屋。客人抵達時,用一組開鎖密碼進入一塵不染的空間,屋內會有一張「木屋管理員」親筆寫給客人的卡片,還有一包糖果餅乾或其他日用品,讓客人感到賓至如歸。

Getaway的目標,是盡量減少客人和員工的互動,讓客人可以趁著這個特別的時刻,彼此好好相處,放下電子裝置,盡情享受大自然。不過,每間木屋都有室內電話,客人如果遇到問題或需要幫忙,隨時可以找到工作人員。該公司的客服模式,是把每位客人當成住進私人住家的好朋友。工作人員直呼客人的名字,客人有需求馬上反應,並在互動中盡量多帶點人情味。去除不必要的工作,讓Getaway的員工能夠在真正有需要與客人建情感連結的時候這麼做。

守則3:給顧客機會幫忙

我的研究發現,員工如果能靈活回應顧客的需求,顧客就會提高對那家公司的信任,雙方的關係也會加深。顧客如果看得到員工為提供協助所做的努力,就會更感謝和珍惜員工的服務,而且往往會很想要回報。的確,顧客會願意幫忙分擔工作,只要能滿足以下三個條件:知道該怎麼幫忙、有能力幫忙,以及相信自己提供幫忙是很重要的。

這個見解,並不是允許員工把工作丟給顧客去做,而是要明白人們有能力協助,而且渴望提供協助,為共同目標做出貢獻。放棄不讓顧客動手的預設立場,可帶來很好的正面效果。例如,Getaway木屋管理員親筆寫給客人的卡片下方有一行字,寫著:「您在離開前,如果能把杯盤洗好、稍微收拾一下,我們會非常開心。」大部分客人真的都會收拾打掃,讓木屋管理員更容易在自己的職務上表現出色。

舉另一個例子,當波士頓市政府開始展示市政府員工執行工作的照片,讓市民看到,這些員工正在努力解決他們提報的服務需求(像是清理塗鴉、修補路面坑洞等),我、喬治華盛頓大學(George Washington University)的伊森.波特(Ethan Porter)、哈佛商學院(Harvard Business School)的麥可.諾頓(Michael Norton)發現,那些市民對市政的投入程度更高,提報的服務需求增加60%。由於舉報問題的市民變多,市府得以減少派去找出問題的人力,以配置更多人力去解決問題。

給顧客幫忙的機會,不僅會更有效率,往往也能強化顧客的體驗。我們有機會做出貢獻時,自我感覺會更好,而且這些貢獻,還可以成為低成本的量身打造式服務。例如,波士頓讓市民參與提報服務需求,市民也因此有機會表達該市應優先解決哪些問題。當成果的好壞跟自己有關,我們就會投入更多心力在那上面。麥可.諾頓、杜蘭大學(Tulane University)的丹尼爾.莫瓊(Daniel Mochon)、杜克大學(Duke University)的丹.艾瑞利(Dan Ariely)進行的研究顯示,顧客如果曾為某項服務成果親自出力,就會更重視那項成果。三位學者把這種現象命名為「IKEA效應」,因為知名家具商宜家家居(IKEA),就是把組裝家具的工作留給顧客。

舉例來說,卡沙姆精品珠寶(Zameer Kassam Fine Jewelry)專門幫顧客設計訂做珠寶首飾,產品有三分之二是訂婚戒指。該公司採取高接觸(high-touch)作業流程,員工先仔細了解每對新人的戀愛故事,以便為他們設計出獨一無二的婚戒。當然,凡是訂做的產品都需要和顧客密集互動,但卡沙姆團隊要求顧客投入的程度,遠高於一般奢華品服務的體驗。創辦人卡沙姆和他團隊裡「說故事的人」(面對客戶的業務代表),會先進行初次拜訪,給客戶上一堂鑽石課,並且深入訪談,以了解新人相處的細節,而到了這個時候,他們設計珠寶所需的資訊已經綽綽有餘。但他們還是多加一道程序,指派「家庭作業」給客戶。例如,請客戶找出兩人在交往過程中,曾在重要時刻寫給對方的隻字片語,或是一張可以讓對方想起童年的湯匙照片。

每位客戶要做的家庭作業都不一樣,是由「說故事的人」挑選的,好讓設計師更了解新人戀愛故事的重要細節,客戶通常也很樂意花時間做這些家庭作業。他們的貢獻可供設計戒指時參考,也能強化他們對戒指的投入和體驗,因為客戶也參與戒指的創作。卡沙姆認為,指派家庭作業,對他們的協作流程極為重要,有90%以上的客戶,都是出於這點而決定訂做戒指。

守則4:展現員工的影響力

提升員工能力,好讓他們與顧客建立更緊密的連結,也會讓他們更清楚看到自己的工作帶來的影響。我和同事在研究中發現,這會讓工作本身顯得更有意義、更受重視,提高了員工的滿足感和投入程度。不過,要讓員工看見自己的影響力,通常需要刻意採取一些行動來促成。舉例來說,卡沙姆精品珠寶製作流程的最後一道步驟,是一場「私人慶功宴」。新人完成採購、該問的問題都問過之後,卡沙姆團隊會邀請新人一起到設計工作室來一趟。新人會以為只是和戒指設計師見見面。卡沙姆解釋說:「他們不知道我們有驚喜,會讓他們看到整個過程的全部細節,包括有關他們戀愛故事的筆記,只是現在經過我們用特別的方式重寫出來。我跟你保證,大多數人從來沒聽過伴侶在他們不在場時說的話。當我們把這些特別的話唸出來,通常是引用出自伴侶口中的話,那是最美麗、最感人的時刻。我們把愛意推到最高點。」

卡沙姆面對客戶的整個團隊,都會參加這種私人慶功宴。員工可藉這個機會重溫組織目的,並親身體驗自己的工作能產生什麼影響。這場新人客戶訂婚的最高潮事件,除了為客戶創造很特別的體驗之外,也為員工帶來喜悅和目的感,讓他們以更大的熱情和努力投入下一個案子。

守則5:讓工作長久

這份教戰守策,聚焦在顧客和員工之間建立更有意義的連結,這可協助組織藉由更高的價格、更好的口碑、更高的顧客忠誠度、回購和交叉銷售,還有業績的成長,來提高獲利。公司應該撥出其中一些價值,用於讓創造這些價值的員工所擔任的職位可以長久。

提高薪酬和改善排班,是領導人可以善用的兩種工具。這不是在增加開銷,而是在進行會有回報的投資[麻省理工學院(MIT)教授珊妮普.湯恩(Zeynep Ton),曾在本刊發表文章,說明如何改善第一線員工的體驗]。

如果員工的經濟狀況陷入困境,工作專注力也會受影響,由牛津大學(University of Oxford)的阿南迪.曼尼(Anandi Mani)、芝加哥大學(University of Chicago)的森迪爾.穆蘭納珊(Sendhil Mullainathan)、普林斯頓大學(Princeton University)的埃爾達.夏菲爾(Eldar Shafir),以及英屬哥倫比亞大學(University of British Columbia)的趙佳穎所進行的研究發現,為財務問題心煩意亂,會降低人的認知能力,效果比整晚沒睡還糟。

穆蘭納珊、加州大學柏克萊校區(Berkeley)的蘇普莉.考爾(Supreet Kaur)、巴黎經濟學院(Paris School of Economics)的蘇安娜.歐(Suanna Oh),以及麻省理工學院的法蘭克.席爾巴赫(Frank Schilbach)的研究顯示,員工不需要擔心經濟狀況的時候,工作生產力比較高,工作中也比較少犯錯。提供足夠的薪資和工作時間,能讓員工安心專注在工作上。

變來變去的班表,是拖累工作表現的另一個隱形因素。許多公司的班表可能每週都有變動,很臨時才通知有更動,讓員工很難和家人維持良好的關係,也不容易協調安排照顧小孩、進修上課等工作以外的事務。

美國北卡羅萊納大學(University of North Carolina)的薩拉瓦南.科薩萬(Saravanan Kesavan)、芝加哥大學的蘇珊.藍貝特(Susan Lambert)、加州大學(University of California)的瓊.威廉斯(Joan Williams)、俄勒岡大學(University of Oregon)的普拉迪.潘頓(Pradeep Pendem)等研究人員,與美國公司Gap合作,進行一項為期35週的實地實驗,結果發現,當公司給員工安排穩定而可預期的班表,店內銷售額成長了7%。研究人員分析後發現,這種效應,是由於店內的執行力變好:新的班表讓員工更賣力工作,也比較容易遵守新的班表。這項計畫有28家門市參與,總共耗資31,200美元,帶來290萬美元的額外營收。

企業向顧客展示自家的可持續性聘雇實務做法,還可以獲得別的回報。我和美國喬治亞理工學院(Georgia Tech)的芭莎克.卡爾康齊(Basak Kalkanci),最近協同多明尼加成衣製造商阿塔葛拉奇亞(Alta Gracia),以及銷售阿塔葛拉奇亞產品的美國零售商,一起進行一項實地實驗〔阿塔葛拉奇亞公司付給員工足以維生的工資(living wage)〕。我們在零售商的賣場內設置影片服務機台,向顧客播放影片,介紹阿塔葛拉奇亞的這種做法。在播放有關該公司支付可維生工資影片的時段內,正好在賣場內購物的顧客,購買該公司產品的可能性,比起在播放一般行銷影片時段購物的顧客,高出19%。想辦法讓工作變得長久,不但能為顧客和員工創造更大價值,也會提高企業對這兩群人的吸引力。

勿忘人情味

人是群居的動物。疫情讓我們陷入隔離孤立,喚起我們對有意義人際互動的渴望。這份教戰守策清楚說明,有一項見解在疫情過後的世界,會帶來巨大的價值,這項見解就是:應該要讓顧客和員工,能夠以有人味的方式互動交流。

(張靖之譯自“Elevate Employees, Don't Eliminate Them,”HBR, September-October 2011)



瑞恩.布威爾 Ryan W. Buel

哈佛商學院技術與作業管理組企業管理教授,並擔任「改變顧客體驗」高階主管教育課程的教務長。


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