遵循資深編輯的 6 項準則，用圖表建立高效說服力

讓別人了解資料中的想法是一件好事。讓他們因為所看見的內容而改變想法，則是很特別的感受。想要讓人改變、打破他們的預設立場、贏得盟友，或者只是要取得資金，你不只是要告知對方，而是要說服他們。但是，說服並不容易。它需要在攻擊與克制之間取得平衡。你要積極將人們的目光和思想，轉移到你想讓他們前往的地方，但你也要克制自己，不要操弄你的圖表來達成這件事。說服和不公平的操弄之間的界限是模糊的，你不該跨過它。

可是，如果建議你應該完全避免說服別人，也是錯誤的。被動地報告沒有觀點的統計數字，也是不切實際的。事實上，這根本不可能。任何一張圖表都是一種操縱，是有意識和無意識的決策組合，包括如何使用空間、該包括或排除什麼，以及何時該強調或淡化內容。你需要做出好的決定，讓你的圖表成為有正面說服力的。試想一下，對於移民這種熱門話題，如何用完全一樣的資料來創造出兩張明顯分歧的視覺圖表：

當你想在圖表中建立說服力時，試著遵循下面這些準則。

1. 改變你的問題

在做圖表之前，我會問自己，我想說什麼，對誰說，又要在哪裡說？這能幫助我做出以對的格式，把對的想法傳達給對的人的視覺圖表。當需要說服力的時機來臨，前面這個做法需要利用一個新的提示稍加修改，這個新的提示就是，我需要說服他們這件事。試著比較「我試著說明競爭者的收入正在成長，」與「我需要說服他們，競爭者不斷成長的收入，對我們是真實的威脅。」後者可以產生不同的視覺方案。

2. 強調和孤立

為了讓你的視覺圖表有說服力，讓最突出的資訊發光成為亮點。要限制觀眾可以聚焦的位置。讓他們的眼睛移動到你希望他們看到的地方。如果一個競爭威脅能說服他們改變策略，那就讓它更大膽、更多彩，並讓其他事物使用較淺的顏色或灰色，來強調這個威脅。次要資訊將會消退，你想表達的重點就不必跟其他因素爭取注意力了。在一定程度上，這個建議也適用於所有的製圖，但在說服力方面，更要直截了當。說服時間不是拿來深入說明、比較細微差別和強調細節。保險公司的廣告不會使用提供一個條理分明、詳列所有保險方案與價格的表格，讓你能做出明智決定的方式，來說服你購買他們的產品。他們會說：「十五分鐘就可以讓你節省15％以上。」就是這個重點，強調和孤立。

3. 考慮你的參考點

孤立的終極形式，就是刪除所有不直接支持你觀點的資訊。如果重要的是過去三個月間，存貨發生了什麼事情，就刪除同樣出現在試算表裡的一年前的存貨資料。放大顯示最重要的部分。如果你的報告一直在比較四個地區的表現，但你其實只想專注在其中兩個地區，那就把另外兩個地區刪掉。如果你對觀眾提供一張圖表，卻讓他們做出多種解釋，而且你包含的資料越多，他們就越有可能找到不同的解釋，那麼你的說服力就不夠。

相反地，你該思考如何超越資料組合，想想可以在圖表中增添什麼，來提高它的說服力。新的和不同的比較點，可以讓觀眾以新的方法看到一些熟悉的東西。一份通常顯示損失工時的生產力報告，可以改為如果這些損失的工時成本得到補償，能夠補足多少個全職人員職位這樣的方式來顯示。新的參考點可以將他們的想法，從損失了多少小時，轉變為這些小時的價值。

4. 把事情指出來

要移動人們的眼睛，不需要太費力。指示線、分隔線和簡單的標籤，都可以告訴觀眾什麼是重要的。標示出散布圖的一部分，會讓大家都清楚這裡是「積極活躍區」。將箭頭指向資料中的鴻溝，並標明「機會」。這再明白不過了。鴻溝本身就吸引了觀眾的目光，而標籤則告訴觀眾該怎麼看待這個鴻溝。你可以在線圖中添加一條「危險」線，而且很可能是紅色的線。如果趨勢跌破這條線，就該是時候恐慌了。我們看到與一個想法有關的趨勢。這讓我們思考，跨越一條線意味著什麼。

5. 誘惑

顛覆期望也可以很有說服力。如果你用觀眾期待看到的視覺方式來建立圖表，接著卻展示現實是如何與他們的期待不同，你便製造了一個心理的緊張時刻。這將迫使他們調整這種不連貫的狀態：為什麼他們認為是對的事，結果卻不是如此。反面證據是充滿挑戰的，而且會引發討論：這是你們認為我們的資料的模樣，但這才是它真正的樣貌。這種方法在簡報時，可以有效地取悅並吸引觀眾。

6. 額外的專業提示：使用敘述結構

以獨特的人性化角度來看，沒有什麼比一個故事更具說服力了。這是我們擁有的最有效的交流管道。人們不只對敘述有所反應，他們也很渴望它。所以，請用你的圖表講故事。「用資料講故事」是一個開始看來像是陳腔濫調的說法。許多人都在說這件事，但他們通常不知道這到底是什麼意思。我的意思就是你可以使用故事的基本結構，來創造圖表或一系列的圖表。而這個結構是：

• 狀況（setup）：讓我向你展示一些現實。
• 衝突（conflict）：這是在現實中發生的一些事情。
• 最終解答（resolution）：這是衝突後的新現實。

在大多數的故事中，衝突或「加劇的行動」都是對抗性的。暴風雨、決鬥或已婚人士出乎預期的愛情對象等都是。在圖表中，我們自由的詮釋「衝突」這個名詞。它通常是敵對的，但有時卻只是一種變化，甚至是一種正面的變化。例如取得了一個新的大客戶，或者贏得了一個升職機會。包含時間元素的資料群，例如每季簽到次數，或者夜間快速動眼睡眠時間等，都有助於說故事，但其他資料也能在這種結構中達到效果。

以下挑戰旨在培養說服能力。專注於提高你的想法的說服力的方法，但不能不誠實地操弄。對於下列挑戰，不要擔心替代形式、顏色選擇，或其他考量，除非它們有助於增加說服力。

說服力練習

Q：你想說服你的老闆，在推廣新的信用卡時，行銷部門應該專注在幾個的產品功能上。分析結果指出只有前三項功能會促使客戶換卡。找出一個繪圖方式，讓你的案子更具說服力。

上圖相關的新脈絡：你的老闆認為，零售商店獎勵和手機應用程式將能推動發行信用卡。把資料展現到你的簡報中，說服他們事實並非如此，你認為他們應該堅守基本方案。

解答

我的方法是從圖表中刪除大部分資訊，只添加幾個關鍵標記。原來的圖表會鼓勵我閱讀和比較信用卡的所有功能。我會想知道所有的功能是什麼，以及它們在市場興趣量度上的位置。就算我把那一整塊擠在一起的功能看成一個變數，我仍然有七個變數要做比較，也就是最前面的六個和其他。

但我們的挑戰是要說服老闆，發卡銀行應該不要聚焦在過多的功能上。一個簡單的方法就是，把老闆可以注意的東西拿走，這樣他們的目光就會看到你希望他們看的地方。只要標注必要的好功能，其餘的都變成「不會因而換卡」。分界線則使這個想法更加明確。

特別提醒：如果你使用這種說服方式，最好準備好為你的分析辯護。你能解釋前三名為什麼可以，又是如何讓客戶轉卡，而其他功能卻不能嗎？如果無法解釋，你就在進行專斷的區分，讓人感覺這是你故意操弄。要準備好討論你沒有標記的變數，因為別人很可能針對這些對你提問，它們是什麼？如果你必須從中擇一來進一步研究，又會是哪一個？簡而言之，要了解所有的內容。

針對問題中後續提到的新脈絡，這是一個使用誘惑程序的絕佳機會，這是心理學家對施放誘餌與轉換的專有名詞。這裡的誘餌就是老闆所期待的結果。他們認為新功能是有效的，但你的分析卻顯示它們無效。藉著先展示他們的期望，然後向他們展示現實狀況，你就創造了一個驚訝時刻，以及調和落差的需要。他們的腦袋會想知道，為什麼他們認為是對的卻不是真的。這是一種讓人信服的方法，可以幫助人們以嶄新的方式看待事情。如果這是在紙上，或是在一個小的實體空間中呈現，那麼「預期」和「實際」兩張圖表，可能就足夠了。

我以簡報為前提，做了三張圖表。接著就是配合這些圖表的腳本：

1.「如各位所知，我們就客戶對我行信用卡所有功能的興趣，進行了調查，結果發現，客戶對部分功能，比其它功能更有興趣。」

2.「我們投資增加零售商店獎勵和手機應用軟體，因為我們認為客戶真的想要這些新功能。那麼，這些功能是得分最高的嗎？」

（在此處停頓一下）

3.「不，我們多年來提供的基本功能，仍然是客戶最感興趣的。事實上，我們的分析顯示，前三名的功能是唯一會讓潛在客戶改用我們產品的因素。」

書名／哈佛教你做出好圖表實作聖經：《哈佛商業評論》首度公開資料視覺化製作技術，精準掌握24圖表模組X6關鍵說服力X3大優化祕訣
作者／史考特．貝里納托 Scott Berinato​
出版社／三采文化股份有限公司
出版日期／2021年4月1日