共同價值觀才能造就高績效團隊

High-Performing Teams Start with a Culture of Shared Values
格雷格.賽特爾 Greg Satell , 凱西.溫斯多 Cathy Windschitl
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Tim Robberts/Getty Images
知名顧問公司麥肯錫曾鼓勵企業客戶發起「人才爭奪戰」。本以為如此一來,可以推動公司的高績效,但事與願違,甚至把恩隆這家知名企業往毀滅之路推了一把。難道,投資優秀人才是錯誤的策略嗎?本文點出,組織的高度多元化,才是促進改革與創新的關鍵,而如何讓文化背景、思想各異的人才,朝共同的方向努力?公司建立的價值觀與文化,就是重要推手。

未來十年,經理人將面臨前所未有的挑戰。不令人意外的是,許多領導人會選擇把重點放在變革的策略層面。但同樣重要的是,應推動以技能為基礎的轉型,創造背景夠多元的團隊,以保持活力充沛和創新,同時維持足夠的包容性和凝聚力,以創造成效。這說起來比做到容易。

數十年的研究顯示,多元團隊雖然常能創造高績效,但也會面臨障礙與阻力。經理人若是設法重塑本身的工作人力,卻沒有先體認到不同背景帶來的各種挑戰,就會面臨深陷衝突與對立之中的風險,因而損害了工作成效。

我們對全球績效最高的一些公司提供建議,指導他們加速推動轉型與成長,我們從這些經驗中發現,成功的領導人努力找出共同價值觀,並在共同基礎上建構變革。這意味經理人不僅需要評估各項技術性的技能,也要清楚溝通說明組織的共同使命,並雇用會受到啟發,以發揮才能,來達成這些使命的員工。

絕佳團隊的條件

1997年,麥肯錫顧問公司(McKinsey)發起一場「人才爭奪戰」(War for Talent),建議客戶專注於招募並留住「最優秀、最聰明的人才」。它們建議,公司應建立吸引人的「員工價值主張」,投資A級員工,培養B級員工,並迅速排除C級員工。

情況不久就清楚顯示,這種做法無法產生成果,因為不恰當的獎勵誘因,帶來意外的結果。其實,有重大證據顯示,這種做法促成恩隆(Enron)的毀滅性文化,最終導致這家公司的覆滅,因為這種做法強調個人績效,而非團隊績效,鼓勵員工破壞同事的表現。這件事的教訓是,成果來自團隊而非個人,特別是一些高價值工作,像是創意工作、複雜的分析及科學研究。

幸運的是,有很多研究在探討,團隊應如何能運作才會最好,以及什麼因素讓團隊能表現得最有效率及生產力。在一份範圍廣泛的研究中,麻省理工學院(MIT)及卡內基美隆大學(Carnegie Mellon)的科學家發現,高績效團隊的成員都擁有高社會敏感度、各成員輪流發言,而且會納入女性成員。

然而,任何團隊最重要的特質,或許就是成員能貢獻多元的才能、經驗及觀點,這讓團隊可探索的各種可能性極大化,並產生更聰明、更創新的解決方案。不過,建立成員可以一起良好運作的多元團隊,是需要很努力去克服的挑戰。領導人不應低估這個挑戰。

多元性的矛盾

多元性常被視為與績效有衝突;一旦領導人達成季度目標數字,就會規避多元性。然而,證據強烈顯示,多元性可以改善績效。

一項研究發現,相較於客觀上具備良好解決問題能力的人組成同質性群體,多元群體更能妥善解決問題。另一項模擬市場的研究顯示,種族多元性能緩和定價過高的問題。麥肯錫顧問公司的一份報告,研究位於多個國家及產業的366 家上市公司,結果發現,種族與性別較多元的群體,表現遠優於其他群體。另外還有許多例子。

然而,儘管多元性的好處顯而易見,但挑戰也很明確。我們天生就會對那些被我們視為「非我族類」的人抱持敵意。在一項研究成年人的實驗中,參與者被隨機分配到「花豹」及「老虎」組,而功能性磁振造影顯示,參與者對另一組成員有敵意。類似的結果,也出現在五歲孩童、甚至是嬰兒的研究中。部落主義(tribalism)在一定程度上,是不可避免的。

這些緊張關係如果不處理,可能會阻礙產生績效。例如,美國西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management, Northwestern University)及史丹福大學商學研究所(Stanford Graduate School of Business)的研究人員,將大學生分組,來破解一個謀殺案謎團,相較於多元的小組,凝聚力強的小組更能達成共識,並對自己的解決方案有信心,但他們判斷錯誤的機率也比較高。

領導人必須設法排除萬難,建立夠多元的團隊,以便創新,同時凝聚力也要夠高,才能順利運作。我們與高績效組織共事的經驗顯示,打造這種團隊的最佳方法,就是建立擁有強大共同價值觀的文化。

建立共同使命及共同價值觀

價值觀與績效的關聯,並非總是顯而易見的。但若考慮到文化與價值觀攸關企業如何達成使命,情況就很清楚了:價值觀是策略意圖的關鍵組成要素。舉例來說,蘋果公司的史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)在整個任內,致力結合設計與科技,這就是一種吸引顧客與人才的價值觀。現任執行長提姆.庫克(Tim Cook)近來也用同樣的方式,一直善用重視隱私的價值觀。

同樣地,改變價值觀釋出的訊號,也有助於吸引新的專業領域人才。人工智慧領域正是如此,數十年來,這個領域一直以「用人唯才」的價值觀自豪。然而,當人工智慧產業在明顯遭遇嚴重的倫理道德挑戰時,致力嚴肅看待這些問題,有助於吸引一些組織加入人工智慧伙伴計畫(Partnership on AI),像是美國公民自由聯盟(America Civil Liberty Union)和英國皇家國際事務研究所(Chatham House)等組織。

但重要的是,領導人必須了解,致力於價值觀必然會伴隨著成本及限制。百年來我們一直合作的一家公司,向來供應高品質的產品,並贏得倫理與卓越的名聲。由於科技的顛覆破壞,這家公司必須雇用擁有多元技能與心態的員工。

他們的挑戰有兩方面。首先,領導階層必須開誠布公地討論,應如何採取不同的營運方式。其次,它們必須向外界傳達,這項變革是認真的。管理這項變革需要最高層領導人持續投入,以確保達成理想的結果。

高績效文化是一段旅程,不是終點

嚴格說來,價值觀就是企業如何達成自身使命的做法。要達成任何重大目標,就需要能力,而其中一些最重要的能力,就是組織人才具備的能力。然而,儘管技能可讓企業達成使命,但兩者是分開且截然不同的。價值觀是一切的中心。

雇用人來做你想要做的事,與雇用已認同你想要事物的人,這兩者有一個根本性差異。任何技能的價值,會隨著時間而減損。在另一方面,認同你的使命與價值觀的人,可取得達成你們共同目標所需的技能。

我們從協助發展高績效組織的工作當中發現,每項策略都需要特定的能力,這些能力來自相關的人員。這些人又有自己的需求與小缺失、小缺點、夢想等。領導的藝術不再只是規畫,並指導行動,還要啟發並賦予人們權力去實踐信念。

在今日具有破壞性的市場中,每個組織都必須吸引、培養,並留住具備多元技能與觀點的人才。決定成敗的關鍵,不在於制定工作說明及薪酬方案,而在於有能力闡述一個更高遠的企業目的。這一切的第一步,就要從清楚的共同使命感與價值觀開始著手。

(潘東傑譯)



格雷格.賽特爾 Greg Satell

國際級主講人、顧問,著有暢銷書《層層推進:如何創造可推動改造式變革的運動》(Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change)。他之前的著作《創新之道》(Mapping Innovation),獲選為2017年最佳商業書籍之一。


凱西.溫斯多 Cathy Windschitl

管理顧問與主管指導公司Proteus 的實務總監,她與全球性組織的高層團隊合作培養人才、加速組織轉型,並推動成長。


本篇文章主題人才管理