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超前部署新人才庫

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2021年9月號

征服未來的六大人才布局

Future-Proofing Your Organization
麥可.曼金斯 Michael Mankins , 艾瑞克.加頓 Eric Garton , 丹.施瓦茲 Dan Schwartz
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插畫/艾力克斯.艾本.梅耶(Alex Eben Meyer)
早在疫情爆發之前,科技就已經改變工作形態,也因此改變人力配置。在疫情的推波助瀾下,想要領先競爭對手的企業,需要重新思考人力策略應該如何轉型,才能在後疫情時代持續演進,並獲得成功?

在新冠病毒肆虐之前,科技就已經在改變工作的性質。各種創新正在重新定義大部分產業的競爭基礎,因此公司為長期勝出所需要的人才,也隨之改變。大部分公司為了應付這些挑戰,以及縮小重要能力缺口而做的努力,都因為新冠疫情而遭擱置。許多公司不得不裁減15%或更多人力。新冠疫情使企業為維持經濟存活,只能暫緩尋找擁有新能力的新人才。

但隨著企業在全球疫情過後進行重建,那些把握機會改造人力,以順利度過未來挑戰的公司,才能遠遠超越競爭對手。甚至在居家工作廣泛普及之前,數位科技就已經改變工作方式和工作地點,以及需要多少人做事。就舉一個例子來說,消費產品公司向來雇用數百名員工,來管理採購和存貨,以確保在適當的時間,把適當的產品送到適當的地方。由即時銷售點、生產和物流數據資料促成的預測性分析,改變了這一切,減少這種作業所需的人力,也改變這些員工要勝任科技賦能(technology-enabled)的新角色所需的技能,並使愈來愈多員工能遠距工作。

那麼,企業應如何重建?下文將根據貝恩公司(Bain & Company)對三百多家大公司進行的研究,提出一些結論。這些公司遍布世界各地,並涵蓋全球經濟的每一個層面,從製造、零售,到醫療照護和科技。其中有一半的公司總部設在北美或西歐,其餘在南美、亞太、中東或非洲。我們發現,其中一些公司已經在建立由科技賦能的工作人力。不論這些公司處於何種行業或地區,在組成和管理團隊之時,似乎都堅守六種實務。以下將說明這些實務,企業可以在為必然來臨的經濟復甦而重新整編和重組之時,採取這些實務。

本文觀念精粹

問題:即使在居家工作廣泛普及之前,數位科技就已經在改變工作方式和工作地點,以及需要多少人做事。

機會:在新冠疫情過後,企業可以重建人力,讓員工做好準備,更適合一個日益由機器來推動執行例行性和重複性工作的經濟體系。

解決方案:作者參考貝恩公司針對世界各地三百多家、涵蓋全球經濟每個層面的大型公司所進行的研究,提出六種實務,企業為必然來臨的經濟復甦而重新整編和重組之時,可以採取這六種實務做法。

1. 超前思考如何定義重要業務角色

並非所有職位都同樣重要。貝恩公司和其他機構的研究顯示,一個組織是由不到5%的角色,提供公司95%以上執行策略和創造成果的能力。這場疫情已經挑戰了我們對工作生產力的各項假設,而在我們逐漸脫離疫情之際,企業必須重新思考,在日漸變為由科技賦能的未來,哪些技能會是最重要的,並在現有人力中培養這些技能,以及積極招募擁有這些技能的人才。

一些精明的公司,在新冠疫情爆發之前就已開始這樣做了。澳洲天然氣產業領導廠商伍德賽德能源公司(Woodside Energy)就是其中之一。最近退休的彼德.柯爾曼(Peter Coleman)2011年出任執行長時,伍德賽德只是一家典型的液化天然氣生產公司,擁有價值幾十億美元的龐大專案,以及複雜的岸上和離岸作業。柯爾曼及他的團隊體認到,伍德賽德應付未來挑戰的能力,有部分取決於透過由數據驅動的突破性進展,來加強本身的傳統技術。

為測試大數據科學和數位化,對公司策略和競爭力有什麼影響,伍德賽德由本身的能源生產作業開始著手。就像大部分其他石油和天然氣生產業者一樣,它向來是靠一些經驗老道的工程師來監督每一種資產。一旦發生問題,這些工程師會根據自己的個人經驗,並參考從自己所在廠區收集的數據資料,來擬定緩解問題的計畫。他們在伍德賽德,扮演攸關業務成敗的角色。

新的感測器科技出現,加上可取得成本低廉的運算能力和大數據分析能力,使得公司的資產操作人員,能使用範圍更廣泛、更容易取得的數據來源和數據科學專業知識,因而能夠更快做成更好的決定。因此,伍德賽德開始利用內部自建和從市場採購的解決方案,在自家的各個離岸和岸上作業當中,試驗運用先進分析法和機器學習技術。工作人員開始使用人工智慧(AI)賦能的工具,並納入伍德賽德在各個廠區的三十多年生產經驗,發掘出改善安全和生產力的方法。

把科技整合到工作方法當中,意謂著伍德賽德對「關鍵技能」的定義必須擴大。就像經驗豐富的資產操作人員和工程師一樣,數據科學家對公司的成功同樣重要。2015年起,伍德賽德成立專門的數據科學家團隊。目前這個團隊專注於利用各種新的工具和平台,把數據科學和其他數位技能散播到整個組織。公司從澳洲和國際最好的大學招募數據科學家,讓他們與伍德賽德那些營運經驗豐富的團隊成員並肩工作,並向他們學習。

伍德賽德重新思考攸關業務成敗的技能,這有助於加強自家公司被視為油氣業創新者的觀感。其他公司逐漸從疫情中恢復之際,應向伍德塞德借鏡,思考哪些能力在明日世界裡會非常重要,而不是在目前很重要。

2. 重新定義卓越的意義

如果公司未來會要求員工擔任的職務,與他們(或組織裡其他人)現在做的大致相同,傳統的員工績效評估方法就能有效運作。但如果工作性質改變,導致公司難以看出哪些人選能夠承接新的工作任務,傳統做法就不管用了。正如我們對於哪些能力對完成任務非常重要的假設一樣,對如何才算成功的假設,在疫情過後也必須改變。

幸好,利用人力分析和行為科學的新工具和技術,能協助公司定義某些特定角色「如何才算表現卓越」,並找出已擁有這些必要技能的人,或是可經由訓練而培養出這些技能的人才。這讓公司得以擬定人才培育和招募策略,以協助達成本身的需求。

總部位於英國的化學集團(Chemistry Group)就率先推出這樣的一種方法。這家人力分析組織,協助企業為新角色擬定詳盡的職務說明,內容除了基本的工作職責之外,還包括每個角色需要的特性、行為和技能。企業若能嚴格定義何為卓越,就可以建立一套標竿比較的標準,據以在內部和從外界招募人才。

一家行動通訊服務業領導廠商,運用化學集團的工具和做法,獲得很大的成功。這家公司的領導人為因應智慧型手機市場的改變,認為必須改變零售營運模式,從推動銷售設備,轉為強調與顧客建立密切的關係和服務。為達成這種轉型,他們鼓勵員工經由訓練和指導,來改變心態和行為。

這家行動通訊營運商也為旗下每一家零售店設立一個新角色,致力強化顧客體驗。公司領導人利用行為測試和意見調查資料,擬定這位新角色表現優異時應展現的樣貌。接著,公司對22,000名員工進行評估,以發掘重要的能力缺口。評估結果產生一份名單,列出可能在這個新角色上表現成功的員工,公司也設計了一些訓練模組,以協助他們迅速做好準備。

這家公司也發展出一些互動式招募工具,每個月為這個新角色篩選一萬多名求職者,而不需要真人執行篩選。求職者利用線上計畫,回應他們可能面對的一系列情境。改善後的招募作業,讓零售店經理可花較少時間監督和指導員工,因而能夠在現場服務顧客。這項計畫協助公司省下七百多萬美元的營運成本,而接受意見調查的顧客,有85%到93%給予正向的回饋意見。

在疫情過後,企業將會發現,人們的工作內容及對成功的定義都必須改變。企業必須招募能自在面對新常態的人員。聰明的公司現在就會善用科技,來協助它們弄清楚要如何做到。

3. 不要削減管理人才的培育工作

雖然新冠疫情使一些領域的人力市場暫時寬鬆下來,但軟體工程、數位設計和數據科學領域裡的許多職務,仍很難找到人才擔任。因此,最優秀的公司轉向管理人才的培育,經常運用科技來支持進行,以協助現有人力培養新的技能,並用現有員工來填補至少部分的能力缺口。

好消息是,訓練員工培養新技能,只要妥善進行,確實會有助益。根據我們的經驗,只要有適當的訓練計畫,公司未來需要的角色,有超過60%能由現有員工填補。若要填補攸關業務成敗的新角色,訓練新技能的做法,也比「解雇和雇用」模式省錢。比方說,削減人力時要支出的直接離職費用,可能會很可觀,而且會嚴重打擊留下的團隊成員的士氣。招募新人才可能很花錢,尤其是在數據科學、數位行銷和軟體工程等搶手產業。

守護者人壽保險公司(Guardian)就是個例子。就像其他許多公司一樣,這家美國人壽保險業最大業者之一,正進行廣泛的數位轉型,致力採用現代化的技術、數據和流程,來改善績效,並支持以顧客為中心的文化。

2020年10月,卸下執行長職務的迪安娜.穆利根(Deanna Mulligan)及團隊知道,公司若要成功,必須從本身珍貴的數據資料當中,盡量擷取最大的價值。因此,他們打破公司歷來各自儲存數據的部門壁壘,成立一個整合的「數據湖」。若要把這些原始數據轉化成可使用的顧客見解,需要很多數據科學家,遠多於公司現有或可能招募到的數據科學家人數。為填補這些空缺,守護者保險把目光轉向公司的精算師,把他們調去擔任更廣泛的數據科學職位,並訓練他們學習一些基本的新技能,像是預測性分析。

同樣地,守護者保險體認到,必須把更多行銷心力和人才,從傳統管道轉移到數位管道。該公司使用評估工具,從現有的行銷單位裡,找出最有可能在數位行銷職位上表現成功的人員,然後投資設立訓練計畫,提供他們在這些新職務上表現優異所需的知識和技能。

在危機時期,企業會很想要削減訓練和培育人才的預算。但這並非明智之舉。新冠疫情只會使目前的專業技能更快過時,而且,訓練老人學習新技能,會比尋找已受過訓練的新人更容易。

這就得談到下一項實務。

4. 讓人資職能科技化

仰賴大批人力的公司,未來必須改變管理員工的方式。在疫情期間,員工普遍分散各處之際,就更是如此。從人資觀點來看,過分仰賴頻繁人際互動的模式,並不符合成本效益。

平安保險集團讓我們得以一窺人資的未來做法。1988年創辦的平安公司是中國最大的保險集團(在中文裡,「平安」這兩個字的意義是和平與安全),保費營收接近一千億美元,市值超過1,800億美元。平安保險仰賴將近150萬名保險經紀人,與投保人建立信任,並銷售公司的各種保險和金融產品。這表示該公司每年必須雇用數千名新進保險經紀人。為了做到這點,平安保險在招募和管理人才培育作業方面,運用大數據和人工智慧(AI)。

為了找出績效頂尖人員的特質,平安保險收集和分析現有經紀人的資料(包括績效數據、顧客造訪紀錄和訓練資訊),並搭配結合外界專家的觀點,包括職涯企圖心、顧客人脈、順應力和銷售能力等特質,對每一名經紀人生產力的重要性如何。這些資訊促成執行由AI賦能的面談,產出一些問題,然後把每個人對這些問題的答案,與一個答案庫做比對,以判斷哪些人選最符合那些最重要的特質。

平安保險利用新科技和大數據,因而能夠用更低得多的成本,大幅改善公司發掘、招募和留住卓越人才的能力。例如,該公司在13個月期間留住保險經紀人的比率,提高到95%,同時減少將近九千萬美元的成本,還能配合滿足對新聘經紀人的巨大需求。

每家公司在這方面都還有更多事可做。隨著企業取得愈來愈多有關員工和約聘人員的資料,包括每一個人的技能、績效、潛力,以及學習新技能和接下新角色的能力等資料,人力分析將應用在人資活動的所有層面上。科技將使企業得以用更低的成本,大幅改善招募、部署、培育和留住人才的工作。據我們所知,還沒有一家公司充分利用本身擁有的人力資訊。大多數組織在這方面幾乎只觸及皮毛。

5. 讓人投入科技作業

每個地方的企業和勞工,都愈來愈常投入AI賦能的流程,就像平安保險的招募系統一樣。疫情過後,隨著愈來愈多人在虛擬世界進行交易和工作,這種趨勢只會加速發展。可惜,現在還很少公司或員工,以協調良好的方式,來管理參與科技作業的活動,因此,員工對此產生疑慮,而科技的效能也不如管理階層預期。

這實在可惜,因為人與科技共同合作,能使每個人都受益。美國的聯合服務汽車協會(USAA)為此提供一個範例。USAA專門為現役和退役美國軍人及眷屬,提供金融產品和服務,是這個領域的領導廠商。USAA保險作業的服務代表,每年要處理五百多萬件理賠,管理這個流程的所有層面。要提供最好的顧客服務,就必須使理賠流程更便利、快速和正確,同時為USAA會員省錢。因此,USAA的主管採取一些措施,以確保服務代表能獲得機器學習演算法的支援,這些演算法使用AI,因而能夠更正確、更有效率地估計車輛或產業的損害程度。

在部署這些由AI賦能的工具時,USAA的科技團隊與公司服務代表密切協同合作。科技團隊要靠服務代表來「訓練」AI模型,以確保這個模型能像經驗豐富的USAA代表一樣「思考」。公司的理賠師利用這個模型,來估算顧客投保的財物的損失,但理賠師也可以對這個模型的估算結果做實地調整,並附上說明,把這些資訊回饋給AI,讓這個模型可以持續更新和改善。最後,機器直接接管較低價值的工作,像是監測和預防詐欺等工作,讓理賠團隊能更加專注與那些面對繁瑣理賠系統的USAA會員互動交流,並提供指引。這種工作內容讓員工更有成就感,也更能善用他們的能力。

這麼做的結果很清楚。USAA採取整合式方法,來開發和部署AI賦能的工具,並培養使用這些工具的人,因而能夠在顧客和員工忠誠度方面,一直居於領先地位。2020年,USAA從市場資訊公司J.D.Power獲得人壽保險公司當中的最高評分。顧客研究機構Raddon評論2018年對USAA的研究結果時,在一封電子報裡把USAA譽為「地球上最受喜愛的金融品牌」。同樣在那一年,最佳職場研究機構(Great Place to Work)根據員工口碑,把USAA列為最佳職場之一。同樣重要的是,在針對美國軍人和軍眷的保險和金融服務市場上,USAA的市場占有率從2010年的63%,提高到2019年的75%。

6. 了解明日之星想從你那裡獲得什麼

即使沒有爆發疫情,明日的經理人也會想要尋求一個不同的職場價值主張,與十年前或甚至五年前吸引員工的價值主張極為不同。美國勞工統計局估算,到2030年,千禧世代將占美國勞動人口的75%。這個世代想要擁有一切:彈性的工作時程、職場多元性、投入、自主,以及與雇主維持有意義的關係。但我們對新冠病毒造成的創傷記憶猶新,因此都重新發現到,擁有具有意義的工作、提供支持的同事,以及給予彈性的雇主,是何等重要。

若要知道公司日後必須怎麼做,才能吸引和留住人才,不妨看看ServiceNow這家公司的做法。該公司總部設在美國加州聖塔克拉拉(Santa Clara),市值350億美元,是企業軟體和服務供應商;與加州矽谷的許多競爭對手不同,該公司吸引員工的方式,並不靠時尚的辦公室,以及提供免費午餐、無限供應咖啡的美食餐廳這類職場花樣。相反地,它專注在那些對留住和啟發員工最重要的因素:包容的文化、讓工作能迅速且容易地完成的工作場所,以及對「保持渴望和謙虛」的人員提供頂級獎勵。

2017年,這家公司當時的執行長約翰.唐納荷〔John Donahoe,曾任貝恩公司(Bain)執行長〕及團隊,著手改造ServiceNow,讓它從以科技和工程為中心的組織,轉型成以人和顧客為中心的機構。他們首先在外部和內部為公司重新建立品牌,成為致力於「讓這個工作世界,能為人們運作得更好」的組織。

擔任ServiceNow人才長直到2020年中為止的派特.瓦朵斯(Pat Wadors),以及公司行銷暨溝通長亞倫.馬克斯(Alan Marks),共同向員工和可能的招募對象提出公司的新價值主張。他們發現,除了優厚的薪酬,未來的員工也渴望與雇主及企業目的建立深度連結。這些員工想要加入的組織,應該做一些值得去做的事情,像是把工作變得讓每個人都更容易做好。他們想要擁有包容感和歸屬感,想要加入的公司文化,應該要鼓勵所有員工每天都把最好的自己,帶到工作上。

因此,ServiceNow建立了多元性的文化,並採取重大措施,要在職場培養包容氣息。這些做法使它有別於其他科技公司,其他許多科技公司把多元性視為「與雇用有關的議題」,而不是人才策略的基石。

ServiceNow也發現,未來的員工與公司顧客沒有太大不同,同樣希望公司為他們運作得更好。因此,該公司把自家的許多產品部署在公司內部(領導階層把這個做法稱為Now on Now),讓新人到職流程和例行的行政活動,都更容易、更快速地執行。公司的人事流程以人為中心,並且聚焦在成長和發展。一名員工表示:「把每個人都視為成年人來對待。做事時不會碰到很多麻煩。」最後,ServiceNow自由的居家工作及請假措施,讓員工更容易在自己想要的時間和地方工作。這些做法支持公司的生產力文化,而不是重視「露面時間」,事實證明,這些實務做法在疫情期間特別有價值。

ServiceNow的獨特做法,自然引起注意。企業評論網站Glassdoor對該公司目前和過往的員工進行意見調查,結果有69%的受訪者表示,會向親友推薦到ServiceNow工作。員工這種高度讚譽,使ServiceNow位居全球最佳雇主的前5%。

現在就要有的未來能力

科技正從根本上改變工作性質。但過去二十年來,大部分公司對人力規畫和人資管理所用的方法,一直都沒有多大改變。企業在新冠疫情過後重建人力之際,必須邁向數位時代。人才規畫和管理必須變得更具策略性、更全面、更嚴謹,也更加由數據驅動。遵循傳統類比式流程來重建的公司,將被更有先見之明的競爭對手拋在後面。建立能致勝的人才庫很花時間,因此企業必須現在就開始建立能應付未來挑戰的組織。

(黃秀媛譯自“Future-Proofing Your Organization,”HBR, September-October 2021)



麥可.曼金斯 Michael Mankins

貝恩公司(Bain)組織和策略業務領導人,也是該公司奧斯汀辦事處合夥人。


艾瑞克.加頓 Eric Garton

貝恩公司全球能力業務領導人,以及該公司芝加哥辦事處合夥人。 曼金斯與加頓合著《時間、人才、精力:克服組織阻力,釋放團隊生產力》(Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power, HBR Press, 2017)


丹.施瓦茲 Dan Schwartz

貝恩公司華府辦事處合夥人。


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