要改善生產力,先改善組織體系

Productivity Is About Your Systems, Not Your People
丹尼爾.馬科維茨 Daniel Markovitz
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Helen King / Getty Images
如何提升員工的生產力,向來是管理圈的熱門題材,各種訓練方法令人眼花撩亂,但本文作者指出,這些解決方案都沒有觸及一個痛點,那就是:大多數人並非獨自工作。因此作者主張,改善生產力不是個人問題,而是體系問題。他提出四種因應措施,以供領導人參考:層級化的快速會議、工作要讓人看見、設定求救訊號、權責要相符。

公司領導人總是在設法改善員工生產力(包括領導人自己的生產力)。這種努力,最後往往僅止於由人力資源部門提供的時間管理訓練。這些訓練課程涵蓋一些方法的優缺點,像是清空收件匣(Inbox Zero)、番茄工作法(Pomodoro Technique)、艾森豪矩陣(Eisenhower Matrix)、GTD工作管理系統(Getting Things Done),還有其他數不清向我們宣稱能讓生產力達到巔峰的方法。由於人們仍有應付不完的工作、看不完的電子郵件,而且無法專注在關鍵的優先要務上,因此我們可以放心地說,這些生產力工具根本不管用。

問題不在於這些方法本身的邏輯,而是這些方法並未考慮一個簡單的現實,就是大多數人並非獨自工作。人們在複雜的組織裡工作,這些組織的特性,就是人們之間互相依賴,而往往正是這些相互依賴關係,對個人的生產力產生最大影響。你也許是高效率處理電子郵件的「電郵忍者」,但面對排山倒海的電郵〔更別提即時訊息、推特(Twitter)、LinkedIn、Slack,以及無數其他的溝通工具〕,你絕對無法以夠快的速度,處理所有你收到的訊息。同樣地,如果執行長要你停下手邊工作,立刻處理其他事,你在艾森豪矩陣下歸類的個人急件或要件,全都得停下。

一如傳奇的統計學家及管理顧問艾德華茲.戴明(W. Edwards Deming),在他的著作《轉危為安》(Out of The Crisis)中所說,94%的問題及改善可能性來自體系,而不是個人。我主張,大多數生產力的改善也來自體系。個人的解決方法或許有用,但低生產力與無效率的最有效解決方法,一定要在體系層次上實施,而不是個人層次。

以下是四個有助益的的因應措施。

層級化的快速會議

許多生產力很高的組織,都實施一套層級化每日快速會議(huddle)的體系,針對所有問題,都有清楚的逐級向上呈報順序。第一場快速會議,與會人員包括第一線員工,在每天開始工作時召開。三十分鐘後,舉行第二場快速會議,與會人員是小主管。接著三十分鐘後,由經理開會,之後是各個總監、副總,最後是高階主管團隊開會。各個問題都在最低層級處理。如果無法做出決定,這個問題就呈報到上一個層級。這個體系,改善長字輩最高層主管與第一線員工的連結,並加速決策過程,而或許,最重要的是,這個體系可減少因為許多不同問題而四處傳送的各種電郵的數量,因而改善生產力。

工作要讓人看見

在辦公室環境裡,大多數工作是看不見的,都埋藏在人們的電腦裡,或是他們的腦袋裡。因此,很難知道人們在做什麼,也難以知道他們是否工作量過多,而無法再接更多任務。不妨運用實體或虛擬的任務板(像是Trello、Asana、Airtable、Zenkit等),板上的每一項工作任務,都用一張卡來呈現,內容說明這項任務由誰處理(以及進度如何),這麼做,可以促成工作分派更均等。這可以消除大量的進度查詢電郵,也沒有必要在會議上討論有關進度的議題。我合作過的一家醫學研究實驗室計畫主持人,就實施這樣的體系,結果發現工作完成得更快,而且所花的力氣大幅減少。

同樣地,明確呈現「休息時段」一樣會有助益。哈佛商學院教授萊絲莉.普羅(Leslie Perlow)與波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)合作時發現,實施「可預測休息時段」,能促成較高的工作滿意度,以及較佳的生活與工作平衡,而不會影響到客戶服務;所謂的「可預測休息時段」,是指下午或晚上完全擺脫工作及無線裝置的時段,而且,大家共同決定此時不收發電郵,或是指不受干擾的工作時段。在這個案例中,「可預測性」與「可見性」有相同的目的,可讓員工看見同事在做什麼,並據以因應。

設定求救信號

蝙蝠俠迷一定記得,當警方召喚蝙蝠俠,會向夜晚的天空投射一個蝙蝠的光影。這個求救信號是在危機時才用,像是小丑脫逃的時候,而不是有人違法不付停車費的時候。一如馬歇爾.麥克魯漢(Marshall McLuhan)說的:「媒介即訊息。」可惜,大多數組織沒有類似的方式,可顯示某個問題真的是緊急事件。員工於該使用什麼溝通管道,並沒有共識,因此不得不查看所有的數位訊息平台,以確保沒有漏掉訊息。這有害生產力。如果公司分別指定發布緊急事件和非緊急事件的管道,會讓員工日子好過些。

我合作過的一家醫療裝置生產商,建立以下的溝通準則,來釐清每種狀況應使用的溝通工具。這麼做的好處很大,因為員工不必再去查看收到的所有郵件,以確定是否有緊急事件。他們可以專注在需要深入、不受干擾地思考的工作,因為他們很清楚,只需要留意簡訊或電話即可。要注意,他們選擇哪一種溝通準則並不重要,關鍵在於他們有這樣一套體系。

傳達訊息的最佳媒介為何?

要釐清該使用哪一種管道,得取決於事情的緊急程度與複雜程度。

權責相符

很多時候,組織要求員工為工作任務負責,卻沒有賦予他們創造成果的權力。這種權責不符的情況,會導致沮喪、壓力及心理負擔過重。舉例來說,一家我共事過的鞋業公司,營業額為五億美元,公司創辦人暨執行長很早就不再參與產品開發工作。他不喜歡產品團隊設計的某個鞋款,於是,把原本要運到美國一個價值四十萬美元的鞋品貨櫃,轉運到非洲,卸下所有的貨品,因而造成財務損失。產品開發副總不僅氣餒,還得在最後關頭調整,以配合執行長的決定。規則很簡單:如果某位員工得為某項結果負責,就應該給他職權去做出必要的決定,而不必被迫去處理沒完沒了的電郵、會議和簡報。

製造業戈爾公司(W.L. Gore & Associates)採用的晶格(lattice)管理結構,就是實施權責相符的絕佳例證。這家年營業額三十億美元的公司,把領導責任廣泛分散到整個組織裡的各單位,允許員工自行做出低風險決定,只有高風險決定才需要批准。戈爾公司花數十年發展,並調整公司文化、體系及流程,來支持這種獨特的組織結構,因此,其他公司可能難以複製它的模式。不過,這個例子說明了一種思維,可用以改善個人及組織的生產力。

追求個人生產力是健康的,而且值得去做。然而,除非你是在組織之外獨立工作,否則大多數的「訣竅」都成效有限。若要真正對績效產生影響,你必須在體系的層次著手。

(潘東傑譯)



丹尼爾.馬科維茨 Daniel Markovitz

馬科維茨顧問公司(Markovitz Consulting)總裁,這家公司透過改善營運作業和執行,來協助組織提高獲利。他是美國精實企業研究院(Lean Enterprise Institute)教師,並任教於史丹福大學(Stanford University)進修教育課程。他的最新著作《結論陷阱》(The Conclusion Trap),探討解決問題的更佳方法。


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