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2021年8月號

IKEA規畫「人本」數位轉型動線

Inside IKEA's Digital Transformation
湯瑪斯.斯塔克波爾 Thomas Stackpole
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「數位轉型」是所有企業的挑戰,全球化經營的大型家具零售商:宜家家居(IKEA)也面臨轉型挑戰。沿著動線規畫,走過每個實際展示商品的模擬空間,幾乎是消費者對IKEA的共同印象。這樣的老字號要怎麼推動數位轉型?數位長芭芭拉.馬丁.柯波拉親身分享這段過程。

世界最著名的零售品 牌之一走向數位化,代表什麼意義?近八十年來,宜家家居(IKEA)一直在向人們銷售他們獨特的居家用品品牌,這是非常類比(analogue)的業務。

三年前,英格瓦集團(Ingka Group)旗下的宜家零售(IKEA Retail)聘請曾任職Google、三星與德州儀器、經驗豐富的芭芭拉.馬丁.柯波拉(Barbara Martin Coppola),來指導公司進行數位轉型,協助宜家邁向下一個時代。

《哈佛商業評論》英文版訪問了馬丁.柯波拉,談到老牌公司轉型的特殊挑戰,如何在幾乎要改變一切的同時,仍維持原有文化,以及從事科技產業的二十年經驗,如何讓她為這項任務做好準備?

變動如同水面下的冰山

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):宜家的數位轉型,如何改變公司的實際日常營運?

芭芭拉.馬丁.柯波拉答(以下簡稱答):從實際層面來看,我們已在三年內,將電子商務水準提高到大約三倍。我們改造旗下商店,讓商店也能發揮訂單履行中心(fulfilment center)的功能。為實現這項目標,我們必須改變物流與供應機制,也要改變商店的樓層平面規畫。電子商務全天24小時營業,但傳統商店並非如此,這代表我們必須學習如何在一個空間中,以兩種速度營運。貨物可能是從商店出貨,或是不同的配送中心出貨,而演算法會協助找出貨物來源。我們正在迅速拓展數據與分析能力,並改變在決策中運用它們的方式。

隨著疫情大流行,以及我們關閉約75%的商店,再加上人們轉向網路與數位解決方案,於是我們進一步加大力度與速度。通常要花費數年或數月進行的計畫,目前在幾天與幾週內就能完成。

數位轉型本身並非目標,牽涉的也遠遠不只是技術。我們正在改造業務:我們正在探索能為顧客帶來什麼潛在新商品、把新商品交給顧客的新方式,以及經營業務的新方式。而為了成功,數位必須深入宜家的各個層面。數位是一種工作、決策與管理公司的方式。

隨時能與顧客會面

問:你會如何描述你試圖在這段過程中做的事情?

答:為達成使命,我們必須與時俱進,必須隨著不斷變化的顧客需求而演變發展。

說起來,這個過程有點像冰山。在冰山的頂端,是顧客需求和我們做的改變(翻新與顧客互動有關的一切,以及推出新的購買歷程),在水面之下,我們正在大幅改變商業模式與營運模式。比起在水面上見到的,水面下的變動更劇烈。

舉個例子,我們正在改造與顧客互動的方式,包括數位上的互動與商店內的互動,而且正在連結這兩者。例如,你也許會在家瀏覽ikea.com,自己開始規畫新廚房,接著來到店裡,或是連結到遠距顧客會面點,那麼無論你在哪裡,我們應該都能與你會面。

另一個例子,是宜家的應用程式中的「Shop & Go」功能,這在少數國家可以使用,這個功能讓你可以使用自己的行動裝置,來掃描與付款購買商品,無需在店內排隊結帳。這需要全面重新設計宜家內部的所有技術環境,把一切徹底現代化。這也需要採取不同的營運方式,為顧客下單的商品出貨。這需要重新設計整個價值鏈,必須透過數據來治理,並且變得比以前更有彈性。我們想創造的成果,是打造出順暢無縫、一致的顧客體驗。

公司內部許多層級都在進行這些轉型,這需要一個長達數年的策略,以及明確的不變方針做為指引。

問:你的策略在這個過程中有什麼轉變?最初你認為可能發生的情形是什麼,過程中有什麼事讓你驚訝,又有什麼改變?

答:隨著公司明白數位必須融入我們做的一切,策略範疇也跟著明顯擴增。我們的第一項重點,是重新改造與顧客的所有會面和接觸,特別是線上接觸,增加全新且改良過的瀏覽與搜尋功能。我們成功讓電子商務大幅成長,在三年內占營收比率,從7%提高到31%。

我們成功讓電子商務大幅成長,在三年內占營收的比率,從7%提高到31%。

存貨管理、物流、訂單履行與供應鏈,整體都需要透過數據進行現代化,也因此帶來新的工作與營運方式。例如,商店變成訂單履行中心。我們在增加新技能,及會帶來新敏捷性的人員。

保存企業文化DNA

問:實質上,對像宜家這樣的公司,數位轉型有什麼意義?會如何改變公司的DNA?

答:宜家的DNA不會改變,而且,「不會改變」這點是很重要的。在營運模式方面,這代表我們正在增加數據、加快速度,並在所有決策中運用分析技術。此外,我們運用的技能也正在改變。我記得,當我開始在宜家工作時,我的上司賈斯伯.布洛丁(Jesper Brodin)說:「我們正在改變一切;幾乎是一切。」對我來說,這代表我們要改變做事的方法,但公司的靈魂應保持不變。

問:能否再詳細說明,如何在推動根本性變革的同時,仍確保公司維持原有的願景?

答:我們重塑宜家,是為了迎向未來,就是這樣。最初,這代表我們必須確保轉型不能更動宜家的DNA,而所謂DNA,是指公司的文化、價值觀,以及改善許多人日常生活的願景。於是問題變成:我們該如何在數位環境中,表達這些元素?而這引出技術應該以人為本的概念。如何透過技術來納入合乎道德的行為、尊重多元,並且公平待人,不帶偏見。這代表我們要更注重「應該」如何運用數據,而不是「可以」如何運用數據。

78年來,宜家一直都能獲得顧客的信任,是因為擁有獨特的機會與特權,能受邀進入人們家中。這代表我們已建立深厚的信任。我們希望在數位世界中,也能得到同等程度的信任,甚至更高的信任。我們知道數位世界中的數據,沒有像人們要求的那樣被慎重處理,而我們正設法找出一種新方式,把人們與他們的隱私擺在核心位置。

所以,我們正在採取一種新做法。我們的出發點,是問自己一個最基本的問題:如果人們對自己的數據有更多掌控權,特別是,如果能控制如何及何時要與公司互動,他們會如何反應?

我們處理這個問題的第一步,就是「顧客數據承諾」(Customer Data Promise),我們保證會在所有數據驅動的過程中,都以人為本。我們希望顧客能夠了解、掌控自己的數據,而且有能力對自己的數據做出決策,因此,我們新增一項功能,讓消費者可以在應用程式中,隨時編輯自己的數據。他們會在應用程式裡,看到一個集中式的數據控制台,讓他們可以改變想接收的資訊內容,讓靈感來源更個人化,並視情形存取他們的數據設定。

而目前觀察到的是,首先,我們獲得的數據更有意義。如果人們能決定要與你分享什麼數據,你得到的數據,就會與他們的需求更密切相關。第二,信任更深,因此參與更積極,而且人們會再度造訪,與我們互動得更頻繁。

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來自科技公司的敏捷經驗

問:你在Google這類公司的經驗,如何影響你對宜家數位轉型這種任務的想法?

答:我在科技產業待了二十多年,為許多創新公司工作。那段時期的每個經歷,都讓我學到許多事情,現在可以運用到宜家的轉型上。

如果特別指Google,我會說,我從中學到的重要心得,是速度、敏捷與極度以顧客為中心。所以,當你要思考如何在未知的情況下創造產品,非常重要的是快速反覆測試(iteration),並從這些反覆測試中學習,以及給予消費者提出回饋意見的機會,如此一來,我們就會與顧客一步一步,共同打造產品。

來自Google的另一項寶貴心得是,「人」是一家公司最重要的資產。你必須照顧人,確保他們擁有正確的技能。這是宜家吸引我的原因,在這裡,「人」總是最優先的,是企業的第一要務。最近,我們一直在聘雇公司欠缺的專業人才,也重新培訓許多員工,這樣一來,我們就能成為一個高績效團隊,持續學習與成長的同時,也關照人們的福祉。

這是宜家家居吸引我的原因,在這裡,「人」總是最優先,是企業的第一要務。

我會說,我學到的最後一項心得是目的。在Google,我懷抱堅定的信念,認為自己的工作能改善人們的生活,那時,我們正在徹底革新科技協助人們的方式。而我在宜家工作時,也有同樣的感受。這對正在經歷轉型的我們,有很大幫助。我們知道會有辛苦的時期,但也知道,有遠比自己的處境更重要的事情,這有助於我們投入精神與心力,為後代創造一個宜家家居。

問:文化在成功的數位轉型中發揮了重大作用,對嗎?成功的數位長,要花費多少心力,來處理文化與人的議題?

答:轉型的重點,在於改變為數眾多的人,而不只是少數擁有必要數位技能的人。這就是為何文化如此重要。

我以最高階層主管的身分加入後,首先必須成為團體的一員。宜家創立於瑞典南部。公司的價值觀是辛勤工作、謙遜、腳踏實地,以及強烈的創業家精神;人們希望為公司盡心盡力。我必須用行為展現自己也有同樣的價值觀。之後,就是要與人們會面,傳達鼓舞人心的願景。最後,重點在於提出簡單的步驟,讓人們看到那些步驟是可行的。

領導轉型的另一個部分,是保持開放心態,並相信許多事情都有可能,還要知道人的重要性,並帶領他們與你一起加入這趟旅程。我總是跟人們說:「我們要做這件事,而且會成功。」這並非不切實際,而是要促使團隊知道,他們可以實現自己設定要達成的目標。而很重要的,是全心投入工作,包含展露脆弱的一面,在疫情大流行時期,更是如此。說出「我是人,現在很不好受」,並接受其他人也可以脆弱。允許人們流露人性,這並不會降低你的成效,其實我認為,這是建立信任的關鍵步驟。

領導轉型的另一個部分,是保持開放心態,並相信許多事情都有可能,還要知道人的重要性,並帶領他們與你一起加入這趟旅程。

技術必須方便人們使用

問:在你對宜家的未來規畫中,AR與VR會發揮什麼作用?

答:這是我們必須測試與嘗試的重要新技術。我們一直在商店內測試虛擬實境(VR),把家具擺在房間內的情形視覺化,以便評估是否合適。最近,我們收購加州一家名為Geomagical Labs的公司。有了他們的新人工智慧(AI)技術,我們會讓居家視覺化提升到另一個境界。你可以掃描家裡,一次一個房間,並把掃描的結果轉化成3D模型,在任何地點都能用這個模型,來試用宜家的各個產品系列。這是讓居家設計民主化的工具,而這表示必須讓人人都能使用。你將能夠透過任何智慧型手機來使用這個功能,iPhone和Android都可以;這功能必須夠簡單,方便人們使用。

問:身為領導人,你對運用新科技來協助員工,而非取代員工,有何看法?

答:為了讓宜家進行自動化或數位化,我們有時聽起來像是要完全根除人性,但其實剛好相反。我們要讓人們可以更投入他們喜愛的事物,學習並嘗試新的、不同的工作,而這在以前是不可能的。我們希望讓人們擺脫重複的作業,所以,現在的工作內容,很多都包含訓練人們掌握新技能,以及幫助人們擔任各式各樣的角色。

問:當然,疫情大流行,改變並加快每個人對這類計畫的安排。但你在這段時期的經驗是什麼,從中學到了什麼?

答:我在整個過程中,學到了許多。而許多挑戰仍然存在。但關鍵是韌性,是永不放棄,是賦予組織解決任何問題的力量。我們迄今培養的韌性,就是我們能擁有今日成就、占據優勢地位、總是追求成長與進步的原因。

(游樂融譯自2021年6月4日HBR.org數位版文章;編輯附註:為求清晰易讀,本訪談經過編輯與整理。)



湯瑪斯.斯塔克波爾 Thomas Stackpole

《哈佛商業評論》資深編輯。


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