電子商務將是零售業的疫後新未來

How E-Commerce Fits into Retail's Post-Pandemic Future
凱西.葛拉姆林 Kathy Gramling , 傑夫.歐舍爾 Jeff Orschell , 約書亞.切諾夫 Joshua Chernoff
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HBR Staff / contrastaddict / Stocksy / Getty Images
疫情帶給我們最大的教訓,就是曾經你以為可以慢慢調整,或是永遠不會改變的常規,會在一夕之間改變。對零售商來說,電子商務的重要性急升,突然成為攸關存亡的關鍵,否則根本追不上消費者的變化。安永的未來消費者指數也呈現了這項事實。本文作者在援引安永的數據之餘,也提醒零售商,規畫電子商務策略時,應具備何種思維?

如果說,我們去年學到了什麼,就是事情可能說變就變,包括:有些變化,我們原本以為可以花好幾年時間,為那些變化做準備;有些行為,還有我們對自己和組織的期望,原本我們以為,這些都不會改變。我們的生活方式、工作方式,以及我們身為消費者的購物方式,也都是如此,一夕改變。

「安永未來消費者指數」(EY Future Consumer Index)從這次疫情的早期開始,調查了數千名消費者,結果在2021年初發現,美國有80%的消費者,至今的消費方式仍在改變。其中60%造訪實體商店的次數,仍比疫情之前少,43%更常在線上購買他們過去在實體商店購買的產品。而新冠肺炎最重要的影響之一,在於許多人發現,只要有網路連線,地理位置的影響已變得沒那麼重要。這種彈性讓更多消費者得以搬離市中心;最新的安永未來消費者指數資料顯示,26%的受訪者打算搬到人口較不稠密的地方,高於2020年4月的22%。

我們使用安永的EY Embryonic平台之後也發現,幾乎在一夜之間,電子商務策略的地位就改變了,這原本總是列在所有零售商三年計畫裡的最優先事項之一,現在成了度過全球疫情亟需的生命線。我們發現,零售商從2020年5月到7月,對電子商務的投資、收購與合作金額,約為一百億美元。這些投資項目涵蓋以實現最後一哩服務的物流能力、輕資產營運方式〔例如幽靈廚房(ghost kitchen,這種餐廳只有廚房設備,但沒有內用區)〕與幕後商店(dark store,專門處理線上購物的零售物流配送中心),以及一些針對人工智慧與區塊鏈數位功能的產品組合投資。

對某些零售商來說,過去這一年加速先前已有的創新做法。但對許多其他零售商來說,這一年促使他們重新設定,原本對消費者需求及數位商務未來的想法。

你想要打造什麼樣的消費者體驗?

要在電子商務領域成功,你的思維必須比電子商務更寬廣。零售商必須先自問的核心問題,並不是「我必須做哪些電子商務投資?」而是「我必須提供怎樣的消費者體驗?」

對許多長久以來心態固定在實體商店的零售商來說,這是一場文化變革。消費者體驗迅速改變,過去的體驗,是根據店內購物的交易過程,現在則是植根於深入、持續、豐富的關係。身為零售商,必須打造出一個交織多種要素、對你的目標消費者有意義的購物歷程,而且你建立購物管道,包括電子商務的生態系統時,使用的方式,必須要在這個歷程當中提供價值。

在如今的環境下,考慮消費者的整體購物歷程特別重要,因為隨著疫情持續變化,人們的社會需求,像是要有社群感,會影響到他們的購買習慣。雖然轉向線上購物的改變可能會持續,但在疫情後想進行社交互動的渴望,可能會促使人們回到實體商店。有個例子是:安永未來消費者指數發現,有38%的消費者打算增加網路購物,並造訪能提供絕佳體驗的店面。

零售商如果想提供符合消費者需求的購物歷程,就必須了解由「體驗」引導的能力,在未來有哪些發展。在這樣的未來中,電子商務是一大關鍵。但重點不僅在於上網,還必須妥善執行,並不斷思考,如何讓實體購物順利納入消費者的整體購物歷程中。

那麼,零售商該如何思考這種整合良好的消費者歷程,而電子商務又該如何融入其中?以下提出一些核心問題,有助於界定各種關於投資與營運模式的決定。

■ 我是否有一個敏捷、可視情況調整的科技平台,而且,這個平台了解每個消費者歷程都不一樣?

■ 我的組織結構裡的各部門,是否能避免各自為政?各部門如果各自為政,會造成電子商務、促銷、店面營運、供應鏈和行銷等彼此孤立,以致破壞購物體驗。

■ 我是否已考量過商品供應的一致性,也就是考慮哪些產品要在線上銷售、哪些放在實體店面,以及產品只陳列在某個銷售管道是基於什麼理由?

■ 我如何能在價格有競爭力的同時,也維持獲利?舉例來說,我要如何把衝動購物引進網路環境裡?商店陳列與促銷,對這一點能發揮什麼作用?

■ 我該如何協調促成消費者歷程從數位走向實體、再回到數位?

■ 最後,我要如何維持這整個歷程,一直到消費者抵達家門?

一切的重點,歸結於交付產品和服務

電子商務的成功,有賴最後一哩

現在的消費者不喜歡藉口,特別是在可取得性及便利等方面。安永未來消費者指數發現,美國消費者只有五分之一(21%)表示,會原諒零售商與品牌因新冠肺炎而使服務受影響。換句話說,如果訂單無法準時交貨,疫情已不再是合理的藉口了。目前由於線上購物激增,零售商競相爭取最後一哩的有限運送能力。2020年的「黑色星期五」購物活動,很多人等了好幾個星期才收到貨品。即使是最先進的電子商務能力,也無法掩蓋完成交貨的重要性,因為交付商品及服務,成為整個體驗的基石。

店面成為購物的訂單履行中心

安永消費者未來指數發現,未來會有37%的美國消費者更常在線上購物、到實體店面取貨。但買家要當心:未來如果停車場塞爆,或是當地店面的庫存不足以因應網路購物量,路邊或店面取貨的吸引力就會迅速下降。因此,把店面當成訂單履行中心,或許是個有效的策略,但前提是,各個系統與事業單位能彼此溝通良好,以實現這項承諾。隨著服務規模擴大,零售商也必須提升本身維持一致體驗的能力。

不論消費者的行為如何不斷改變,零售商都必須做好準備,要持續與顧客建立更深、更強的關係,無論在網路上或實體面對面時,都要做到這一點。

(林俊宏譯)

作者觀點不一定代表安永或全球安永組織其他成員的觀點。



凱西.葛拉姆林 Kathy Gramling

安永美洲(EY Americas)消費產業市場主管。


傑夫.歐舍爾 Jeff Orschell

安永美洲消費零售主管。


約書亞.切諾夫 Joshua Chernoff

安永巴特儂顧問公司(EY-Parthenon)美洲區常務董事。


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