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2021年8月號

釐清顧客目的,是企業最佳的成長引擎

Recognizing Your Customer’s Purpose is Key to Growth
吉恩.康菲德 Gene Cornfield
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想以目的來驅動成長的領導人,不能只想到要激起顧客、員工與股東團結一致,就急著宣布自己的企業目的。你需要更深入地思考三個層次的目的,其中,顧客目的正是成長的關鍵。

許多組織在2020年,都忙著追趕已發展了數十年的趨勢,像是居家工作、網路商務,以及虛擬活動。長期以來是優先要務之一的事,突然成為唯一的優先要務,而有太多企業都發現,自己對此毫無準備。隨著2021年逐步解封,疫情前的其他趨勢,正在顯露它們對疫情之後成功的重要性,包括目的(purpose)、顧客體驗,以及這些趨勢在推動成長上的共同作用。

如今,似乎每個月都會有一家曾以冷靜追求獲利與效率聞名的公司,發布一份新的、充滿感情的目的宣言。雖然這些精心設計的聲明,趕上了利害關係人資本主義的潮流,但公司如果只是想激發顧客、員工與股東團結一致,沒有其他目的,就可能招致負面效果,並錯過最重大的轉型式成長機會。

透過目的來創造獲利的傳統方法,像是巴塔哥尼亞(Patagonia)的「為地球提供1%獲利」(1% for the planet),以及Toms鞋的「買一雙捐一雙」(buy-a-pair-give-a-pair),這些行動除了值得讚揚與日益必要以外,也已證明是許多公司的良好起點。

以法國巴黎銀行(BNP Paribas)子公司西方銀行(Bank of the West)為例來說明〔資訊揭露:這兩家銀行都是作者任職的埃森哲顧問公司(Accenture)的客戶〕。

2018年,西方銀行的領導團隊承諾,停止投資一些產業,像是水力壓裂(fracking)開採頁岩油、煤炭、北極鑽探與煙草業,優先提供資金給可再生能源業,並將它們的金融商品,與特定的理念主張連結在一起。該公司的行銷長班.史圖特(Ben Stuart)表示,在接下來的八個月裡,它們的新顧客成長了37%,這是公司有史以來最強勁的成長,並持續成長25%以上。

但若要充分利用目的來驅動成長,重要的是應該更廣泛地考量目的,而不是只採行社會或環境的理念、永續的實務做法,或是簡潔的目的宣言。

公司若能考慮三個層次的目的,包括公司、品牌與顧客層次,然後,優化本身的產品、人員、流程、政策、技術、營運和指標,以提供與這些目的一致的體驗,公司就能在多個方面表現大幅優於競爭對手,包括成長、獲利能力、差異化、產品類別裡的領導地位、顧客與員工的長期忠誠度等方面。以下指引讀者如何開始著手。

考量三個層次的目的

1. 大P目的(公司)

大P目的說明公司在世界上的角色。通訊巨人威訊(Verizon)的目的是:「我們打造推動世界前進的網路。」(威訊也是埃森哲的客戶。)這幾個字不只描述威訊在做什麼,也指出這麼做的原因。員工可以看到自己的工作帶來更大的影響,顧客也能看到選擇威訊的理由。

如果企業宣布的那個目的,反映出公司與顧客有一致的目的,而不只是公司為顧客做了什麼,這樣的公司目的最能激勵顧客。舉例來說,埃森哲的目的就是:「實現技術與人類才智的承諾」。這描述我們員工與客戶每天一起做的事,有助於指引全球數百萬名員工(我們與我們客戶的員工)的決策與行動。

如果企業聲明的目的,反映出公司與顧客有一致的目的,而不只是公司為顧客做了什麼,這樣的公司目的最能激勵顧客。

2. 中P目的(品牌)

大P目的說明公司在世界上的角色,而中P目的描述公司在顧客生活裡扮演的角色。只有一個品牌的公司,可能會選擇讓公司目的與品牌目的一樣。公司也可能選擇讓公司目的與品牌目的不同,尤其如果公司有多個事業部,各自服務不同的顧客需求,更是如此。

舉例來說,金百利克拉克(Kimberly-Clark,也是埃森哲的客戶)為旗下的嬰兒紙尿布品牌「好奇」(Huggies)設定特殊目的:「幫助人們度過嬰兒期的各種未知情況。」這段目的宣言,完全反映了「好奇」的顧客尚未獲得滿足、或許還未言明的需求,這個需求已超出紙尿布的範疇。因為這個宣言,新手父母可能會覺得「好奇」了解他們,進而對「好奇」產生信心,最終選擇這個品牌。

但這個目的,並不適合金百利克拉克旗下的其他品牌,像是舒潔(Kleenex)、Cottonelle、利清爽(Depends)或靠得住(Kotex),因為在顧客的生活裡,這些品牌扮演不同的角色。

重要的是,前述那類可提升公司動機的目的宣言,也拉高了顧客的期望。公司聲明的目的,就是做出的承諾。因此,如果公司不改變本身的營運方式,以符合自己聲稱的目的,而本身的行動顯得言行不一,那麼就容易被指責為只是表面展現美德(virtue-signaling)、漂綠(green-washing)或說謊。

隨著社群媒體的傳播速度與影響範圍擴大,企業領導人可能會發現遭遇到公關風暴,卻不知道造成的原因。

許多企業都曾歷經慘痛教訓,包括航空公司、銀行、製藥公司、零售商,以及社群媒體公司本身。它們不僅股價與營收受損(這些都可以在未來幾季彌補回來),還失去顧客信任、品牌資產、信譽與未來的營收潛力,而這些可能永遠無法恢復。如果這些公司讓本身的實務做法與政策,與自家的目的與承諾,更妥善地調整朝一致方向努力,或許就能避免這樣的傷害。

3. 小P目的(顧客)

雖然被稱為「小P目的」,但迄今它對公司業績與市場領導地位的影響最大。

顧客目的,是所有可能促使顧客與你公司接觸往來的意圖、需求、問題或期望的結果。你可以從類似「我需要……」「我想要……」「我可以如何……」或「你是否可以……」開始思考。

這些需求構成你的「顧客目的組合」。公司的團隊若能深入了解顧客目的組合,比他們了解公司的產品組合更重要。為什麼?因為每次顧客達成他們的目的,就會為任何為他們這麼做的公司創造價值。這個價值的形式,可以是營收、支出比重、忠誠度、擁護、終身價值等。

你顧客目的組合中的每個目的,都是一段現代顧客歷程的終點。每個目的都是一個核心,圍繞著這個核心來設計顧客體驗。每一個目的都反映一個結果,每當一名顧客達成了這個結果,這個結果就會為你的事業創造價值。

愈來愈多企業使用顧客績效指標(Customer Performance Indicator,CPI,可參考本刊官網的數位版文章〈你該開始追蹤的最重要指標〉),來衡量它們在協助顧客實現目的方面的成效,以及因此而提高了多少企業關鍵績效指標(KPI)的表現。

打造目的為導向的體驗

就和目的一樣,另一個重要性快速增加、定義卻不明確的商業趨勢,是顧客體驗。如果請領導人說明這個詞的含意,大多數領導人可能會提到「外觀與感覺」。但是,體驗並不是指網站、應用程式或商店的外觀或感受,體驗是指,顧客在追求對他們重要的目的時,會有哪些反應與感受。

如果公司能夠恰當地理解顧客的目的,並讓他們很容易達成那個目的,顧客會體驗到興奮、期待、喜悅、信心、安心,或是滿足。如果公司沒有讓顧客很容易達成目的,他們會感到困惑、沮喪、生氣,或是憤怒。

應用在數位接觸點或印在實體物件上的像素,無論多漂亮,對顧客體驗的影響都很小。重要的是,顧客是否能輕易達成他們想要的目的。

你組織的成長與成功,最終取決於顧客能夠達成他們的目的,所以你首先要能了解哪些東西對他們最重要,包括在這世界上、在他們的生活中,以及你提供的特定情境下,對顧客最重要的是什麼,而了解這一點的方式,是運用探索性民族誌研究(與個人的開放式討論、觀察會議,或顧客日誌)。從這些研究得到的見解,可作為參考,用於打造你的公司目的、品牌目的、顧客目的組合、CPI,以及新的產品與體驗。

提出新體驗概念,並排定優先順序

請使用你透過研究找出的顧客目的組合,來提出新的體驗概念,以便讓顧客達成他們的優先目的。盡可能多產生構想,直到你至少有二十到一百個概念可供考慮時,再做出判斷。分別評估每一個概念,評估標準是根據對顧客的潛在影響(CPI),以及對你業務的潛在影響(KPI)。

每次顧客達成他們的目的,就會為任何為他們這麼做的公司創造價值。這個價值的形式,可以是營收、支出比重、忠誠度、擁護、終身價值等。

然後,找出每個概念需要的能力或相互依賴關係(數據、技術、營運、組織、法規等),與你公司當前的狀態做比較。許多概念仰賴同樣的能力或相互依賴關係。因此,請分析在實現具有共同能力/相互依賴關係的多個概念時,會對顧客/業務產生的集體影響,以及相關的成本/複雜性,以便為這些概念排出優先順序(最創新與最有價值的概念,往往是最困難或最昂貴的;將它們與其他具有同樣相互依賴關係的概念一起考慮,這麼做有助於為它們全體提出合理的商業理由)。

這產生幾個重要的結果,包括:

• 針對顧客目的所設計的新顧客歷程,這些歷程的差異化因素,在於它們包含的體驗概念。

未來狀態體驗藍圖,這是一個主視圖,用以綜合呈現你的新顧客歷程、頂級體驗概念、所需能力、CPI/KPI影響,以及其他關鍵屬性,而所有這些要素所處的背景脈絡,都是與顧客目的和商業價值一致的未來顧客生命週期。

一個分階段的投資與實現計畫,提供路線圖來說明何時執行每個概念與功能(能平衡影響與成本),並優化跨職能內部團隊長期協調工作的方式,以便一再實現未來要達到的各階段的狀態。

這些及相關的物件,有助於讓員工與投資案,都聚焦在對顧客與公司業務最重要的事物上。它們能促使最初的價值快速產生,然後,隨著新功能與概念的推出,每一季都能依序產生價值。這將持續增加公司的差異化,並為顧客、股東、社區,以及其他任何與你一致的理念,都創造價值。

如果員工不只把工作當成為公司創造獲利或賺薪水,還有其他目的,就能帶來一種更大的意義感,影響到員工留任率與顧客觀感,也會影響到終身價值等指標。

讓員工角色與目的方向一致

每個團隊與員工的工作,以及他們的日常任務,如何與你聲明的目的有一致方向,這些都應該記錄下來、溝通傳達,並反映在訓練、持續的營運實務與政策中。團隊與員工也應為一個或多個指標負責,這些指標反映他們的工作,如何促成實現這些目的(在這方面可以運用CPI)。

雖然員工常會對嚴格界定的工作說明書,或要接受績效評估而感到不悅,但是,如果員工不僅把他們的工作當成只是要為公司創造獲利,或賺進自己的薪水,還有其他目的,如此就能帶來一種更大的意義感,影響到員工留任率與顧客觀感,也會影響到滿意度、忠誠度與終身價值等指標。

組建團隊,以達成顧客目的

安排工作時,如果按職能(行銷、業務、服務等)或管道(網路、電子郵件、搜尋、商店、電話客服中心等),來劃分工作,會阻礙成功。

相反地,應針對具體的顧客目的或含義豐富的顧客區隔,來組成各個團隊。讓產品行銷(可能來自多個擁有相同顧客目的或區隔的產品)、銷售與服務的人員,加入體驗設計師與開發人員,內容架構師與作者,數位媒體、電子郵件與電子商務的專家,以及其他領域如商店或第三方配銷商的代表,所有人做為單一團隊來營運。

每個跨職能團隊,要負責達到成果,而所謂成果,是指他們協調一致方向要滿足的目的/顧客,並對相關的CPI與KPI負起責任。他們在以下領域累積深厚的專業知識:目的、同樣擁有這個目的的顧客區隔,以及他們之間的異同處。

各團隊根據需要,來界定超越了管道與組織邊界的顧客歷程。他們運用敏捷法的協作方式,來設計、建立、營運與優化體驗與內容,好讓盡可能最多的顧客完成他們的歷程,達成他們的目的,並為企業創造價值。

改造營運,以提供新的體驗

大多數公司的營運作業優化,是為了提高效率,這往往導致與顧客的摩擦,或是阻礙員工提供更好的體驗,而所有這些都對成長不利。你必須調整營運流程與技術平台,以擴大你的系統與員工,能提供你藍圖上規畫的那種體驗的能力。

利用數據與人工智慧,按照每個顧客的偏好,大規模地量身打造個人化的歷程與體驗。透過「無領導人」的技術架構與雲端平台,加速進度與降低成本。因此,你不應以犧牲成長為代價,來優化以提高效率,而應盡可能以高效率的方式優化,以追求成長。

由目的來引導、以顧客為中心、由體驗驅動、採用數據/人工智慧,以及技術規模化的成長策略,需要採取新的心態,而不只是需要新的工具組或技能組合。但這種轉型,包括文化、營運與結果的轉型,是從更廣泛地考量目的開始著手。

這種轉型不只聚焦在你做生意的原因,還有你做生意的方式。當你這麼做,顧客會很樂意成為你的成長引擎。

(王怡棻譯自2021年5月20日HBR.org數位版文章)



吉恩.康菲德 Gene Cornfield

埃森哲互動公司(Accenture Interactive)高科技產業全球領導人。他也領導埃森哲全球跨產業行銷長同儕團體。


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