透過討論激盪思考！50位台灣領導者齊聚，接受「哈佛式個案教學」決策訓練

7月17日週六，全台灣仍在Covid-19新冠肺炎疫情的三級警戒中。一早九點，從台北到高雄，共50位企業領導人與高階精英，仍準時坐到電腦螢幕前，參加由《遠見》、《哈佛商業評論》舉辦的「領導者學程一期」的第一天線上課程。

參與課程的領導人均是各行各業精英。包括知名企業家，如歐萊德董事長葛望平、金元福包裝執行長陳郁卉、康那香總經理戴秀玲、明昌國際工業董事長張庭維、志鋼金屬總經理郭治華、高雄市產業發展協會榮譽理事長龔俊吉、瑞儀光電營運長張紋祥等。知名企業家族二代、三代也有好幾位，如台中精機董事長特助黃怡穎、東台精機協理嚴璐等。

教育界精英，則有長榮大學校長李泳龍、與四季藝術兒童教育機構創辦人唐富美。醫界參加名單則有板新醫院行政副院長饒瑞瑛、彰濱秀傳醫院院長黃士維等。知名律師、台灣尤努斯基金會董事長蔡慧玲也全程參與。

哈佛式個案教學：訓練領導人的最佳方式

這麼多精英利用週六休假，上線學習什麼呢？答案是《遠見》、《哈佛商業評論》於今年首次推出的「個案教學」（case study）學程。

「個案教學」是全球商管教育名列前茅的哈佛商學院，最享譽國際的獨特訓練方式。將真實企業的經營情境與抉擇難題，寫成企業個案，由老師帶領學員，不斷互動討論，從不同角度、多元觀點，刺激學員思考，從中訓練決策思維的能力，已是全世界公認最佳的領導人才培育方式。過去多年來，台灣不少大學的商管學院均會指派優秀教授，前往哈佛大學商學院，學習如何撰寫個案、如何進行個案教學。

哈佛商學院於99年前創辦的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review），至今已是世界最前瞻、最有國際觀的管理雜誌。《哈佛商業評論》承襲哈佛商學院的特色，每期均有一篇「個案研究」文章。當15年前，遠見・天下文化事業群將《哈佛商業評論》引進台灣發行繁體中文版時，就進一步將雜誌上的個案研究，引進台灣。

約三年前，《哈佛商業評論》更進一步與全台各大學的知名管理教授們協作，依據《哈佛商業評論》個案撰寫方式，以本土企業為研究對象，撰寫更貼近台灣經營環境的本土個案，發表於《哈佛商業評論》上。本個案研究團隊由今年一月從學校退休的台大國際企業學系教授李吉仁發起與帶領，投入的教授群橫跨各校，包括台大，政大、元智、清大、暨大、逢甲、成大等。李吉仁教授相當重視個案教學方法，在擔任台大EMBA執行長，即引進哈佛個案教學方法，強調以學習者為中心，設計EMBA的課程與制度。

每期領導者學程，六位老師親自授課個案

三年來，台灣各校教授們一共產出約二十篇本土個案，刊登在《哈佛商業評論》上。每一篇均是教授團隊們，耗時半年以上的研究、討論與撰寫。為了讓各校教授們的成果可以跟台灣讀者分享，因此本刊邀請執筆的教授們，親自授課自己撰寫的個案，這正是「領導者學程」的緣起。

每一期學程，由六個執筆教授，親自授課六個個案。7月17日的週六課程，即是領導者學程第一期第一天的上課場景。第一期授課老師包括：台大進修推廣學院院長謝明慧、台大工商管理系暨商學研究所教授郭佳瑋、元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳、成大國企所教授張紹基、清大科管所教授丘宏昌、暨大國企系副教授駱世民。

由於個案教學強調互動與討論，每一班最多50人。這樣的課程在坊間可說絕無僅有，也是《哈佛商業評論》可以提供給台灣的最大價值之一，因此一推出即滿席。第二期領導者學程目前正招募中，上課時間是10月、11月、12月的三個週六。（立即報名第二期秋季班）

《哈佛商業評論》繁體中文版團隊絞心苦思，與老師討論課程結構、設計高規格線上教學環境、規劃小組助教制度。最終，第一堂課於披星戴月地努力之下如期舉行。50位領導者學員準時上線，跟隨當天兩位名師的引領，開展一整天的燒腦之旅。

吳相勳〉金牛產品與明星產品的資源分配

元智吳相勳老師，負責早上的課程，探討的個案是富利租賃，面臨該搶攻自助租車或鞏固長租的抉擇時，如何決策？長租事業是公司的金牛產品，自助租車可能是未來的明星商品，資源該怎麼擺？（個案研究原文：該投資哪一個未來？）

課程一開始，吳相勳主任說明即跟學員說明，個案教學有四大特色：

• Ｗisdom智慧：結合個人與他人經驗。
• Insight洞察力：從複雜的事件中歸納關聯性
• Structure架構：建構思考與學習的框架
• Engagement互動：觀點交流激盪、集眾人成智庫

取上訴四個英文字的字首，就是ＷＩＳＥ，變成更有智慧的領導人。

吳相勳在三個半小時的授課中，帶領學員針對個案如何分配資源，進入深度思考。三次漸進式討論：從個人角度對個案的初步理解，提出第一次觀點交流；透過探討行業現況與趨勢分析，進入第二層思考深度；進入第三層次則是拓寬判斷準則，納入新舊事業體的關聯性，再次突破想法的限制。

一位學員分享，自己曾參與過金牛產品舊事業的營運，也參與過公司開發明星產品新事業，都必須在公司規定的ROI之下，爭取必要資源。本次課程中對他的最大啟發是，在操作新與舊之間，能以更高和更深的思維，分別在供給面和需求面找出綜效點。

張紹基〉公司盈餘該發股東？還是投資明星事業？

下午的課程則由成大張紹基教授指導。個案以大同公司為本，探討一家老牌家電龍頭公司，已多年沒有獲利，好不容易獲利後，到底該分配盈餘給股東？還是該投入未來明星產業太陽能？（個案研究原文：搶進商機或守住成果？）

張紹基帶領學員進入三層次的討論。歷經幾年的慘澹經營，家電部門終於有些盈餘，但再生能源部門領導人認為應乘勝追擊，投資興建太陽能發電廠，認同這個產業潛力的董事長，甚至想到「私募」這個籌資管道。然而，其他董事們、同事，股東又怎麼看呢？

張紹基讓學員角色扮演，分別從董事長、財務長、家電總經理、新事業體、大股東、小股東等角色去思考。甚至讓學員扮演投資法人，他們會問什麼問題？

整個下午，台達電總財務長王淑玲全程聆聽分組討論與學員報告，最後發表30分鐘的分享，以她30多年的財務經驗，觀察學員們對這個個案的討論，有哪些思考不週的地方。業師的分享，讓整場討論進入最高潮。

台達電總財務長王淑玲分享，課程來到最高潮

王淑玲並分享台達電的做法。台達電持續重視研發，目前研發經費已高達8％，非常高。台達電扶植新事業，初期均只看營收成長率，不看獲利。原有的獲利單位（所謂金牛）每年得到應有的利潤後，會回饋一定比例的利潤給總部平台，再由平台撥預算扶植新事業，這樣做，使得新舊事業間不會有利益矛盾與衝突。而台達電扶植的新事業，有些長達二十年仍在虧損，也仍持續長遠投資，絕不短視。王淑玲總財務長的實務分享，讓整個課程來到最高潮。

如果，2020是全世界共同學習危機管理的一年；那麼，2021就是全臺灣企業家共同精進決策應變的一年。藉由個案討論，與企業精英共同淬鍊思考力，期望回到企業後，能帶領團隊做出更明智、更創新、更有價值的決策！